Exit Strategy โดย Ben Bernanke

คอลัมน์ มองซ้าย มองขวา โดย ภาวิน ศิริประภานุกูล pawin@econ.tu.ac.th ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 28 กันยายน พ.ศ. 2552 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4144

หากยังพอจำกันได้ เมื่อราวๆ 3-4 เดือนก่อนเราเริ่มได้ยินคำถามเกี่ยวกับ Exit Strategy ออกมาจากผู้คนในแวดวงตลาดหลักทรัพย์ของประเทศสหรัฐอเมริกา โดยคำถามดังกล่าวแสดงความกังวลเป็นอย่างยิ่งต่อการถอนนโยบายการเงินในลักษณะขยายตัวของธนาคารกลางสหรัฐออกไปจากระบบเศรษฐกิจ

ผมคิดว่าความกังวลในเรื่องดังกล่าวเริ่มมีความเบาบางลงไปแล้วระดับหนึ่ง เนื่องจากการออกมาพูดย้ำๆ อย่างต่อเนื่องของกลุ่มผู้กำหนดนโยบายการเงินในธนาคารกลางสหรัฐว่ามันยังไม่ถึงเวลาที่เราจะต้องมานั่งกังวลเกี่ยวกับเรื่องดังกล่าว เนื่องจากธนาคารกลางสหรัฐยังมีความจำเป็นที่จะต้องใช้นโยบายในลักษณะขยายตัวต่อไปอีกระยะหนึ่ง

นอกจากนั้น เรายังได้เห็นบทความในส่วนการแสดงความคิดเห็นของหนังสือพิมพ์ The Wall Street Journal ในวันที่ 21 กรกฎาคม 2552 ของ Ben Bernanke ผู้ว่าการธนาคารกลางสหรัฐ (ตอนนี้ยังคงหาอ่านได้อยู่ในเว็บไซต์ของหนังสือพิมพ์ฉบับดังกล่าวครับ) ซึ่งผมคิดว่าให้ความกระจ่างระดับหนึ่งเกี่ยวกับเครื่องมือต่างๆ ที่ทางธนาคารกลางสหรัฐมีอยู่ เพื่อใช้ในการถอนนโยบายการเงินในเชิงขยายตัวออกไปจากระบบเศรษฐกิจ

ความกังวลเกี่ยวกับ Exit Strategy ของผู้คนนั้นเกิดขึ้นจากการอัดฉีดสภาพคล่องระดับสูงเป็นประวัติการณ์ของธนาคารกลางสหรัฐ เพื่อใช้ต่อกรกับสภาวะวิกฤตเศรษฐกิจในรอบที่ผ่านมา โดยเราสามารถมองถึงระดับของการอัดฉีดสภาพคล่องดังกล่าวผ่านการเปลี่ยนแปลงของปริมาณฐานเงินในประเทศสหรัฐอเมริกาครับ โดยตัวฐานเงินนี้นับรวมปริมาณธนบัตรและเหรียญกษาปณ์ที่หมุนเวียนอยู่ในระบบเศรษฐกิจของประเทศ

จากฐานข้อมูล FRED ของ Federal Reserve Bank of St. Louis (download ข้อมูลได้ฟรีครับ) ข้อมูลปริมาณฐานเงิน St. Louis Adjusted Monetary Base ในระบบเศรษฐกิจสหรัฐอยู่ที่ระดับ 875,957 ล้านเหรียญสหรัฐ ในช่วงปลายเดือนสิงหาคม 2551 และพุ่งขึ้นสู่ระดับ 1,772,416 ล้านเหรียญสหรัฐ ภายในระยะเวลา 4 เดือน โดยตัวเลขฐานเงินดังกล่าวล่าสุดอยู่ที่ระดับ 1,785,432 ล้านเหรียญสหรัฐในช่วงต้นเดือนกันยายนนี้ครับ

โดยปกติตัวเลขปริมาณฐานเงินในประเทศสหรัฐอเมริกานั้นจะเพิ่มขึ้นในระดับสูงกว่าอัตราเงินเฟ้อเพียงเล็กน้อยเท่านั้นในแต่ละปี นั่นคือในอัตราราว 3-5 เปอร์เซ็นต์ต่อ 1 ปี แต่ตัวเลขการเปลี่ยนแปลงของฐานเงินในช่วงที่ผมกล่าวถึงนี้เพิ่มขึ้นกว่า 100 เปอร์เซ็นต์ในช่วงเวลาเพียงแค่ 1/3 ของปีเท่านั้น

ถ้าท่านผู้อ่านติดตามสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของประเทศสหรัฐอเมริกาในช่วงเวลาดังกล่าวก็อาจจะไม่แปลกใจมากนักเกี่ยวกับการเพิ่มขึ้นของปริมาณฐานเงินนี้ เนื่องจากธนาคารกลางสหรัฐได้เข้าไปให้ความช่วยเหลือในลักษณะของการอัดฉีดสภาพคล่องให้กับสถาบันการเงินยักษ์ใหญ่หลายแห่ง รวมไปถึงกิจการผลิตสินค้าบางกิจการ โดยสภาพคล่องที่อัดฉีดเข้าไปนั้นทั้งหมดเกิดจากการพิมพ์ธนบัตรขึ้นมาใหม่ ไม่ใช่การกู้ยืมเงินมาจากตลาดเงินภายในประเทศ

การอัดฉีดสภาพคล่องระดับนี้ในช่วงเวลาวิกฤตมิได้ก่อให้เกิดแรงกดดันต่ออัตราเงินเฟ้อของระบบเศรษฐกิจสหรัฐแต่ประการใดครับ โดยอัตราเงินเฟ้อที่ผมคำนวณมาจากข้อมูลดัชนีราคาผู้บริโภค (CPI All Items Less Food and Energy, Seasonally Adjusted) ของอเมริกาอยู่ในระดับต่ำกว่า 0.3 เปอร์เซ็นต์ต่อเดือนมาตลอดนับตั้งแต่ช่วงเดือนสิงหาคม 2551 มาจนถึงเดือนสิงหาคม 2552 ซึ่งมิได้มีความแตกต่างจากอัตราเงินเฟ้อในช่วงเวลาปกติแต่อย่างใด

เราสามารถอธิบายได้ว่า การอัดฉีดฐานเงินดังกล่าวเกิดขึ้นพร้อมๆ กับการหดตัวลงอย่างรวดเร็วของค่าตัวคูณทางการเงิน (money multiplier) ที่ผมเคยเขียนถึงในช่วงปลายปีก่อนครับ โดยปกติแล้วฐานเงินจำนวน 1 ดอลลาร์สหรัฐจะสร้างปริมาณเงินในระบบเศรษฐกิจในปริมาณมากกว่า 1 ดอลลาร์สหรัฐจากการหมุนของเงินผ่านมือผู้ซื้อผู้ขายสินค้าในระบบเศรษฐกิจ

ในช่วงเวลาปกติ การเพิ่มธนบัตรจำนวน 1 ดอลลาร์สหรัฐเข้าไปในระบบธนาคารพาณิชย์จะเพิ่มสภาพคล่องส่วนเกินให้กับธนาคารพาณิชย์ และทำให้ธนาคารพาณิชย์ปล่อยกู้เพิ่มขึ้น ผู้กู้เงินจะนำเงินกู้ดังกล่าวไปลงทุนโดยการซื้อสินค้าต่างๆ และผู้ขายสินค้าให้กับผู้กู้ดังกล่าวก็นำเงินมาฝากกลับเข้าไปในระบบธนาคารพาณิชย์อีกที เมื่อมีสภาพคล่องเพิ่มขึ้นอีกธนาคารพาณิชย์ก็จะปล่อยกู้เพิ่มขึ้นอีก และธนบัตรจำนวน 1 ดอลลาร์สหรัฐดังกล่าวก็อาจจะถูกใช้หมุนเวียนไปหลายรอบ

เมื่อเรานับรวมจำนวนธนบัตรที่เพิ่มขึ้นกับจำนวนเงินฝากที่เกิดขึ้นจากการขายสินค้าผ่านกลไกที่เกิดขึ้นข้างต้นก็ทำให้ปริมาณเงินในระบบเศรษฐกิจ ซึ่งเป็นเครื่องสะท้อนถึงอำนาจในการซื้อหาสินค้ามาบริโภคและลงทุนในระบบเศรษฐกิจที่แท้จริง เพิ่มขึ้นมากกว่า 1 ดอลลาร์สหรัฐ โดยตัวคูณทางการเงินจะถูกคำนวณมาจากปริมาณเงินในระบบเศรษฐกิจหารด้วยปริมาณฐานเงิน ซึ่งค่าตัวคูณนี้จะเป็นตัวสะท้อนถึงจำนวนรอบในการหมุนเวียนของฐานเงิน

แต่ในช่วงเวลาวิกฤตระบบธนาคารพาณิชย์อาจไม่ต้องการปล่อยกู้ ระบบเศรษฐกิจอาจไม่มีผู้ต้องการกู้เงินเพื่อไปลงทุนหรือซื้อหาสินค้า หรือบริษัทต่างๆ อาจต้องการถือเงินสดเอาไว้กับตัวเฉยๆ เพื่อรับมือกับเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝัน ค่าตัวคูณทางการเงินจึงหดตัวลงไป โดยจากฐานข้อมูล FRED ค่าตัวคูณทางการเงินในอเมริกานั้นหดตัวจากระดับราว 1.6 ในช่วงเดือนสิงหาคม 2551 มาสู่ระดับราว 0.9 ในช่วงเดือนมกราคม 2552 ซึ่งทำให้ปริมาณเงินตามความหมาย M1 นั้นเพิ่มขึ้นมาเพียงแค่ราว 18 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นครับในช่วงเวลาเดียวกัน

ความกังวลของผู้คนในแวดวงตลาดหลักทรัพย์อเมริกานั้นเกิดขึ้นเนื่องจากพวกเขาเริ่มเห็นสัญญาณการฟื้นตัวของระบบเศรษฐกิจสหรัฐ ซึ่งทำให้มีการคาดการณ์ว่าค่าตัวคูณทางการเงินอาจจะปรับตัวขึ้นไปสู่ระดับปกติ และเมื่อประกอบกับข้อมูลฐานเงินที่ระดับปัจจุบัน ปริมาณเงินในระบบเศรษฐกิจสหรัฐอเมริกาก็อาจจะปรับตัวเพิ่มสูงขึ้นกว่า 100 เปอร์เซ็นต์ก็เป็นได้

แน่นอนครับว่าการเพิ่มขึ้นของปริมาณเงินในระดับนั้นจะสร้างแรงกดดันมหาศาลไปสู่อัตราเงินเฟ้อของประเทศ และจะส่งผลให้ธนาคารกลางของสหรัฐอเมริกาจำเป็นจะต้องออกมาตรการต่อกรกับอัตราเงินเฟ้อระดับสูง ซึ่งวิธีการที่พวกเราเคยได้เห็นกันอยู่ในช่วงที่ผ่านมาก็คือ การปรับขึ้นอัตราดอกเบี้ยนโยบายให้อยู่ในระดับที่สูงขึ้น ซึ่งยิ่งอัตราเงินเฟ้อเพิ่มสูงขึ้นมากเท่าไร อัตราดอกเบี้ยนโยบายของธนาคารกลางสหรัฐก็อาจจะอยู่ในระดับสูงมากขึ้นอย่างสอดคล้องกัน

