การอ่อนตัวของเงินเหรียญสหรัฐ

การอ่อนตัวของเงินเหรียญสหรัฐ

เศรษฐศาสตร์จานร้อน : ดร.ศุภวุฒิ สายเชื้อ กรุงเทพธุรกิจ วันจันทร์ที่ 02 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552

การอ่อนตัวของเงินเหรียญสหรัฐเป็นที่กล่าวถึงอย่างแพร่หลายในขณะนี้ และมีความกังวลว่าอาจจะเกิดวิกฤติเงินดอลลาร์ได้ในที่สุด ซึ่งปัจจุบันผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่เชื่อว่าเงินดอลลาร์น่าจะอ่อนตัวลงอย่างต่อเนื่อง แต่ไม่น่าจะพัฒนาไปสู่วิกฤติ ซึ่งผมจะขอนำเอาแนวคิดของทั้งสองฝ่ายมาสรุปให้อ่านกันครับ

นิตยสารอีโคโนมิสต์ฉบับวันที่ 22 ตุลาคมสรุปว่าเงินดอลลาร์จะอ่อนค่าลง แต่ไม่น่าจะตกต่ำลงอย่างรุนแรง (crash) เพราะยังเป็นเงินสกุลหลักของโลกที่ทุกคนต้องการถือครองเมื่อขาดความมั่นใจ เช่นช่วงเดือนกันยายน 2008 ถึงมีนาคม 2009 ที่เกิดการล่มสลายของวาณิชธนกิจ Lehman Brother และส่งผลให้เกิดความระส่ำระสายของระบบการเงินของโลก ทำให้นักลงทุนทิ้งตราสารหุ้น ตราสารหนี้และเงินสกุลอื่นๆ กลับมาถือเงินดอลลาร์ ทำให้เงินดอลลาร์แข็งค่าขึ้น 13% ดังนั้น การอ่อนตัวของเงินดอลลาร์ในช่วง 3-4 เดือนที่ผ่านมา จึงเป็นการอ่อนตัวเมื่อความตื่นตระหนกของนักลงทุนเริ่มคลี่คลาย และหันกลับไปรับความเสี่ยงจากการลงทุนประเภทต่างๆ ได้มากขึ้น และลดการถือเงินดอลลาร์ซึ่งให้ผลตอบแทนต่ำมาก แต่ประเด็นสำคัญ คือ เมื่อเกิดความตื่นตระหนก นักลงทุนก็ยังมองเงินดอลลาร์เป็นสินทรัพย์ที่ให้ความมั่นคงปลอดภัยสูงสุด