แต่การปรับขึ้นอัตราดอกเบี้ยนโยบายในครั้งนี้ อาจเกิดขึ้นภายในช่วงเวลาที่ภาคการเงินและภาคการผลิตของประเทศยังมิได้ฟื้นตัวขึ้นอย่างเต็มที่ และการปรับขึ้นอัตราดอกเบี้ยนโยบายเพื่อชะลอการเพิ่มขึ้นของอัตราเงินเฟ้อนั้นก็อาจจะส่งผลกระทบในทางลบต่อภาคธุรกิจที่ยังคงมีความอ่อนแออยู่

ท่านผู้อ่านคงมีความเห็นเช่นเดียวกับผมว่า ความกังวลเหล่านี้มีเหตุผลสนับสนุนอยู่พอสมควรครับ อย่างไรก็ตามบทความของ Ben Bernanke ที่ชื่อว่า The Fed"s Exit Strategy ที่ผมอ้างถึงในช่วงต้นนั้นก็ได้แสดงให้พวกเราเห็นครับว่าธนาคารกลางสหรัฐนั้นมีเครื่องมือที่จำเป็นอยู่พอสมควรในการจัดการกับการถอนสภาพคล่องที่ว่านี้ออกไปจากระบบเศรษฐกิจ

โดยในการทำความเข้าใจ Exit Strategy ที่ Ben Bernanke พูดถึงในบทความที่ว่านี้ จำเป็นจะต้องเข้าไปดูในรายละเอียดส่วนประกอบของฐานเงินที่เพิ่มขึ้นครับ ซึ่งผมไม่คิดว่าจะสามารถอธิบายเรื่องดังกล่าวได้จบในบทความนี้ ดังนั้นผมจึงขออนุญาตนำเรื่องดังกล่าวมาบอกต่อกันในโอกาสต่อไป

Exit Strategy ของธนาคารกลางสหรัฐจะไม่เพียงแค่ส่งผลกระทบต่อระบบเศรษฐกิจของประเทศสหรัฐอเมริกาหรือปริมาณการนำเข้าสินค้าของประเทศเพียงเท่านั้นครับ ผมคิดว่าถ้าหากธนาคารกลางสหรัฐสามารถดำเนินการถอนสภาพคล่องปริมาณมหาศาลดังกล่าวออกไปจากระบบเศรษฐกิจได้อย่างราบรื่น เราก็อาจจะไม่ต้องเผชิญกับปัญหาในเรื่องของอัตราแลกเปลี่ยนเคลื่อนไหวผิดปกติหรือการปรับเพิ่มขึ้นของราคาสินค้าโภคภัณฑ์ต่างๆ ได้ครับ

หน้า 34

---

Exit Strategy โดย Ben Bernanke (2)

คอลัมน์ มองซ้าย มองขวา โดย ภาวิน ศิริประภานุกูล pawin@econ.tu.ac.th ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 29 ตุลาคม พ.ศ. 2552 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4153

ในตอนที่แล้วผมได้อธิบายความแตกต่างระหว่าง "ฐานเงิน (Monetary Base)" และ "ปริมาณเงิน (Money Supply)" เอาไว้นะครับ โดย "ฐานเงิน" เป็นตัววัดปริมาณธนบัตรและเหรียญกษาปณ์ที่ใช้หมุนเวียนอยู่ในระบบเศรษฐกิจ พูดง่าย ๆ ก็คือปริมาณเงินที่ธนาคารกลางพิมพ์เข้ามาใส่ไว้ในมือของภาคเอกชน แต่ตัวที่เป็นตัววัดอำนาจซื้อของผู้คนจริง ๆ ก็คือ "ปริมาณเงิน" ครับ ไม่ใช่ "ฐานเงิน"

ในช่วงเวลาปกติ "ปริมาณเงิน" จะมีระดับมากกว่า "ฐานเงิน" แต่ในช่วงเวลาวิกฤตที่ผู้คนไม่ได้ต้องการจับจ่ายใช้สอยและสถาบันการเงินไม่ได้ต้องการปล่อยกู้ "ปริมาณเงิน" ก็อาจมีระดับใกล้เคียงกับตัว "ฐานเงิน" ได้ครับ

ความกังวลของนักลงทุนสหรัฐเกิดขึ้นเมื่อธนาคารกลางสหรัฐที่เรามักจะเรียกกันติดปากว่าเฟด ได้อัดฉีด "ฐานเงิน" จำนวนมหาศาลเข้าไปในระบบเศรษฐกิจ และพวกเขาเริ่มเห็นสัญญาณการฟื้นตัวของประเทศ ความกังวลที่ "ฐานเงิน" เหล่านี้จะเปลี่ยนรูปกลายเป็น "ปริมาณเงิน" จำนวนมหาศาลที่ไหลเวียนอยู่ในระบบเศรษฐกิจจึงเกิดขึ้น

ถ้าปริมาณสินค้าที่ถูกผลิตป้อนเข้าไปในระบบเศรษฐกิจสหรัฐโตไม่ทันกับปริมาณเงินที่เพิ่มมากขึ้น ปัญหาที่จะติดตามมาอย่างรวดเร็วก็คืออัตราเงินเฟ้อในระดับสูง รวมไปถึงการอ่อนค่าลงอย่างรวดเร็วของเงินดอลลาร์สหรัฐเมื่อเทียบกับเงินสกุลอื่น ๆ ในโลกอีกด้วย

อย่างไรก็ตาม Ben Bernanke ได้ออกมาแสดงความคิดเห็นว่าธนาคารกลางสหรัฐมีเครื่องมือมากพอที่จะจัดการกับตัว "ฐานเงิน" ที่เพิ่มปริมาณขึ้นอย่างมหาศาลได้ครับ

โดย "ฐานเงิน" ส่วนหนึ่งที่แสดงอยู่ในตารางสถิติต่าง ๆ นั้นเกิดขึ้นมาจากความกังวลของสถาบันการเงินต่าง ๆ ในช่วงเวลาวิกฤตต่อการแห่กันมาถอนเงินของผู้ฝาก สถาบันการเงินเหล่านี้จึงมาขอกู้กับทางธนาคารกลางสหรัฐเพื่อนำเงินสดไปสำรองเอาไว้กับตนเองเฉย ๆ ไม่ได้นำไปหาประโยชน์เพิ่มเติมแต่ประการใด

ในช่วงเวลาวิกฤตการแห่กันมาถอนเงินของผู้ฝากสร้างปัญหาให้กับสถาบันการเงินมากครับ เงินฝากมีดอกเบี้ยดังนั้นสถาบันการเงินต่าง ๆ จำเป็นจะต้องนำเงินฝากดังกล่าวไปปล่อยกู้หรือซื้อสินทรัพย์ในลักษณะอื่นเพื่อสร้างรายได้ พวกเขาไม่สามารถถือเงินฝากทั้งหมดในรูปของเงินสดได้ ปริมาณเงินสดในมือของสถาบันการเงินต่าง ๆ โดยปกติจึงมีจำนวนน้อยกว่าปริมาณเงินฝากของผู้ฝากเงิน การแห่มาถอนเงินของผู้ฝากในช่วงเวลาวิกฤตจึงอาจทำให้สถาบันการเงินบางแห่งล้มละลายได้

สถาบันการเงินหลายแห่งในสหรัฐอเมริกาจึงไปขอกู้เงินจากธนาคารกลางเพื่อนำมาสำรองเอาไว้กับตนเองเฉย ๆ เผื่อว่าในกรณีที่มีผู้ฝากแห่กันมาถอนเงินพวกเขาจะได้มีเงินสดมากพอเหลือไว้ให้กับผู้ฝากกลุ่มดังกล่าว

Bernanke คิดว่า "ฐานเงิน" ในส่วนนี้จะไม่สร้างปัญหาในอนาคต เนื่องจากในกรณีที่ระบบเศรษฐกิจเริ่มกลับมาทำงานเป็นปกติสถาบันการเงินต่าง ๆ จะเริ่มคืนเงินกู้ดังกล่าวส่วนหนึ่งให้กับธนาคารกลางครับ เงินกู้ที่ว่านี้ไม่ได้สร้างรายได้เพิ่มเติมอะไรให้กับสถาบันการเงิน ดังนั้นการคืนเงินกู้จึงเป็นเรื่องง่ายภายหลังจากการแห่มาถอนเงินของผู้ฝากลดระดับลงไป

แต่ก็ไม่ใช่ว่าเงินกู้ทั้งหมดจะถูกคืนพร้อม ๆ กันในทีเดียวนะครับ อัตราดอกเบี้ยในระดับต่ำของธนาคารกลางสหรัฐอาจทำให้สถาบันการเงินต่าง ๆ มีแรงจูงใจที่จะนำเงินกู้ก้อนดังกล่าวไปหาผลประโยชน์ในช่วงเวลาที่ระบบเศรษฐกิจเริ่มที่จะกลับมาทำงานได้อย่างปกติ

อย่างไรก็ตามเงินกู้ทั้งหมดที่สถาบันการเงินต่าง ๆ กู้ยืมมาจากธนาคารกลางก็มีกำหนดเวลาในการชำระคืนที่แน่นอน ดังนั้น "ฐานเงิน" ในส่วนนี้จะค่อย ๆ ลดระดับลงไปในที่สุด ในช่วงเวลา 4 - 5 ปีนับจากนี้

โดยในระหว่างนี้ปริมาณ "ฐานเงิน" ในระบบเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกาก็ยังคงอยู่ในระดับที่สูงกว่าปกติไปอย่างต่อเนื่อง แต่คุณ Bernanke ก็คิดว่าธนาคารกลางสหรัฐยังมีเครื่องมืออีก 2 กลุ่มที่จะช่วยลดปริมาณของ "ฐานเงิน" ในระยะสั้นหรือชะลอการเปลี่ยนรูปของ "ฐานเงิน" ไปเป็น "ปริมาณเงิน" ในระบบเศรษฐกิจได้ครับ

โดยเครื่องมือในกลุ่มแรกก็คืออัตราดอกเบี้ยที่ธนาคารกลางสหรัฐสามารถจ่ายให้กับบัญชีเงินฝากที่สถาบันการเงินต่าง ๆ มาฝากไว้กับทางธนาคารกลางซึ่งมักจะถูกเรียกกันว่าบัญชี reserve โดยผลตอบแทนที่สถาบันการเงินต่าง ๆ จะได้รับจากการฝากเงินไว้กับธนาคารกลางนี้เป็นผลตอบแทนที่ไร้ความเสี่ยง ดังนั้นการปรับขึ้นอัตราดอกเบี้ยบนบัญชี reserve ดังกล่าวก็น่าจะช่วยลดแรงจูงใจที่จะปล่อยกู้ของสถาบันการเงินต่าง ๆ ลงไปได้ระดับหนึ่ง

นอกจากนั้นธนาคารกลางสหรัฐยังมีเครื่องมือในกลุ่มที่สองที่จะสามารถนำมาใช้ในการลดปริมาณ "ฐานเงิน" ลงไปได้อีกส่วนหนึ่ง โดยเครื่องมือในกลุ่มนี้มีอยู่ด้วยกัน 4 ชิ้นหลัก ๆ ได้แก่

(1) การเข้าไปแทรกแซงในตลาด repurchase ซึ่งคล้าย ๆ กับการที่ธนาคารกลางสหรัฐจะเข้าไปขอกู้เงินระยะสั้นออกมาจากระบบสถาบันการเงิน ซึ่งธนาคารกลางสามารถทำได้ด้วยการขายสินทรัพย์ชิ้นหนึ่งออกไปพร้อม ๆ กับการทำสัญญาล่วงหน้าที่จะซื้อสินทรัพย์ชิ้นดังกล่าวกลับคืนมาในราคาที่สูงขึ้นกว่าเดิมเล็กน้อย

(2) การร้องขอให้กระทรวงการคลังสหรัฐออกขายพันธบัตรรัฐบาลให้กับภาคเอกชนและนำเงินที่ได้จากการออกขายพันธบัตรมาฝากเอาไว้กับทางธนาคารกลางอีกทีหนึ่ง

(3) การสร้างบัญชีเงินฝากแบบใหม่ให้กับสถาบันการเงินต่าง ๆ โดยบัญชีดังกล่าวจะมีลักษณะใกล้เคียงกับบัญชีเงินฝากประจำซึ่งจ่ายดอกเบี้ยให้กับสถาบันการเงิน แต่สถาบันการเงินที่ฝากเงินกับทางธนาคารกลางสหรัฐผ่านช่องทางนี้จะไม่สามารถนำไปนับรวมเข้ากับบัญชี reserve ของตนได้ และ

(4) ถ้าจำเป็นธนาคารกลางสหรัฐก็อาจนำสินทรัพย์ระยะยาวที่ตนเองถืออยู่ออกมาขายให้กับภาคเอกชนได้

สรุปอย่างง่าย ๆ ได้ว่าเงินกู้ของสถาบันการเงินต่าง ๆ นั้นในที่สุดก็จะถูกใช้คืนให้กับธนาคารกลางสหรัฐ แต่ในช่วงก่อนที่จะมีการใช้คืนธนาคารกลางสหรัฐก็มีเครื่องมือระยะสั้นที่จำเป็นหลากหลายชิ้นในการใช้ควบคุมปริมาณเงินที่จะไหลเวียนอยู่ในระบบเศรษฐกิจของประเทศสหรัฐอเมริกาได้ ซึ่งคุณ Bernanke มีความมั่นใจครับว่าเครื่องมือทั้งหมดที่ธนาคารกลางสหรัฐมีอยู่นี้จะสามารถจัดการกับ "ฐานเงิน" ส่วนเกินที่ถูกอัดฉีดเข้าไปในระบบเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกาอย่างได้ผล

อย่างไรก็ตามยังมีความกังวลจากนักวิเคราะห์บางคนติดตามมาครับ โดยนักวิเคราะห์เหล่านี้ก็เชื่อว่าธนาคารกลางสหรัฐมีเครื่องมือที่เพียงพอในการจัดการกับ "ฐานเงิน" ส่วนเกินในระยะสั้น แต่ประเด็นที่ยังคงอยู่ในความกังวลนี้ไม่ได้อยู่ที่ประสิทธิภาพของเครื่องมือเหล่านั้นครับ

ความกังวลหลักของนักวิเคราะห์เหล่านี้อยู่ที่ความกล้าหาญของธนาคารกลางสหรัฐในการที่จะทำการลดสภาพคล่องออกไปจากระบบเศรษฐกิจในช่วงที่ระบบเศรษฐกิจสหรัฐยังอยู่ในสภาวะที่ "กำลังฟื้นตัว" ไม่ได้ "หายขาด" หรือกลับมาอยู่ในสภาพที่เป็นปกติแล้ว

นอกจากนั้นเรายังได้เห็นภาพที่ขัดแย้งกันระหว่างธนาคารกลางสหรัฐกับรัฐบาลสหรัฐ โดยในขณะที่ธนาคารกลางสหรัฐเริ่มจะมีการพูดถึงการถอนนโยบายการเงินในลักษณะขยายตัวออกไปจากระบบเศรษฐกิจ แต่รัฐบาลสหรัฐยังคงให้คำมั่นสัญญากับภาคประชาชนที่จะเพิ่มการใช้จ่ายของตนเองขึ้นอย่างมหาศาล

ส่วนหนึ่งนั้นเกิดจากการที่การดำเนินนโยบายทางการคลังอาศัยระยะเวลาในการดำเนินการค่อนข้างนาน ซึ่งทำให้นโยบายในการกระตุ้นเศรษฐกิจต่าง ๆ ที่รัฐบาลได้เคยให้สัญญาเอาไว้อาจจะถูกนำมาใช้ในช่วงเวลาที่ระบบเศรษฐกิจได้เริ่มฟื้นตัวกลับไปแล้ว นอกจากนั้นรัฐบาลสหรัฐยังคงมีการให้คำมั่นสัญญาใหม่ ๆ เพิ่มเติมกับภาคประชาชน ยกตัวอย่างเช่น การปรับโครงสร้างระบบประกันสุขภาพภายในประเทศ ซึ่งเป็นโครงการที่มีมูลค่ามหาศาล โครงการเหล่านี้จะอัดฉีดสภาพคล่องจำนวนมากกลับเข้าไปในระบบเศรษฐกิจอีกครั้งหนึ่ง

นอกจากนั้นยังมีความกังวลต่อสภาวะฟองสบู่ที่อาจเกิดขึ้นใหม่ในระยะเวลาอันรวดเร็วเนื่องจากนโยบายอัตราดอกเบี้ยใกล้ศูนย์ของสหรัฐอเมริกาและปัญหา Moral Hazard ที่อาจเกิดขึ้นอีกภายหลังจากที่ธนาคารกลางสหรัฐได้เข้าไปทำการ "อุ้ม" สถาบันการเงินขนาดใหญ่ของประเทศไม่ให้ล้มละลายลงไปในช่วงปีที่ผ่านมา

โดยส่วนตัวแล้วผมยังเห็นด้วยกับความคิดที่ว่าระบบเศรษฐกิจของสหรัฐได้ผ่านจุดต่ำสุดไปแล้วครับ แต่การฟื้นตัวยังคงเปราะบางและยังมีความเสี่ยงรออยู่อีกหลายประการ ก็ได้แต่หวังว่าหน่วยงานรับผิดชอบต่าง ๆ จะสามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ไปได้อย่างสำเร็จลุล่วง แม้ว่าจะต้องอาศัยระยะเวลาที่ยาวนานกว่าที่เคยคาดคิดกันสักนิดก็ตามครับ