แปลว่าไม่น่าจะมีการทิ้งเงินดอลลาร์จนทำให้เกิดวิกฤติ แต่อีโคโนมิสต์ก็ยอมรับว่าเงินดอลลาร์น่าจะมีแนวโน้มอ่อนตัวลงอย่างต่อเนื่องในอนาคต เพราะเศรษฐกิจสหรัฐยังมีความอ่อนแออยู่ กล่าวคือเศรษฐกิจที่ยังเปราะบางย่อมจะได้ประโยชน์จากเงินที่อ่อนค่า อันจะทำให้ส่งออกได้ดีขึ้นและนำเข้าลดลง เราจึงเห็นเงินดอลลาร์อ่อนค่าแม้รัฐมนตรีคลังสหรัฐและเจ้าหน้าที่ระดับสูงอื่นๆ จะออกมายืนยันว่า สหรัฐต้องการเห็นเงินดอลลาร์แข็งค่าไม่ใช่อ่อนค่า แต่ตลาดกลับมองว่าเมื่อเศรษฐกิจยังอ่อนแอ นโยบายการเงินก็ต้องผ่อนปรน (พิมพ์เงินออกมามาก) และนโยบายการคลังก็ต้องขาดดุลงบประมาณเป็นจำนวนมาก ทำให้รัฐบาลต้องมีหนี้สินเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ธนาคารกลางสหรัฐนั้นก่อนวิกฤติจะพิมพ์เงินดอลลาร์ออกมาประมาณ 9 แสนล้านดอลลาร์ ให้เป็นสภาพคล่องหลัก (ฐานเงิน) แต่ปัจจุบันธนาคารกลางสหรัฐปล่อยกู้ให้กับระบบการเงินเพิ่มขึ้นอีก 1.2 ล้านล้านดอลลาร์ โดยการซื้อตราสารหนี้ระยะสั้นและระยะยาวต่างๆ ในตลาด ทำให้ธนาคารกลางสหรัฐปล่อยสภาพคล่องเพิ่มจาก 9 แสนล้านดอลลาร์เป็น 2.1 ล้านล้านดอลลาร์ ในทำนองเดียวกัน รัฐบาลโอบามาก็ขาดดุลงบประมาณเท่ากับ 1.4 ล้านล้านดอลลาร์ในปีนี้ แปลว่ารวมกันแล้วธนาคารกลางกับรัฐบาลสหรัฐมีบทบาทเข้าไป "อุ้ม" เศรษฐกิจสหรัฐรวมกันประมาณ 2.6 ล้านล้านดอลลาร์ หรือเกือบ 20% ของจีดีพี และมีแนวโน้มว่ามาตรการต่างๆ จะต้องทำต่อเนื่องไปอีกในปีหน้า โดยจะต้องเริ่มดึงสภาพคล่องออกบางส่วน แต่ตลาดกำลังเป็นห่วงว่าหากถอนตัวช้าไปก็จะนำไปสู่ปัญหาเงินเฟ้อ แต่หากถอนตัวเร็วไปเศรษฐกิจก็อาจยุบตัวลงได้ ความเสี่ยงดังกล่าวน่าจะทำให้เงินดอลลาร์ มีโอกาสอ่อนมากกว่าแข็งค่า

สำหรับอีโคโนมิสต์นั้นความเสี่ยงของการปรับตัวของค่าเงินดอลลาร์มี 3 ประการคือ 1. ประเทศเอเชียไม่ยอมให้ค่าเงินของตนแข็งค่าเมื่อเทียบกับเงินดอลลาร์ (อาทิเช่น จีนผูกค่าเงินหยวนกับดอลลาร์) ซึ่งจะทำให้เอเชียเกิดปัญหาฟองสบู่ได้ในอนาคต และสร้างภาระให้กับเงินสกุลหลักอื่นๆ อาทิเช่น เงินยูโรที่แข็งค่าขึ้นอย่างมากจนอาจทำให้เศรษฐกิจยุโรปไม่สามารถฟื้นตัวได้ 2. นโยบายการเงินการคลังของสหรัฐปัจจุบันไม่ยั่งยืน คือ กู้เงินและปล่อยสภาพคล่องมากเกินไป จะต้องปรับลดลง และ 3. เศรษฐกิจสหรัฐจะลดความสำคัญทางเศรษฐกิจลงในระยะยาว (เพราะเศรษฐกิจประเทศอื่นๆ จะขยายตัวเร็วกว่าเศรษฐกิจสหรัฐ) ทำให้เงินดอลลาร์จะต้องถูกลดบทบาทลงในที่สุด (แต่กระบวนดังกล่าวน่าจะต้องใช้เวลาอีกหลายสิบปี) อย่างไรก็ดี ความเสี่ยงทั้ง 3 ข้อดังกล่าว ไม่น่าจะนำไปสู่วิกฤติเงินดอลลาร์ในความเห็นของอีโคโนมิสต์ซึ่งสะท้อนความเห็นหลักของนักเศรษฐศาสตร์ทั่วไป

ในอีกด้านหนึ่ง ดร. Allan Meltzer ศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัย Carnegie Melton ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินและธนาคารกลางของสหรัฐเขียนบทความที่ตีพิมพ์ในหนังสือพิมพ์ Wall Street Journal เมื่อวันที่ 26 ตุลาคมได้เริ่มต้นบทความ ว่า "สหรัฐกำลังเดินสู่วิกฤติการเงินครั้งใหม่" เพราะดำเนินนโยบายขาดดุลงบประมาณสูง จนจะไม่สามารถรักษาวินัยทางการคลังได้ พร้อมกับนโยบายการเงินที่ผ่อนคลายมากเกินไป ซึ่งเคยมีหลายกรณีในอดีตที่นโยบายเศรษฐกิจมหภาคดังกล่าวนำไปสู่การอ่อนค่าของเงินและวิกฤติเศรษฐกิจในที่สุด