What the Customer wants you to know

Book on Top : นิติธร สุวรรณศาสตร์ กรุงเทพธุรกิจ วันพุธที่ 28 ตุลาคม พ.ศ. 2552
พักนี้มีหนังสือเล่มกะทัดรัดผ่านตาผมมากทีเดียว แต่มีหนังสือของนักเขียนท่านหนึ่ง คือ Ram Charan ที่ผมไม่เคยได้เปิดอ่านแบบจริงๆ จังๆ สักครั้ง
เพราะที่จริงผมอยากรู้ว่าทำไมหนังสือของเขามักขึ้นหิ้ง และที่สุดได้เลือก ‘What the Customer wants you to know’ ซึ่งมีความหนา 170 หน้ามีอยู่ 8 บท โดยผู้เขียน Ram Charan ในวัย 70 ปีนั้นเป็นชาวอินเดียโดยกำเนิดและมาเรียนหนังสือและทำงานในสายที่ปรึกษาทางธุรกิจในสหรัฐฯ และเขาเคยสอนทั้งที่ Harvard, Kellogg และ Boston อีกทั้งเคยเป็นที่ปรึกษาให้บริษัทดังๆ เช่น GE มาแล้ว
จากข้อมูลที่ผมหาใน Wikipedia บอกว่า Charan เป็นพวกบ้างานและมีวิถีชีวิตเฉพาะตนเป็นอย่างยิ่ง เขาเพิ่งซื้อที่อยู่เป็นของตนเองเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา ก่อนหน้านั้นเขาพักในโรงแรมเป็นส่วนใหญ่และให้ผู้ช่วยจัดการส่งเสื้อผ้าซักรีดแล้วมาให้จาก Dallas ไม่ว่าตัวเขาจะทำธุระอยู่ที่ใดก็ตาม เขานับเป็น
จอมยุทธ์ทางที่ปรึกษาธุรกิจจากแดนภารตะที่ท่องยุทธจักรอยู่ในศูนย์กลางธุรกิจโลกอย่างเมืองลุงแซมอย่างแท้จริง
ผมว่าแนวการเขียนของ Charan ใช้ภาษาที่สื่อได้ง่าย การอธิบายของเขานั้นมองละเอียดรอบด้านและดักทางผู้อ่านได้เก่ง
หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับอะไรและเหมาะสำหรับใครบ้าง? ประการแรก Charan เขียนให้บริษัทที่เป็น Supplier ได้อ่านเป็นหลัก และประการที่สองนั้นถ้าอธิบายด้วยภาษาชาวบ้านคือ ‘เอาใจเขา (ลูกค้า) มาใส่ใจเรา’
แต่ถ้าจะมองในเชิงหลักการจะมีการพูดถึงทั้ง Customer Centric, Value Chain, Value Creation Selling (VCS), Total Value of Ownership (TVA) และ Value Account Plan (VAP) ซึ่งผมเชื่อว่าเป็นเรื่องที่ไม่ใหม่เลยแต่ที่พิเศษสุดสำหรับ Charan และวิธีการอธิบายของเขาก็คือ การทำให้คนอ่านอย่างผมไม่จำเป็นต้องกังวลกับความหมายของคำต่างๆ ข้างต้นเลยแม้แต่น้อย
Charan บอกว่าสมัยนี้ฟังก์ชันการขายของ Supplier สู่ลูกค้าได้กินความหมายเกินแค่เรื่องของ การนำเสนอสินค้า, การทำราคาและการปิดการขาย ไปมากแล้ว ในยุคที่การแข่งขันสูงนี้ Supplier ต้องเปลี่ยนบทจากการเป็นคนขายของไปเป็นพันธมิตรของลูกค้าซึ่งคือการต้องเข้าใจธุรกิจของลูกค้า,รู้ตลาดของลูกค้าและรู้กระทั่งคู่แข่งของลูกค้าและที่สำคัญคือลูกค้าของลูกค้า และการทำการบ้านเพื่อเข้าใจลูกค้าให้มากขึ้นจะนำไปสู่การเสนอ Solution แบบ proactive ให้กับลูกค้าในโอกาสต่อไป
เขานำเสนอทั้งรูปแบบทีมและวิธีคิดและวิธีทำงานที่สอดคล้องกันดังนี้ ทีมจะประกอบไปด้วยตัวแทนจากแผนกขาย, แผนกบัญชีและการเงินและแผนกอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด โดยมีคนขายเป็นกัปตันทีม คนขายไม่ว่าจะโดยตัวเองหรือระดับบริหารจะต้องสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าอย่างน้อยที่สุดจนรู้ถึง Key Person ของลูกค้า เช่น ใครเป็นคนสำคัญในการตัดสินใจซื้อ, แผนกใดเป็นผู้ใช้สิ่งที่กำลังจะซื้อหาอยู่, ใครเป็นคนดูแลขั้นตอนการจัดซื้อ ฯลฯ
ทั้งนี้เพื่อประกบคนของฝ่ายเราเข้าหา เช่น เชื่อมฝ่ายบัญชีทั้งสองฝ่ายเพื่อความง่ายในขั้นตอนการจ่ายเงิน, เชื่อมฝ่าย IT ทั้งสองเข้าหากันในกรณีสินค้าเป็น IT หรือเกี่ยวข้องกับ IT หรือแม้กระทั่งการประกบคน Finance ของเรากับของลูกค้ากรณีเพื่อการประเมินความคุ้ม แต่ทั้งนี้ Sales ฝั่งเราจะยังคงต้องเป็นผู้เชื่อมประสานหลักทั้งกับ Key Person ของลูกค้าและระหว่าง Key Person ของลูกค้ากับคนในทีมที่เข้าประกบ รวมถึงระหว่างผู้เล่นจากต่างแผนกในทีมตัวเองด้วย
ส่วนวิธีคิดและทำงานนั้นเวลาส่วนใหญ่จะหมดไปกับการทำการบ้านเรื่องข้อมูลลูกค้าซึ่งก่อนจะตอบให้ได้ว่าลูกค้าต้องการอะไรก็ต้องตอบให้ได้ก่อนถึงตลาด,คู่แข่งและลูกค้าของลูกค้า และที่สำคัญคือสถานการณ์ของลูกค้าไม่ว่าในเชิงการตลาดหรือการเงิน ซึ่งนั่นทำให้กัปตันทีมหรือ Sales ต้องวิเคราะห์เป็นและมีสมาธิที่จะกุมบังเหียนงานดังกล่าวได้แม้จะมีผู้เชี่ยวชาญจากแผนกต่างๆ มาช่วยแต่ Sales จะต้องเข้าใจและนำได้อย่างแท้จริง
ถ้าทำได้ดังที่กล่าวผู้เขียนเชื่อว่าการกดราคาจะไม่ใช่เรื่องใหญ่อีกต่อไป เพราะการเสนอสินค้าและบริการที่แตกต่างและตอบความต้องการในใจของลูกค้าซึ่งกินไปถึงความเชื่อใจและไว้ใจแล้ว องค์กรจะสามารถมองถึง premium ซึ่งคุ้มกับการลงทุนและแรงที่มากขึ้นในการทำการบ้านได้
และเขาไม่ได้บอกว่าหนทางจะโรยด้วยกลีบกุหลาบ ทั้งหมดเป็นการพูดถึงการเปลี่ยนแปลงทั้งสิ้นและที่อยู่เหนือทั้งหมดคือการเปลี่ยนความคิด
และเขาไม่ได้พูดว่าต้องเปลี่ยนจากคิดแบบ a เป็นแบบ b เท่านั้นแต่เขาเสนอแบบฝึกหัดให้เลยว่า Management ควรทำอย่างไรในการเปิดโรงเรียนฝึกการขายในแบบใหม่นี้..ซึ่งนี่เองที่ผมมองว่าเป็นจุดเด่นของหนังสือ
ปกติผมไม่สันทัดอ่านหนังสือประเภท ‘How to’ แต่ยอมรับว่าหนังสือเล่มนี้ผสม Concept ที่ฟังดูไม่หวือหวากับ ‘How to’ ที่ชัดเจนรอบด้านอย่างลงตัวที่สุดครับ
หมายเหตุ - หนังสือมีจำหน่ายแล้วที่ เอเซียบุ๊คส์

ผู้นำกับบรรษัทภิบาล

รายงานโดย :ยุทธ วรฉัตรธาร:
วันพฤหัสบดีที่ 15 ตุลาคม พ.ศ. 2552
คำว่า “ผู้นำ” โดยความเข้าใจทั่วไปหมายถึง ผู้ที่สามารถพูดหรือกระทำให้ผู้อื่นทำตาม คนทั่วไปจึงมักคาดหวังคุณสมบัติของผู้นำว่าจะต้องเป็นคนเก่งและคนดี แล้วใครล่ะคือผู้นำ?
เป็นที่เข้าใจว่าผู้นำองค์กรคือ ผู้บริหารระดับสูงสุด (Chief Executive Officer) ซึ่งอาจรวมถึงผู้บริหารระดับรองลงมา และประธานกรรมการ ส่วนจะมีคุณสมบัติทั้งดีและเก่งหรือไม่ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่ง
หลักการบรรษัทภิบาลที่ดีที่แนะนำโดยตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย พูดเรื่องผู้นำอย่างน้อย 3 ประเด็นที่สำคัญ ดังนี้
1.ในหมวดที่เกี่ยวกับ “ความรับผิดชอบของคณะกรรมการ” ระบุไว้ว่า คณะกรรมการควรมีภาวะผู้นำ วิสัยทัศน์ และมี ความเป็นอิสระในการตัดสินใจ เพื่อประโยชน์สูงสุดของบริษัทและผู้ถือหุ้นโดยรวม แสดงว่า “กรรมการ” ทุกคนคือผู้นำด้วย
2.การสรรหากรรมการและผู้บริหารระดับสูงสุดควรมีกระบวนการสรรหาที่โปร่งใสเพื่อให้ได้ผู้นำที่มีคุณสมบัติทั้งเป็นคนดี มีความสามารถ
3.คณะกรรมการควรส่งเสริมให้มีการจัดทำจรรยาบรรณทางธุรกิจเป็นลายลักษณ์ เพื่อให้กรรมการ ผู้บริหาร และพนักงานยึดถือเป็นแนวทางบริหารธุรกิจ และปฏิบัติงานอย่างมีจริยธรรม มีความระมัดระวังรอบคอบ และมีประสิทธิภาพ
ที่ต้องเสนอแนะหลักการและแนวปฏิบัติข้างต้น ก็เพราะธุรกิจจะเติบโตยั่งยืนหรือล้มเหลว ผู้ถือหุ้นจะได้รับผลตอบแทนที่ดีหรือหมดตัวก็อยู่ที่ฝีมือการกำกับดูแลและการจัดการของ ผู้นำเหล่านี้ เพราะฉะนั้นผู้ถือหุ้นต้องให้ความสำคัญโดยการเลือกผู้นำที่มีทั้งความสามารถและมีคุณธรรม เพราะในตลาดทุนมีการแสวงหาประโยชน์ด้วยการเอารัดเอาเปรียบ ทุจริต คดโกงผู้ถือหุ้นหรือนักลงทุนด้วยกันอย่างไร้จริยธรรมและศีลธรรม จอห์น เอ็ม. ฮันต์สแมน (John M. Huntsman) ผู้เขียน หนังสือ Winners Never Cheat (คุณภัทรพงศ์ และคุณดนัย จันทร์เจ้าฉาย นำไปแปลและเรียบเรียงโดยใช้ชื่อ “รวยได้... ไม่ต้องโกง”) ให้ความเห็นเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการลงทุนในตลาดทุนไว้ว่า
“ช่วง 20 ปีที่ผ่านมา ความโลภของนักลงทุนกลายมาเป็นความหมกมุ่นอำนาจและอิทธิพล บริษัทมหาชนถูกกดดันให้ ต้องสร้างผลกำไรแต่ละไตรมาสให้ดีขึ้นเรื่อยๆ ด้วยเกรงว่าผู้ถือหุ้นจะกบฏ รายงานฐานะการเงินที่ไม่โปร่งใสเป็นสื่อล่อใจ ยามที่ตลาดมุ่งจะลงโทษพวกที่มีผลประกอบการไม่ดี และคนที่เปิดเผยตัวเลขบัญชีจริงๆ พวกที่วอลสตรีตให้สัญญาณออกมาอย่างสม่ำเสมอว่า พวกเขายอมรับคำโกหกที่ว่าบริษัทมีกำไร มาก”
เพื่อเป็นการเตือนให้นักลงทุนต้องรอบคอบก่อนตัดสินใจลงทุนและเลือกคบบริษัทที่มีบรรษัทภิบาลที่ดี มีผู้นำที่มีความสามารถและมีคุณธรรม ขอนำเสนอเรื่องราวพฤติกรรมผู้นำในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาให้เห็นเป็นตัวอย่างสัก 4-5 เรื่อง
เรื่องแรกสั้นๆ ตรงๆ เพราะผมได้รับข่าวสั้นโดยไม่มี รายละเอียดประกอบ เรื่องมีว่า คอนราด แบล็ก เจ้าพ่อหนังสือพิมพ์ยักษ์ใหญ่ ถูกศาลสหรัฐพิพากษาจำคุก 6 ปี โทษฐาน โกงผู้ถือหุ้น
เรื่องที่สอง บริษัท Federal National Mortgage Association (Fannie Mae) ยินยอมจ่ายเงิน 350 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 1.2 หมื่นล้านบาท) ให้แก่ผู้ถือหุ้นที่ถูกโกงกรณีทุจริตของบริษัทโดยการตกแต่งงบการเงินในช่วงปีพ.ศ. 2541-2547 เพื่อยุติคดี โดยก.ล.ต.สหรัฐจะส่งมอบเช็คมูลค่าดังกล่าวให้ผู้ถือหุ้นที่ได้รับความเสียหาย กรณีนี้ถือว่าเป็นการจ่ายค่าชดเชยสูงที่สุดเท่าที่เคยมีการเปรียบเทียบปรับมา
เรื่องที่สาม วันที่ 15 ต.ค. 2550 ก.ล.ต.สหรัฐยื่นกล่าวโทษบริษัท Nortel Network Corporation บริษัทผู้ผลิตชิ้นส่วนและอุปกรณ์สื่อสาร เนื่องจากมีการตกแต่งงบการเงินในช่วงปีพ.ศ. 2543-2546 เพื่อให้ตัวเลขผลประกอบการเป็นไปตามประมาณการ Nortel ยอมยุติคดีด้วยการยอมรับข้อตกลงว่าจะไม่กระทำผิดกฎหมายหลักทรัพย์อีก และยินยอมจ่ายค่าปรับจำนวน 35 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 1,190 ล้านบาท) เพื่อนำไปชดเชยผู้ถือหุ้นที่ได้รับความเสียหายผ่าน Fair Fund
เรื่องที่สี่ ตกแต่งบัญชีอีกแล้ว แต่เรื่องนี้มีความผิดที่น่าสนใจหลายประเด็น เมื่อวันที่ 25 ต.ค. 2550 ก.ล.ต.สหรัฐยื่นฟ้อง David H. Brooks อดีต CEO ประธานกรรมการและผู้ก่อตั้งบริษัท DHB Industries ซึ่งเป็นผู้ขายอาวุธและเสื้อเกราะให้แก่กองทัพสหรัฐ ส่วนความผิดจะเป็นเรื่องอะไรบ้างนั้น ขอนำมาเล่าต่อในตอนหน้า

ตอนที่แล้วปิดท้ายด้วยกรณีที่อดีต CEO ประธานกรรมการและผู้ก่อตั้งบริษัท DHB Industries ซึ่งเป็นผู้ขายอาวุธและเสื้อเกราะให้แก่กองทัพสหรัฐ ถูกก.ล.ต. สหรัฐยื่นฟ้อง ความผิดที่พบมีหลายเรื่องที่น่าสนใจดังนี้
1.ตบแต่งงบการเงินโดยสร้างตัวเลขผลกำไรด้วยการลงบัญชีมูลค่าสินค้าคงเหลือล้าสมัยสูงเกินความจริง โดยมีอดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านการเงิน และประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านปฏิบัติการ เป็นผู้ให้ความร่วมมือช่วยดำเนินการ
2.ยักย้ายถ่ายเทเงินออกจากบริษัทโดยการทำธุรกรรมไม่สุจริต
3.ใช้บัตรเครดิตและเช็คของบริษัทจ่ายเงินหลายล้านเหรียญเป็นค่าใช้จ่ายส่วนตัว ซื้อรถหรูราคาแพง อัญมณี ศิลปะ อสังหาริมทรัพย์ พักร้อนสุดหรู รวมทั้งซื้อ IPOD มูลค่า 1.22 แสนเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 4.10 ล้านบาท) แจกให้แก่แขกที่ไปร่วมงานปาร์ตี้ของลูกสาวในปี 2548 ที่ใช้เงินไปหลายล้านเหรียญ
4.ปี 2547 ใช้ข้อมูลภายในที่ยังไม่เปิดเผยต่อสาธารณะ ขายหุ้นบริษัทในช่วงที่หุ้นมีราคาสูงสุดในรอบปี ได้เงินค่าขายไปถึง 186 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือประมาณ 6,300 ล้านบาท อนิจจาเงินทั้งก้อนนี้ถูกก.ล.ต. ยึดกลับไปให้บริษัท
5.ยังไม่สะใจ ก.ล.ต.จะแถมให้อีก 1 ข้อหา โทษฐานขัดขวางการตรวจสอบและจะขอให้ศาลตัดสินปลดนาย Brook ออกจากกรรมการและพนักงานของบริษัทจดทะเบียน
ต้องเรียนท่านผู้อ่านว่า กรณีคล้ายคลึงกันแบบนี้มีเกิดขึ้นในเมืองไทยไม่น้อยกับผู้บริหารทั้งที่เป็นผู้ถือหุ้น และผู้บริหารที่เรียกตนเองว่ามืออาชีพ เช่น กรณีพาครอบครัว ญาติมิตร ไปเลี้ยงภัตตาคาร โรงแรมหรู ราคาแพง เป็นการเลี้ยงส่วนตัวไม่เกี่ยวกับธุรกิจบริษัท แต่กลับมาเบิกค่ารับรองจากบริษัท โดยอ้างว่าไปเลี้ยงรับรองลูกค้า และเป็นการเบิกตามจริงตามระเบียบบริษัท ไม่แน่ใจว่าตีความแบบศรีธนญชัยหรือเปล่าว่า เบิกตามจริงคือรับประทานจริง วัตถุประสงค์ไม่เกี่ยว นอกจากนี้ยังใช้อำนาจซื้อรถยนต์ไปให้ครอบครัวใช้ ทั้งที่รถประจำตำแหน่งก็มีให้อยู่แล้ว แถมด้วยการตีกอล์ฟฟรี (เพราะใช้เงินบริษัท) ทุกวันหยุด โอ๊ย...สารพัดเบิก โดยลืมไปว่ากำลังใช้เงินของผู้ถือหุ้นเป็นพันเป็นหมื่นคน ทั้งๆ ที่รายได้ของท่านทั้งหลายเหล่านี้ก็เดือนละหลายแสนหรือเหยียบล้านบาทอยู่แล้ว
เรื่องสุดท้ายที่แปลกประหลาดหน่อย นายจุงมงคู (Mr. Chung Mong Koo) ประธานกรรมการบริษัท Hyundai Motor ถูกศาลเกาหลีใต้พิพากษาจำคุก 3 ปี ในข้อหายักยอกเงินบริษัทมูลค่า 100 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 3,400 ล้านบาท) เพื่อจ่ายให้หัวคะแนนที่ช่วยหาเสียงให้รัฐบาลและใช้จ่ายส่วนตัว ต่อมาศาลสูงสุดมีคำสั่งให้หยุดพักการลงโทษจำคุกไว้เป็นเวลา 5 ปี เพื่อให้นายจุงกลับไปทำงานให้ Hyundai เนื่องจาก Hyundai มียอดส่งออกถึงปีละ 7% ของบริษัทส่งออกทั้งหมดของประเทศ หากนายจุงติดอยู่ในคุก ธุรกิจของ Hyundai อาจหยุดชะงักและเศรษฐกิจเกาหลีใต้จะได้รับผลกระทบอย่างรุนแรง หากภายใน 5 ปี นายจุงทำความดีโดยไม่ทำผิดอีก โทษจำคุกถือว่าพ้นโทษไป ดูแล้วคล้ายๆ รอลงอาญา แต่ไม่รู้ว่าถูกคุมความประพฤติด้วยหรือไม่ และไม่ทราบว่าถูกฟ้องคดีแพ่งให้ชดใช้ค่าเสียหายด้วยหรือไม่ แสดงว่านายจุงต้องเป็นยอดฝีมือจริงๆ ศาลจึงให้ความสำคัญนายจุงโดยยึดผลประโยชน์ประเทศชาติประกอบด้วย
ยังมีเรื่องราวประเภทคล้ายคลึงกันนี้ในทุกประเทศทั่วโลก เมืองไทยก็มิได้ยกเว้น กรณีต่างๆ ที่เกิดขึ้นในเมืองไทยและเป็นข่าว ส่วนใหญ่เป็นเรื่องแต่งบัญชี ปั่นหุ้น ใช้ข้อมูลภายในซื้อขายหุ้น เอาเปรียบผู้ถือหุ้นด้วยรูปแบบต่างๆ
อย่างไรก็ตามเรื่องทั้งหมดสะท้อนให้เห็นถึงผลสำรวจของการทุจริตคดโกงในองค์กรที่ระบุว่า สาเหตุหลักประการหนึ่งที่ทำให้เกิดการทุจริตในองค์กร คือ ผู้นำทำตัวอย่างไม่ดี หรือที่คนไทยชอบพูดว่า “หัวไม่ส่าย หางไม่กระดิก”อย่างไรก็ตาม มีผู้นำทำเรื่องดีๆ เป็นตัวอย่างก็มีเยอะ แต่ไม่ค่อยได้ออกมาเป็นข่าว ท่านผู้อ่านท่านใดมีตัวอย่างดีๆ อาจส่งมาให้ช่วยเผยแพร่ก็ได้นะครับ จะได้มีตัวอย่างดีๆ ไว้ให้เป็นแบบอย่าง
การป้องกันไม่ให้บริษัทเกิดความเสียหายจากพฤติกรรมของผู้นำที่ไม่ดีตามหลักการบรรษัทภิบาลที่ดี ต้องถือว่าเป็นหน้าที่ของผู้ถือหุ้น คณะกรรมการและผู้บริหาร ผู้ถือหุ้น และคณะกรรมการต้องสรรหากรรมการที่มีความรู้ ความสามารถ และซื่อสัตย์สุจริต ส่วนคณะกรรมการก็มีหน้าที่สรรหาผู้บริหารที่มีความรู้ ความสามารถ และซื่อสัตย์สุจริตเช่นเดียวกัน นอกจากนี้ยังต้องกำกับดูแลให้มีจรรยาบรรณธุรกิจเป็นลายลักษณ์อักษร ให้ยึดถือเป็นแนวปฏิบัติของทั้งกรรมการ ผู้บริหารและพนักงาน จรรยาบรรณที่ดีจะมีเนื้อหาสะท้อนให้เห็นถึงคุณธรรมเมื่อมีการปฏิบัติ และการปฏิบัติตามจรรยาบรรณย่อมช่วยให้คณะกรรมการและผู้บริหารทำหน้าที่ได้อย่างมีจริยธรรม เพราะบทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการและผู้บริหารระดับสูงจะต้องพบกับความยากลำบากในการตัดสินใจอยู่เสมอเกี่ยวกับเรื่องการรักษาความพอดี พอเพียง ระหว่างการทำกำไรให้กับบริษัทได้มากๆ โดยต้องคำนึงถึงการปฏิบัติให้ถูกกฎหมายและให้ความเป็นธรรมกับทุกฝ่ายด้วย

Get it ซูเปอร์มาร์เก็ต ได้เวลาออกสู่โลกภายนอก

นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ตุลาคม 2552

ตั้งฮั่วเส็งเคยมีนโยบายแช่แข็งธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ต จากอดีตที่ได้รับบทเรียนไม่ดีจนต้องปิดกิจการไป แต่ท้ายที่สุดธุรกิจได้นำมาปัดฝุ่นใหม่อีกครั้ง

ห้างสรรพสินค้าตั้วฮั่วเส็งเป็นกลุ่มธุรกิจค้าปลีกขนาดกลาง มีข้อจำกัดเรื่องเงินทุนในการขยายธุรกิจ ดังนั้นยุทธศาสตร์การบริหารงานจึงยึดพื้นที่และสาขาทั้ง 2 แห่ง บางลำพู และธนบุรีให้แข็งแกร่งโดยไม่มีแผนเพิ่มสาขาของห้างในระยะสั้นหรือระยะกลาง

ตั้งฮั่วเส็งมีความคิดขยายธุรกิจส่วนซูเปอร์มาร์เก็ต ที่มองว่ามีศักยภาพและมองเห็นโอกาสที่มีอยู่ จึงได้รีแบรนด์ใหม่ขึ้นมาภายใต้ชื่อว่า get it

get it ซูเปอร์มาร์เก็ตและ get it มินิซูเปอร์มาร์เก็ตของบริษัทสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง จำกัด ถูกฟูมฟักมาตั้งแต่ปี 2549 และมีแผนขยายสาขาใหม่เพิ่มอีก 10 แห่งในปี 2553 จากปัจจุบันที่มีทั้งหมด 7 แห่ง

ธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตของตั้งฮั่วเส็งเกิดขึ้นมาพร้อมกับห้างสรรพสินค้าสาขาแรกในย่านบางลำพู ได้รับความนิยมจากลูกค้าเป็นอย่างมาก เพราะมีสินค้าที่หลากหลายและมีชื่อในเรื่องราคาถูก

ทำให้ยุคที่เศรษฐกิจกำลังเฟื่องฟูในช่วงปี 2534-2539 บริษัทจึงเริ่มขยายสาขาซูเปอร์มาร์เก็ตออกไปมีทั้งหมด 9 แห่ง แต่หลังจากเศรษฐกิจซบเซาในปี 2540 ประกอบกับทำเลบางแห่งมีที่ตั้งไม่เหมาะสมอยู่นอกชานเมืองจนเกินไป ลูกค้าไม่มีกำลังซื้อจึงต้องปิดกิจการลงบางแห่ง อย่างเช่น บนถนนสุขาภิบาล 3 สัมมากรในเวลานั้น

แต่หลังจากเวลาผ่านไปเกือบ 10 ปี วิโรจน์ จุนประทีปทอง เข้ามานั่งในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ จึงมีแนวคิดนำซูเปอร์มาร์เก็ตมาปรับปรุงใหม่ เพราะหลังจากศึกษาพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนไป มีวิถีชีวิตรวดเร็วมากขึ้น แนวการบริโภคที่เปลี่ยนมาต้องการอาหารปรุงสำเร็จรูป และหาซื้อสินค้าใกล้บ้าน

จึงกลายเป็นการจุดประกายความคิดให้ปรับเปลี่ยนและขยายซูเปอร์มาร์เก็ตอีกครั้งหนึ่งพร้อมกับรีแบรนด์ใหม่ว่า get it

เพราะดั้งเดิมซูเปอร์มาร์เก็ตและมินิมาร์ท จะใช้ชื่อตั้งฮั่วเส็งมินิมาร์ท และพลัสวัน ซูเปอร์มาร์เก็ต โดยตั้งฮั่วเส็ง มินิมาร์ทจะเปิดในโรงพยาบาล สินค้าที่จำหน่ายจะเป็นเครื่องอุปโภคเป็นส่วนใหญ่

พลัสวัน ซูเปอร์มาร์เก็ต เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่จำหน่ายสินค้าอุปโภคและบริโภค

แบรนด์ใหม่ get it เริ่มใช้กับสาขาใหม่ทั้งหมดก่อน ปัจจุบันมีทั้งหมด 4 แห่ง 1. ในปั๊มน้ำมันซัสโก้ บนถนนสาทร-ราชพฤกษ์ 2. หมู่บ้านสัมมากร ถนนสุขาภิบาล 3 3. มหาวิทยาลัยมหิดลศาลายา และ 4. พุทธมณฑล สาย 4

ส่วนมินิซูเปอร์มาร์เก็ตอยู่ระหว่างปรับปรุงมาใช้แบรนด์ get it มี 3 แห่ง 1. โรงพยาบาลเด็ก 2. โรงพยาบาลศิริราช และ 3. ปั๊มน้ำมันซัสโก้ ถนนบรมราชนนี

สำหรับพื้นที่ในการขยายซูเปอร์มาร์เก็ตจะไม่เหมือนกันโดยเฉพาะพื้นที่เปิดใหม่ทั้ง 4 แห่ง จะใช้พื้นที่เฉลี่ยประมาณ 350 ตารางเมตร ยกเว้นพื้นที่หมู่บ้านสัมมากรจะใช้พื้นที่ใหญ่ประมาณ 1,500 ตารางเมตร เพราะเป็นกลุ่มลูกค้าระดับบนและระดับกลางมีศักยภาพในการซื้อสินค้าสูง ส่วนมินิซูเปอร์มาร์เก็ตมีพื้นที่เฉลี่ย 200 ตารางเมตร

จุดเด่นการใช้พื้นที่ค่อนข้างใหญ่ เพราะมีเป้าหมายให้มีที่จอดรถของลูกค้าเดินทางได้สะดวก

กลยุทธ์ในการเลือกพื้นที่จัดตั้งสาขาซูเปอร์มาร์เก็ตของตั้งฮั่วเส็ง ส่วนใหญ่จะยึดพื้นที่ในฝั่งธนบุรี สาขาแต่ละแห่งจะอยู่ใกล้เคียงกันและอยู่ใกล้กับหมู่บ้านที่มีลูกค้าระดับกลาง แตกต่างจากในอดีตที่จะยึด 4 มุมเมืองเป็นหลัก

การเลือกตั้งสาขาให้อยู่ใกล้เคียงกัน จะทำให้ระบบขนส่งสินค้าสะดวกและง่าย เพราะต้นทุนมีผลต่อระบบโลจิสติกส์ และค่าน้ำมันเป็นส่วนหนึ่งของต้นทุน เพราะรถที่ขนส่งมีตั้งแต่ 6 ล้อ และรถกระบะ

จุดเด่นของซูเปอร์มาร์เก็ตของตั้งฮั่วเส็งที่แตกต่างจากซูเปอร์มาร์เก็ตอื่นๆ คือความใหม่สดของอาหาร เช่น เนื้อ หมู ผักสด ผลไม้ทุกชนิด ที่ส่งตรงถึงซูเปอร์มาร์เก็ตทุกวัน เนื่องจากตั้งฮั่วเส็งมีศูนย์การผลิตอาหารอยู่บริเวณชั้น 7 ในฝั่งธนบุรี จึงทำให้ส่งสินค้าได้รวดเร็วและง่าย

และสิ่งที่เป็นแม่เหล็กดึงดูดก็คืออาหารที่ทำใหม่ทุกเช้าและน้ำสมุนไพร รวมถึงสุกี้บาร์ที่มีอาหารหลากหลายให้ลูกค้าได้เลือก 20-30 รายการ

จุดได้เปรียบของตั้งฮั่วเส็งคือมีสาขาไม่มากนัก ทำให้บริหารจัดการอาหารได้ดี มีของสดไปวางได้เร็ว และอาหารสำเร็จรูปที่ปรุงจะทำทุกเช้า แตกต่างจากซูเปอร์มาร์เก็ตอื่นๆ ที่มีสาขาจำนวนมากที่ไม่สามารถทำได้

"เราไม่สามารถบอกได้ว่าผงกาแฟยี่ห้อเดียวกันของเราอร่อยกว่าที่อื่น แต่เราสามารถบอกได้ว่าแกงเขียวหวานของเราอร่อยกว่า เพราะแม่ครัวคนละคนกัน" วิโรจน์เล่า

get it ซูเปอร์มาร์เก็ตยังมีความแตกต่างด้านสินค้าอื่นๆ อีก เช่นมีหมวดเครื่องสำอาง เครื่องเขียน เสื้อผ้า และอุปกรณ์เครื่องครัว หรือแม้กระทั่งมีบริการอินเทอร์เน็ตให้กับลูกค้าที่อยู่ในสถานศึกษา

แต่ตั้งฮั่วเส็งก็รู้จุดแข็งของคู่แข่งเช่นเดียวกัน ฟูดส์แลนด์มีจุดเด่นเปิดบริการ 24 ชั่วโมง เรื่องเนื้อนำเข้าจากต่างประเทศและแอลกอฮอล์ เช่นเดียวกับวิลล่าที่มีรูปแบบสินค้าเด่นคล้ายกัน แต่เพิ่มจุดเด่นเรื่องเบเกอรี่

ส่วนท็อปส์มีมีจุดเด่นที่เนื้อต่างๆ นำเข้าจากต่างประเทศ แต่ไม่เด่นเรื่องแอลกอฮอล์

หลังจากที่ get it ซูเปอร์มาร์เก็ตเริ่มรุกอย่างจริงจัง ทำให้ปัจจุบันบริษัทมีรายได้จากมินิซูเปอร์มาร์เก็ตประมาณ 10-20 ล้านบาทต่อปี ส่วนสาขาสัมมากรจำหน่ายได้ 100 ล้านบาทต่อปี

แม้ว่าตั้งฮั่วเส็งจะมีนโยบายชัดเจนไม่เปิดสาขาห้างค้าปลีกแห่งที่ 3 ก็ตาม แต่การขยายซูเปอร์มาร์เก็ตกลายเป็นยุทธศาสตร์สร้างแบรนด์ของตั้งฮั่วเส็งขยายอาณาจักรให้ไกลออกไปอีกก้าวหนึ่ง

Get it ซูเปอร์มาร์เก็ต ได้เวลาออกสู่โลกภายนอก โดย นภาพร ไชยขันแก้ว

วิโรจน์ จุนประทีปทอง วัดฝีมือนายห้างตั้งฮั่วเส็งรุ่น 2

นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ตุลาคม 2552

ปีนี้ห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งอายุครบ 47 ปีเมื่อเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา เป็นห้างสรรพสินค้าขนาดกลางที่บริหารงานโดยคนรุ่นที่ 2 ของตระกูลจุนประทีปทอง นับเป็นเรื่องที่น่าแปลกใจที่ห้างแห่งนี้สามารถดำเนินธุรกิจมาได้จวบจนทุกวันนี้ เมื่อเทียบกับห้างไดมารูหรือเมอรี่คิงส์ที่เกิดขึ้นพร้อมกันแต่ได้ปิดตัวไปแล้ว

ปัจจุบันห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งบริหารงานโดยคนในตระกูลจุนประทีปทองรุ่นที่ 2 เป็นเครือญาติกันมีทั้งหมด 14 คน และวิโรจน์ จุนประทีปทอง วัย 65 ปี เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง จำกัด

วิโรจน์เป็นกรรมการผู้จัดการคนที่ 3 รองจากอุดม จุนประทีปทอง เป็นคนแรกและเทียนชัย จุนประทีปทอง เป็นคนที่สอง

วิโรจน์เป็นบุตรของอุดม จุนประทีปทอง เป็นผู้บริหารรุ่นแรกที่ร่วมก่อตั้งห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งร่วมกับพี่น้อง 4 คน คืออุดม พี่ชายคนโต เทียนชัย คนที่ 2 มนต์ชัยและสันชัย ตามลำดับ

ตั้งฮั่วเส็งเป็นธุรกิจครอบครัว จดทะเบียนเป็นห้างหุ้นส่วนจำกัด ได้ก่อตั้งเมื่อเดือนสิงหาคม 2505 เริ่มจากเปิดร้านเล็กๆ บนย่านการค้าบางลำพู จำหน่ายสินค้าเครื่องสำอาง อุปกรณ์เย็บปักถักร้อย และผ้าแฟชั่นต่างๆ จนสามารถขยายกิจการเพิ่มขึ้น

ปี 2519 เริ่มเปิดแผนกซูเปอร์มาร์เก็ต ในตอนนั้นไม่มีใครกล้าเปิดแข่งกับร้านสหกรณ์ พระนคร ซึ่งตั้งอยู่ข้างๆ เพราะลูกค้าจะไปซื้อร้านนี้ค่อนข้างมาก ทำให้คู่แข่งหน้าใหม่เปิดได้ไม่นานก็ต้องปิดกิจการไปในที่สุด