ดร. Meltzer ยอมรับว่าปัจจุบันรัฐบาลและธนาคารกลางของประเทศต่างๆ (โดยเฉพาะเอเชีย) กำลังปล่อยกู้ให้กับสหรัฐโดยการซื้อตราสารหนี้ของรัฐบาลสหรัฐ แต่การซื้อดังกล่าวย่อมมีขอบเขต และประเทศอื่นๆ ก็จะต้องมีภาระที่จะจัดการกับหนี้สาธารณะที่เพิ่มขึ้นของตนในที่สุด กล่าวคือ สหรัฐไม่ควรคิดว่าต่างประเทศโดยเฉพาะประเทศจีนจะยินยอมซื้อพันธบัตรของรัฐบาลสหรัฐประมาณครึ่งหนึ่งของปริมาณที่ออกใหม่อย่างที่เป็นอยู่ในขณะนี้ไปเรื่อยๆ ตรงนี้ผมขอขยายความว่าหากเศรษฐกิจสหรัฐจะขยายตัวโดยการกู้ยืม เพราะประชาชนสหรัฐใช้จ่ายเกินตัวก็จะกลับเข้าสู่วัฏจักรเดิมในช่วง 2003-2007 คือ สหรัฐขาดดุลบัญชีเดินสะพัด 4-6% ของจีดีพี (ในปีนี้ จะขาดดุลเพียง 3% ของจีดีพี) แต่สิ่งที่จะแตกต่าง คือ ก่อนหน้านี้ การขาดดุล (การใช้จ่ายเกินตัว) นั้น กู้เงินจากต่างประเทศโดยการที่ภาคเอกชนสหรัฐขายตราสารหนี้ซีดีโอ (Collateralized Debt Obligation) แต่ในปัจจุบันและอนาคตจะทดแทนการใช้จ่ายเกินตัวโดยการขายตราสารหนี้ของรัฐบาล กล่าวคือ เปลี่ยนจากการกู้เงินโดยภาคเอกชนมาเป็นการกู้เงินโดยภาครัฐนั่นเอง

ในส่วนของผลกระทบจากนโยบายการเงินที่เพิ่มสภาพคล่องมากเกินไปนั้น ดร.Meltzer อธิบายว่าปัจจุบันที่ธนาคารกลางสหรัฐรับซื้อตราสารประเภทต่างๆ มูลค่าสูงกว่า 1 ล้านล้านดอลลาร์นั้นทำให้ธนาคารพาณิชย์ (ที่ไม่กล้าซื้อตราสารดังกล่าวเพราะเสี่ยงเกินไป) มีเงินส่วนเกินฝากเอาไว้กับธนาคารกลางมากถึง 1 ล้านล้านดอลลาร์ (idle reserves) เช่นกัน และหากรัฐบาลขาดวินัยทางการคลังโดยกู้เงินจากระบบมากขึ้นเรื่อยๆ โดยการออกตราสารหนี้ก็จะผลักดันให้ธนาคารพาณิชย์นำเงิน 1 ล้านล้านดอลลาร์ดังกล่าวไปซื้อพันธบัตรรัฐบาล ทำให้ปริมาณเงินในระบบเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ผลที่จะตามมา คือ เงินดอลลาร์จะอ่อนค่าลงอย่างมาก เพราะปริมาณเงินในระบบจะปรับเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