จากร้านค้าเล็กๆ ได้พัฒนาเติบโตกลายเป็นห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งแห่งแรกและจดทะเบียนเป็นบริษัทสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง จำกัดในปี 2524 และจัดสรรสินค้าอย่างเป็นหมวดหมู่ เช่น ซูเปอร์มาร์เก็ต เครื่องเขียน เครื่องใช้ไฟฟ้า สินค้าสำหรับบุรุษและสุภาพสตรี โดยเฉพาะสินค้าเย็บปักถักร้อยเป็นจุดขายของห้างมีมาตั้งแต่เริ่มต้น

สิ่งที่ทำให้ตั้งฮั่วเส็งมีชื่อเสียงมากคือเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่มีนมผงจำหน่ายเพียงแห่งเดียวในประเทศ เนื่องจากในตอนนั้นเนสท์เล่มีข่าวว่าจะปรับปรุงน้ำหนักของนมจากปอนด์ไปเป็นกรัม แต่ในตอนนั้นไม่มีใครเชื่อจึงไม่ได้สำรองสินค้า

ตั้งฮั่วเส็งได้รับการยืนยันจากผู้บริหารภายในของเนสท์เล่ที่รู้จักจึงสำรองสินค้าเอาไว้ทำให้มีนมผงจำหน่ายเพียงแห่งเดียวได้นานถึง 4 เดือน จนทำให้ยอดขายเพิ่มสูงขึ้นหลายเท่าตัว มียอดขายถึง 2 ล้านกว่าบาทจากยอดจำหน่ายเดิม 167,000 บาท

ตั้งฮั่วเส็งเริ่มขยายกิจการอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในปี 2534 เป็นปีที่เศรษฐกิจโดยรวมของประเทศไทยเติบโตเป็นอย่างมาก ทำให้ตั้งฮั่วเส็งตัดสินใจก่อตั้งห้างใหม่แห่งที่ 2 ขึ้นในฝั่งธนบุรีเป็นอาคารพาณิชย์สูง 10 ชั้น ส่วนของห้างสรรสินค้า 5 ชั้นมีพื้นที่ขายสินค้า 30,000 ตารางเมตร

ในตอนนั้นฝั่งธนบุรีชุมชนเริ่มขยายตัวเพิ่มขึ้นอย่างมาก และเป็นพื้นที่อยู่ใกล้กับส่วนราชการและสถาบันการศึกษา เป็นกลุ่มเป้าหมายระดับกลาง ตรงกับความต้องการของตั้งฮั่วเส็ง

ในยุคเศรษฐกิจเฟื่องฟูตั้งแต่ปี 2534 จนถึงปี 2539 ทำให้ห้างค้าปลีกตอนนั้นขยายสาขา รวมถึงคู่แข่งเร่งพัฒนาและเติบโต เช่น เดอะมอลล์ เซ็นทรัล โรบินสัน ไดมารู และเมอร์รี่คิงส์

แม้ว่าตั้งฮั่วเส็งจะไม่เปิดห้างสรรพสินค้าเพิ่ม แต่ก็มีแผนธุรกิจขยายส่วนของมินิมาร์ท 9 สาขาและซูเปอร์มาร์เก็ต 2 แห่งอย่างต่อเนื่อง

หลังจากที่ประเทศไทยได้รับผลกระทบเศรษฐกิจอย่างรุนแรงในปี 2540 ในตอนนั้นเรียกว่า "ต้มยำกุ้ง" ทำให้ธุรกิจบางแห่งได้รับความเสียหายเป็นอย่างมาก โดยเฉพาะธุรกิจธนาคารและธุรกิจโทรคมนาคม แม้แต่ธุรกิจค้าปลีกก็ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้

ตั้งฮั่วเส็งก็ได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจดังกล่าว จนทำให้ต้องปิดสาขาบางแห่ง เช่น สัมมากร ซึ่งในตอนนั้น ประชากรยังมีไม่มากนักและอยู่ห่างไกล หรือบางแห่งกลุ่มลูกค้าเป็นกลุ่มระดับล่างมีกำลังซื้อน้อย

การปรับปรุงเปลี่ยนระบบการทำงาน และวิสัยทัศน์ตลอดระยะเวลากว่า 40 ปี ที่ผ่านมา จากที่เขาเริ่มงานครั้งแรกในตั้งฮั่วเส็งเมื่อปี 2510 วิโรจน์เข้ามามีส่วนร่วมหลายอย่าง เช่น นำเครื่องคิดเงินมาแทน ระบบเก็บเงินที่ต้องใช้คนคำนวณตัวเลข หรือร่วมสั่งซื้อนมผงเนสท์เล่มาจำหน่ายจนทำให้ตั้งฮั่วเส็งเป็นที่รู้จัก

แม้แต่ในส่วนของแผนกเย็บปักถักร้อย เขาส่งภรรยาและญาติไปเรียนถึงญี่ปุ่น เพื่อนำมาสอนการฝีมือให้กับลูกค้าเมื่อลูกค้าซื้อสินค้าภายในร้าน

ประกอบกับได้ร่วมงานกับผู้บริหารรุ่นแรก รวมถึงได้ร่วมงานกับบิดาของเขาด้วย จึงมีโอกาสได้เรียนรู้งานรอบด้าน จนกระทั่งได้รับการแต่งตั้งให้เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่เมื่อปี 2548 จากเดิมเป็นรองกรรมการผู้จัดการ

การทำงานของผู้บริหารรุ่นที่ 2 จึงเริ่มขึ้นหลังจากที่เทียนชัยรุ่นที่ 1 ขึ้นเป็น ประธานกรรมการ ส่วนมนต์ชัย น้องชายของเทียนชัยอยู่ในฐานะกรรมการ แต่ทั้งสองได้ปล่อยให้รุ่นที่ 2 สืบสานบริหารธุรกิจ

แม้ว่าการบริหารงานของตั้งฮั่วเส็งจะเปลี่ยนมือมาสู่รุ่น 2 แล้วก็ตาม แต่ภาพลักษณ์ของห้างแห่งนี้ยังเป็นห้างสรรพสินค้าระดับกลางที่เน้นเจาะกลุ่มเป้าหมาย "แม่บ้าน" เช่นเดิม

และอีกหนึ่งสัญลักษณ์ของห้างสรรพสินค้าแห่งนี้คือ จำหน่ายสินค้าในราคาถูกกว่าห้างอื่นๆ

ทว่า วิโรจน์ตระหนักดีว่าการจำหน่ายสินค้าราคาถูกเพียงอย่างเดียว ไม่ได้ก่อประโยชน์สูงสุดให้กับลูกค้า แต่สินค้าที่มีคุณภาพและตรงกับความต้องการ รวมถึงมีสินค้าที่แตกต่างจะเป็นจุดขายที่สำคัญ

แผนการขยายธุรกิจใหม่ๆ เป็นสิ่งจำเป็นเช่นเดียวกัน วิโรจน์บอกกับผู้จัดการ 360 ํ ถึงแผนธุรกิจของตั้งฮั่วเส็งว่าต้องดูที่ "จังหวะ" และ "โอกาส"

ตลอด 10 ปีที่ผ่านมาตั้งฮั่วเส็งมีการปรับปรุงแผนธุรกิจอย่างต่อเนื่อง แต่การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เปลี่ยนชนิดที่เรียกว่า หน้ามือเป็นหลังมือ เพราะตั้งฮั่วเส็งใช้กลยุทธ์บริหารในรูปแบบค่อยเป็นค่อยไป

อาจเป็นเพราะว่าห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งเป็นห้างขนาดกลาง จึงมีข้อจำกัดด้านเงินทุนและผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่เป็นคนในตระกูลจุนประทีปทองทั้งหมด

ดังนั้น วิธีการบริหารงานของตั้งฮั่วเส็งจึงอยู่ในรูปแบบรักษาพื้นที่ห้างสรรพสินค้าทั้ง 2 แห่งคือย่านบางลำพู และฝั่งธนบุรีให้อยู่ได้อย่างแข็งแกร่ง เพราะการขยายห้างใหม่เป็นเรื่องที่ต้องใช้เงินทุนไม่ต่ำกว่าพันล้านบาทและทำเลที่ตั้งเป็นเรื่องที่สำคัญอย่างมาก

แม้ว่าวิโรจน์จะไม่มีเป้าหมายขยายห้างสรรพสินค้าเพิ่มขึ้น ซึ่งถือว่าเป็นโครงการขนาดใหญ่ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะหยุดแผนขยายธุรกิจ เขาจึงหันมาขยายธุรกิจขนาดเล็กที่ใช้เงินลงทุนไม่สูงนั่นก็คือ ซูเปอร์มาร์เก็ต

วิโรจน์เริ่มเปลี่ยนแปลงขยายสาขาซูเปอร์มาร์เก็ตมากขึ้น พร้อมกับรีแบรนด์ใหม่ เรียกว่า get it ตั้งแต่ปี 2549 จากก่อนหน้านี้จะใช้ชื่อที่หลากหลาย เช่น ตั้งฮั่วเส็ง มินิมาร์ท พลัสวัน ซูเปอร์มาร์เก็ต ทำให้ชื่อแบรนด์ไม่เป็นเอกลักษณ์และลูกค้าไม่รู้ว่าเป็นธุรกิจของตั้งฮั่วเส็ง

คำว่า get it เป็นชื่อที่วิโรจน์ตั้งขึ้นมา หลังจากที่ได้ดูภาพยนตร์เรื่องหนึ่ง เพราะคิดว่าคำนี้เป็นคำที่เข้าใจง่าย และไม่ห่างเหินกับลูกค้า

ปัจจุบัน get it ซูเปอร์มาร์เก็ตมีทั้งหมด 4 แห่งคือ สาขาราชพฤกษ์ ในปั๊ม น้ำมันซัสโก้ หมู่บ้านสัมมากร สุขาภิบาล 3 พุทธมณฑลสาย 4 และมหาวิทยาลัยมหิดล ศาลายา จังหวัดนครปฐม ส่วนมินิมาร์ท ซูเปอร์มาร์เก็ต มี 3 แห่งที่โรงพยาบาลเด็ก โรงพยาบาลศิริราช และปั๊มซัสโก้ ถนนบรมราชชนนี จะทยอยเปลี่ยนชื่อเช่นเดียวกัน

ส่วนซูเปอร์มาร์เก็ตในห้างสรรพสินค้าตั้งฮั้วเส็ง สาขาบางลำพู และสาขาธนบุรียังไม่เปลี่ยนชื่อ เพราะทั้งสองสาขาจะเริ่มเปลี่ยนพร้อมกับการปรับปรุงห้างใหม่ ในปี 2553

การดำเนินธุรกิจของวิโรจน์จะมีทั้งรุกและรับ ในส่วนรุกคือซูเปอร์มาร์เก็ต มีแผนขยายเพิ่มอีก 10 สาขาในปีหน้า ร่วมกับพันธมิตรหลักปั๊มน้ำมันซัสโก้ที่ปัจจุบัน มีปั๊มอยู่บริเวณรอบนอกปริมณฑล 47 แห่ง มองหาร่วมมือพันธมิตรอื่นๆ ที่มีทำเลดี

ในส่วนของการตั้งรับ คือบริษัทมีแผนปรับปรุงห้างทั้งสาขาบางลำพู และสาขาธนบุรี โดยเฉพาะในฝั่งธนบุรี ชุมชนเริ่มขยายตัวมากขึ้นและเป็นกลุ่มเป้าหมายตรงกับห้างสรรพสินค้า

พื้นที่ตั้งในฝั่งธนบุรีของตั้งฮั่วเส็งเป็นยุทธศาสตร์ได้เปรียบไม่มีห้างของคู่แข่ง อยู่ในบริเวณใกล้เคียงกัน

ความคืบหน้าการปรับปรุงห้าง ขณะนี้ได้ออกแบบส่วนปรับปรุงของห้างฝั่งธนบุรีเรียบร้อยแล้ว ซึ่งในส่วนของห้างสรรพสินค้ามีทั้งหมด 5 ชั้น วิโรจน์ไม่ปรับปรุงทั้งหมดพร้อมกัน แต่จะเริ่มทีละส่วน

เริ่มจากปรับชั้น G บริเวณด้านหน้า ห้างให้เป็นร้านอาหารที่หลากหลายรูปแบบ รวมถึงร้านขนมและร้านกาแฟ ร้านทั้งหมดจะตกแต่งทันสมัย มีสีสันสะดุดตา และมีลานจอดรถด้านหน้า

วิโรจน์บอกว่ารูปแบบและไอเดียการปรับโฉมใหม่ของห้างจะคล้ายกับห้างโรบินสัน ถนนรัชดาภิเษก มีแนวคิดเป็นแหล่งจุดนัดพบของคนฝั่งธนบุรี รองรับกลุ่มนักศึกษาที่เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะในส่วนของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตที่มีแผนเพิ่มนักศึกษาเป็น 5,000 คน จากปัจจุบันมี 2,000 กว่าคน พื้นที่ส่วนปรับปรุงชั้น G จะเป็นพื้นที่ให้เช่า คาดว่ามีรายได้ 2 ล้านบาทต่อเดือน

ส่วนแผนต่อไป ปรับชั้น 1-2 เป็นห้างสรรพสินค้าเสื้อผ้า ชั้น 3 จะปรับแผนกเครื่องครัวใหม่ทั้งหมด จะมีครูมาสอนทำครัว และวิธีการใช้เครื่องครัวสมัยใหม่ ส่วนแผนกสินค้าตกแต่งบ้าน แผนกเย็บปักถักร้อยยังมีอยู่เหมือนเดิม

"ลูกค้าที่อยากตกแต่งบ้าน ถ้าต้องการโต๊ะ เก้าอี้ ต้องไปซื้อที่โฮมโปร เพราะทางเราไม่มี แต่ถ้าต้องการผ้ารองจานแก้วต่างๆ หรือผ้าปูที่นอน 7 สี หรือผ้าคลุม ที่นอนลายฉลุ ที่นี่มีให้"

อย่างไรก็ดี ก่อนหน้านี้ที่ปรึกษามีข้อเสนอให้ปรับชั้น 3 และ 4 เป็นศูนย์จำหน่ายสินค้าไอที แต่วิโรจน์ไม่เห็นด้วย เพราะเขาต้องการให้ห้างมีเอกลักษณ์แตกต่างจากห้างอื่นๆ

ในยุคการบริหารงานห้างสรรพสินค้าของวิโรจน์ เขาเชื่อว่าห้างสรรพสินค้าไม่จำเป็นต้องมีทุกอย่าง แต่ขยายสินค้าที่เป็นจุดแข็งและพัฒนาให้มีศักยภาพ ซึ่งถือว่าเป็นกลยุทธ์ของห้างตั้งฮั่วเส็ง

วิโรจน์ยืนยันว่าห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งเป็นห้างที่รองรับกลุ่มคนทำงานอายุ 25 ปีขึ้นไปโดยเฉพาะแม่บ้าน อย่างไรก็ดีหลังจากการปรับปรุงห้างใหม่เรียบร้อยแล้ว เขาคาดว่าจะกระจายไปยังกลุ่มลูกค้าวัยรุ่นเพิ่มขึ้นเป็น 30 เปอร์เซ็นต์ และอีก 70 เปอร์เซ็นต์เป็นวัยทำงาน

ส่วนนิยามคำว่าวัยรุ่นของวิโรจน์ เป็นเด็กที่อยู่กับครอบครัว มีสไตล์การใช้ชีวิตแตกต่างจากวัยรุ่นที่เดินตามห้างที่มีสีสันมากๆ

ส่วนห้างสาขาบางลำพูจะขยายพื้นที่ซูเปอร์มาร์เก็ตบริเวณชั้น 1 จาก 500 ตารางเมตรให้เป็น 1,000 ตารางเมตรและย้ายแผนกเย็บปักถักร้อยไปอยู่ชั้น 2

ชั้น 4 และชั้น 5 จะปรับให้เป็นศูนย์บริการ big bag packer ให้กับนักท่องเที่ยวต่างชาติ เพราะห้างอยู่ใกล้กับถนนข้าวสาร ศูนย์การท่องเที่ยวของกรุงเทพมหานคร ดังนั้น วิโรจน์จึงมองว่าต้องการเป็นแหล่งบริการข้อมูลการท่องเที่ยว จำหน่ายตั๋วเดินทางและจำหน่ายอุปกรณ์ไฟฟ้า เพิ่มแผนกเดินทางและร้านกาแฟ

การปรับปรุงตั้งฮั่วเส็งในครั้งนี้จะใช้งบประมาณ 20 ล้านบาทในส่วนฝั่งธนบุรี สาขาบางลำพูใช้งบประมาณ 10 ล้านบาท ซึ่งเงินทุนทั้งหมดเป็นของบริษัท การปรับปรุงจึงไม่ได้ทำพร้อมๆ กัน แต่จะเริ่มที่สาขาฝั่งธนบุรีก่อน

หลังจากปรับปรุงห้างใหม่ทั้งหมดแล้ว วิโรจน์คาดหวังว่าจะมียอดขายเพิ่มขึ้นอีก 10 เปอร์เซ็นต์ จากปัจจุบันมียอดขายประมาณ 2,000 ล้านบาท ยอดขายเป็นไปตามสภาวะเศรษฐกิจที่ซบเซามา 1-2 ปี แต่เขาคาดการณ์ว่าปีหน้าธุรกิจจะเริ่มดีขึ้น พร้อมกับห้างปรับปรุงแล้วเสร็จในเวลาใกล้เคียงกัน

การสร้างแบรนด์ วิโรจน์ยอมรับว่าเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างภาพลักษณ์ให้กับบริษัท แต่ชื่อตั้งฮั่วเส็ง เขายืนยันว่าจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงชื่อนี้ เพราะเป็นชื่อที่ใช้มายาวนานและเป็นที่รู้จักของลูกค้าไปแล้ว ตั้งฮั่วเส็งสาขาบางลำพูมีอายุ 47 ปี ส่วนสาขาธนบุรีมีอายุก่อตั้ง 18 ปี

อีกสาเหตุหนึ่งที่วิโรจน์ไม่มีความคิดที่จะเปลี่ยนแบรนด์ใหม่ ทั้งนี้อาจเป็นเพราะความหมายของชื่อ อักษรภาษาจีนที่อ่านว่าตั้ง ฮั่ว เส็ง โดยใช้อักษรภาษาอังกฤษ ตัว T เป็นโลโก

ตั้ง หมายถึงแซ่ของตระกูลจุนประทีปทอง

ฮั่ว หมายถึงชื่อของอุดม ในฐานะ พี่ชายคนโตของตระกูลจุนประทีปทองรุ่นที่ 1

เส็ง หมายถึงความเจริญงอกงาม

แต่ในเรื่องของแบรนด์ในส่วนธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ต จำเป็นต้องเปลี่ยนจากตั้งฮั่วเส็ง ซูเปอร์มาร์เก็ต หรือตั้งฮั่วเส็ง มินิมาร์ท เปลี่ยนใหม่เป็น get it เพราะมองว่าการขยายสาขาใหม่ออกไปในพื้นที่ใหม่ๆ เป็นการออกไปสู่โลกภายนอก และยังมีลูกค้าที่ไม่รู้จักห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง

แม้ว่าจะปรับแบรนด์ในส่วนของ get it แล้วก็ตาม แต่ถุงพลาสติกที่ใช้บรรจุสิ่งของ รวมถึงใบเสร็จต่างๆ บริษัทฯ ยังคงใช้ชื่อตั้งฮั่วเส็งรวมอยู่ด้วย เช่น get it by Tang Hua Seng เพราะวิโรจน์ยังเชื่อว่าลูกค้ายังเชื่อในแบรนด์และราคาสินค้าที่ซื้อจากตั้งฮั่วเส็ง

การบริหารของวิโรจน์ในฐานะผู้บริหารรุ่นที่ 2 ยังคงต้องเดินในเส้นทางธุรกิจห้างค้าปลีกอีกนาน เพราะรุ่นที่ 3 ตอนนี้ยังไม่มีใครเข้ามาร่วมงาน ด้วยวัยที่ห่างกันเพียง 10 ปีระหว่างรุ่น 2 และรุ่น 3

ดังนั้นจึงมีนโยบายให้รุ่น 3 เรียนรู้ประสบการณ์จากภายนอกมากกว่าที่จะเริ่มงานที่ตั้งฮั่วเส็งทันที หลังจากจบการศึกษา เหมือนดังเช่นวิโรจน์มีลูกชายเพียงคนเดียว ปัจจุบันทำงานร่วมกับธนาคาร กรุงศรีอยุธยา แต่อนาคตรุ่น 3 จะเข้ามาทำงานก็ต้องพิจารณากันต่อไป

บุคลิกการทำงานของวิโรจน์และทีมงานบริหารของตระกูลจุนประทีปทอง มีรูปแบบค่อนข้างอนุรักษนิยม บริหารงานในรูปแบบค่อยเป็นค่อยไปมากกว่าขยายรวดเร็วและร้อนแรง

วิโรจน์กล่าวทิ้งท้ายว่า ธุรกิจค้าปลีกเป็นศาสตร์ชนิดหนึ่งที่ต้องบริหารด้วยความตั้งใจและมุ่งมั่น ถ้าหากไม่ทำอย่างจริงจังก็จะล้มหายไปเหมือนกับห้างบางแห่ง

วิโรจน์ จุนประทีปทอง วัดฝีมือนายห้างตั้งฮั่วเส็งรุ่น 2 โดย นภาพร ไชยขันแก้ว