ความมั่นใจของนักลงทุนที่สรุปว่าเงินเฟ้อจะไม่เป็นปัญหาในอนาคตนั้น ดร.Meltzer เชื่อว่าเป็นข้อสรุปที่ผิดพลาด โดยนักลงทุนสรุปจากผลตอบแทนพันธบัตรรัฐบาลสหรัฐที่ปรับลดลง และส่วนต่างระหว่างผลตอบแทนพันธบัตรรัฐบาลปกติและพันธบัตรรัฐบาลที่ปรับราคาตามอัตราเงินเฟ้อ กล่าวคือเมื่อส่วนต่างต่ำก็แปลว่าตลาดเชื่อมั่นว่าธนาคารกลางจะสามารถควบคุมเงินเฟ้อให้ต่ำอย่างต่อเนื่องในระยะยาว แต่ ดร.Meltzer เห็นว่าเครื่องบ่งชี้ดังกล่าวถูกบิดเบือนโดยการที่ธนาคารกลางปล่อยสินเชื่อให้ธนาคารพาณิชย์โดยเกือบจะไม่คิดดอกเบี้ย ทำให้ธนาคารพาณิชย์ซื้อพันธบัตรรัฐบาลในราคาที่สูง (ซึ่งทำให้ผลตอบแทนต่ำ) นอกจากนั้น ธนาคารกลางก็ยังเข้าไปซื้อพันธบัตรรัฐบาลโดยตรงอีกด้วย ซึ่งมีส่วนทำให้ราคาพันธบัตรสูงขึ้น จึงเป็นการบิดเบือนให้ผลตอบแทนของพันธบัตรต่ำกว่าความเป็นจริงอีกด้วย ในทำนองเดียวกัน ธนาคารกลางสหรัฐก็ยังเข้าไปซื้อตราสารหนี้ระยะยาวของสถาบันการเงินที่รัฐบาลมอบหมายให้ปล่อยกู้ให้กับผู้ซื้อบ้าน ซึ่งเป็นการกดดอกเบี้ยระยะยาวให้อยู่ที่ระดับต่ำเกินจริงอีกทางหนึ่งด้วย

ประเด็นหลัก คือ การกดดอกเบี้ยให้ต่ำเกินจริงจะส่งเสริมให้สหรัฐขาดวินัยทางการคลังและกู้ยืมเงินมากเกินไปจนในที่สุดจะนำไปสู่การสร้างหนี้สินและปัญหาเงินเฟ้อที่จะนำสหรัฐกลับเข้าไปสู่ยุคศตวรรษ 70 ซึ่งเงินเฟ้อปรับตัวขึ้นสูงเกิน 2 หลัก และในที่สุด ก็ต้องแก้โดยการปรับดอกเบี้ยขึ้นสูงถึง 20% และเศรษฐกิจเข้าสู่สภาวะถดถอยที่รุนแรง ทำให้การว่างงานปรับเพิ่มขึ้นไปสูงถึง 10.5% ในปี 1982

ดร. Meltzer สรุปว่ารัฐบาลสหรัฐจะต้องรีบปรับนโยบาย เพื่อควบคุมเงินเฟ้อในอนาคตโดยเร็วพร้อมกับการปรับลดการขาดดุลงบประมาณลงอย่างรีบด่วน ซึ่งจะนำไปสู่เสถียรภาพและความน่าเชื่อถือของเงินดอลลาร์ หากไม่รีบดำเนินการก็จะไม่สามารถหลีกเลี่ยงวิกฤติเศรษฐกิจในอนาคตได้

ขับเคลื่อนธุรกิจแบบ "ตัวจริงเสียงจริง" การตลาดนอกตำราง่าย ๆ-โดนใจ

วันที่ 05 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4155 ประชาชาติธุรกิจขับเคลื่อนธุรกิจแบบ "ตัวจริงเสียงจริง" การตลาดนอกตำราง่าย ๆ-โดนใจ ด้วยโจทย์ความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจตลอดปีนี้ ทำให้ภาคธุรกิจต่างต้องดิ้นรนปรับตัวเพื่อความอยู่รอด ทำให้การขับเคี่ยวในปีนี้เป็นไปอย่างดุเดือด สิ่งหนึ่งที่ปฏิเสธไม่ได้คือ การตลาดยุคนี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่ในตำรา ชัยชนะ และพ่ายแพ้ อาจจะต่างกันแค่เพียง 1 ก้าว ด้วยหลักการตลาดที่รู้เหมือน ๆ กัน ความแตกต่างวันนี้จึงอยู่ที่ช่วงเวลาสำคัญที่จะเป็นตัวตัดสินผลแพ้ ชนะ การใช้หัวใจ ประสาททั้ง 6 ในการจับความเป็นไปในตลาด ซึ่งเป็นสิ่งที่สอนกันไม่ได้ในห้องเรียน แต่ต้องเรียนรู้ด้วย ตัวเองเป็น "การตลาดนอกตำรา" ที่ใครก็สู้ไม่ได้ โอสถสภามุ่งสู่ "ไลฟ์สไตล์ คอมเพล็กซ์" งานสัมมนาที่จัดขึ้นโดยสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย ภายใต้หัวข้อเรื่อง "ตายไม่เป็น การตลาดขั้นเทพ" บรรดาเหล่าซีอีโอ ตัวจริง เสียจริง รวมถึงนักการตลาดที่ขับเคลื่อนแบรนด์ ให้อยู่รอดปลอดภัย ต่างพากันออกมาเปิดเผยกลยุทธ์ "ขั้นเทพ" "รัตน์ โอสถานุเคราะห์" ประธานกรรมการบริหาร บริษัท โอสถสภา จำกัด เล่าถึงประสบการณ์ปฏิรูปองค์กร ด้วยความเป็นบริษัทเก่าแก่ที่มีอายุยาวนานกว่า 118 ปี แม้ข้อดีจะเป็นความน่าเชื่อถือ แต่จากยุคสมัยที่เปลี่ยนไป การปรับเปลี่ยนแบรนด์ไม่ให้ตกยุค ตกขบวน และสามารถอยู่ในตลาดได้อย่างยั่งยืน จึงจำเป็นต้องปรับมุมมองดำเนินธุรกิจใหม่ โดยทำให้บรรดาแบรนด์โบราณทั้งหลายที่โอสถสภามีอยู่สามารถเข้าไปนั่งในใจคนรุ่นใหม่ให้ได้ "รัตน์" เป็นเจเนอเรชั่นที่ 3 ที่เข้ามาสานต่องานจากรุ่นคุณปู่ คุณพ่อ โดยเข้ามารับผิดชอบอย่างเต็มตัวตั้งแต่ช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ ปี 2540 แม้จะไม่ได้จบมาทางด้านการตลาดโดยตรง แต่ในยุคของเขานั้นด้วยองค์กรได้วางวิชั่นเพื่อ "ก้าวสู่องค์กรที่ทันสมัย" โดย ตั้งเป้าให้โอสถสภาเป็น "ไลฟ์สไตล์ คอมเพล็กซ์" ซึ่งจะต้องปรับอิมเมจของทั้งองค์กรและแบรนด์ต่างๆ อาทิ อุทัยทิพย์, หมากหอมโบตัน, เอ็ม 150 เป็นต้น ฉีกกฎไม่ติดกับรูปแบบเดิม เริ่มจากการปรับ "อุทัยทิพย์" จากยาแผนโบราณมาสู่เครื่องสำอางในแบรนด์ "ยูทิป" มาจากการสังเกตพฤติกรรมวัยรุ่นที่นิยมนำน้ำอุทัยทิพย์มาทาปาก ทาแก้ม ความน่าสนใจ คือ เมื่อกลายเป็นเครื่องสำอาง นอกจากทำให้อุทัยทิพย์ทันสมัยและขยายฐานลูกค้าแล้ว ยังเป็นการเพิ่มมูลค่าแบรนด์ ทำให้สามารถจำหน่ายสินค้าในราคาที่สูงขึ้น สิ่งนี้ไม่เพียงเกิดขึ้นกับอุทัยทิพย์ แต่ยังเกิดกับแบรนด์เก่าแก่อย่าง "โบตัน" ที่มีการออกสูตรและปรับแพ็กเกจจิ้งใหม่ รวมถึงกิจกรรมที่เข้าไปถึงเด็กวัยรุ่นแบบหน้ามือเป็นหลังมือ จนวันนี้โบตัน มินท์บอล มียอดขายแซงโบตัน แบบออริจินอล ไปเสียแล้ว การฉีกกฎที่สำคัญ ยังเกิดขึ้นกับแบรนด์หลักอย่าง "เอ็ม-150" ย้อนหลังไปเมื่อ 4-5 ปีก่อน จากที่ผู้เล่นหน้าใหม่กระโดดเข้าสู่ตลาดมากมาย ทำให้โอสถสภาตัดสินใจใช้ "มิวสิกมาร์เก็ตติ้ง" ซึ่งปรับจาก "สปอร์ตมาร์เก็ตติ้ง" เพื่อมัดใจวัยรุ่น "รัตน์" ชี้ว่า การใช้มิวสิกมาร์เก็ตติ้ง นักการตลาดต้องมีความเป็นศิลปินด้วย ด้วยมิวสิก คือการใช้ "อารมณ์" ที่อยู่เหนือ "เหตุผล" ผู้บริโภคไม่ต้องมีเหตุผลในการเลือกซื้อสินค้า ครั้งนั้นเองเขาจึงตัดสินใจจับมือเป็นพันธมิตรกับแกรมมี่ เพื่อนำศิลปินมาเป็นพรีเซ็นเตอร์ 4 คน ได้แก่ เสก โลโซ, มอส ปฏิภาณ, โต ซิลลี่ฟูล และเคท ไบรโอนี่ โดยทำหนังโฆษณาชุดยาวที่มีเพลงฮิตอย่าง "ไม่มีลิมิต ชีวิตเกินร้อย" "ขณะนั้นหนังโฆษณาที่ออร์แกไนเซอร์ทำออกมา ไม่ได้ตาม สตอรี่บอร์ดที่วางไว้ ซึ่งเอเยนซี่ก็กังวลว่าผู้บริโภคจะไม่เข้าใจ แต่เมื่อผมมาดูแล้วรู้สึกว่า ถ้าทำตามสตอรี่บอร์ด หนังจะไม่สนุก แน่ ๆ จึงตัดสินใจเอาแบบนี้ ไม่ต้องแก้ จริง ๆ แล้วหนังแนวนี้เน้น อีโมชั่นนอล หากทำให้คนดูสนุกแล้วไปกระตุ้นอารมณ์ทำให้เขา ชื่นชอบแบรนด์ ผมก็โอเคแล้ว" สิ่งนี้เป็นเหมือนการตลาดนอกตำราอีกรูปแบบ ที่ "รัตน์" ประสบด้วยตัวเอง ที่สำคัญคือ ส่งผลให้แบรนด์เอ็ม-150 เติบโตกว่าเท่าตัวจากสมัยก่อน และเพิ่มส่วนแบ่งตลาดจาก 40% เป็น 60% สวนสยามธุรกิจนี้ไม่ต้อง "วิเคราะห์" ส่วน "ไชยวัฒน์ เหลืองอมรเลิศ" ประธานกรรมการบริหาร สยามพาร์คซิตี้ จำกัด ชี้ว่า การสร้างสวนสยามให้เกิดขึ้นได้ และอยู่รอดมาจนถึงทุกวันนี้ จริง ๆ แล้วไม่ได้มาจากการคิดวิเคราะห์ตามหลักการตลาดอะไรมากมาย แต่มาจากจังหวะ เวลา และโอกาสที่ดี เมื่อโอกาสมาถึงก็คว้าไว้ และบวกกับการที่หัวใจนักเลง เป็นคนกล้าได้กล้าเสีย ตลอดชีวิตของเขาผ่านธุรกิจมานับไม่ถ้วน ทั้งเพาะพันธุ์ปลา อสังหาริมทรัพย์ พัฒนาที่ดิน สำเร็จบ้าง ล้มเหลวบ้าง แต่สิ่งหนึ่งที่มีมาตลอดคือ ล้วนมาจากการมีพันธมิตรทางธุรกิจที่ดี ขณะที่จุดเริ่มต้นของธุรกิจสวนน้ำ ก็มาจากตลอดชีวิตของเขาที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับน้ำมาโดยตลอด จึงรู้สึกมีความผูกพัน ทำธุรกิจนี้ด้วยความรัก ความเชื่อว่าธุรกิจจะสามารถอยู่รอดได้ แม้ตามผลวิจัยสถิติ ย้อนหลังไปกว่า 30 ปี ต่างพูดเป็นเสียงเดียวกันว่าธุรกิจนี้ไม่มีทางไปรอดก็ตาม "ทำธุรกิจที่ผ่านมาผมไม่เคยเชื่อเรื่องการวิเคราะห์ตลาด จึงอยู่มาได้ แม้จะเคยล้มลุกคลุกคลาน ติดหนี้สิน โดยฟ้องล้มละลาย แต่ในที่สุดด้วยความไม่ยอมแพ้ก็มีทางแก้ไขและผ่านมันมาได้" วันนี้สวนสยามเปลี่ยนจากหน้ามือเป็นหลังมือ มีการรีโนเวต ปรับภาพลักษณ์ให้ทันสมัย ดึงดูดคนให้เข้ามาเที่ยวมากขึ้น มีการ ลงทุนสั่งเครื่องเล่นรุ่นใหม่ๆ เข้ามาเสริมทัพ และหลังจากนี้เมื่อรุ่นลูกเข้ามาบริหาร แน่นอนว่าต้องใช้การศึกษา ความรู้ที่มีมาใช้ในการ ขับเคลื่อนธุรกิจ สานต่อจากยุคของเขาที่ใช้ sense และหัวใจในการขับเคลื่อนนั่นเอง สิงห์ "วัฒนธรรมองค์กร" ตัววัดความสำเร็จอีกแบรนด์ที่มี story มาอย่างยาวนานอย่างเบียร์สิงห์ หลังจากที่เคยสูญเสียแชมป์ ด้วยส่วนแบ่งตลาดที่ตกต่ำถึงขีดสุดเมื่อช่วงปี 2540-2541 โดยลดเหลือเพียง 9% จากเคยครองอยู่ถึง 80% แต่หลังจากพ่ายแพ้อยู่ 8 ปี ก็สามารถกลับมาเป็นผู้นำตลาดได้อีกครั้งในปี 2549 และจนถึงวันนี้ เบียร์สิงห์ ยังสามารถครองความเป็นผู้นำด้วยส่วนแบ่ง 61.8% ของตลาดเบียร์ มูลค่า 114,000 ล้านบาท "ฉัตรชัย วิรัตน์โยสินทร์" ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท สิงห์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ชี้ว่า ประเด็นสำคัญที่ทำให้เบียร์สิงห์กลับมาได้ จริง ๆ แล้วมาจาก "วัฒนธรรมองค์กร" ของสิงห์เองที่เป็นตัวกำหนดชัยชนะ การผลักดันแนวคิดเรื่อง "สันติวิถี" ออกมาใช้ในการบริหาร ขณะนั้นผู้นำตัวจริงเสียงจริง ที่ถือเป็นนักการตลาดขั้นเทพอย่าง "สันติ ภิรมย์ภักดี" สรุปบทเรียนที่เกิดขึ้นหลัก ๆ มาจากความ เย่อหยิ่งของสิงห์ที่คิดว่าไม่มีใครสามารถล้มแชมป์ได้ เป็นการกลับ มาทบทวนตัวเอง การยอมรับความพ่ายแพ้ แต่ "ไม่ยอมแพ้"และท้าทายทีมงานทุกคนให้สู้ไปด้วยกัน มากกว่านั้นคือการกลับมาฟังผู้บริโภคมากขึ้น รวมถึงโฟกัสสิ่งที่จะแก้ปัญหาให้ตรงจุด นำกลยุทธ์การบริหารฉบับสิงห์ที่เน้น "ทำทุกอย่างให้ง่ายที่สุด ไม่ต้องมีขั้นตอนซับซ้อนยุ่งยาก" มาขับเคลื่อนองค์กร ภายใต้การนำของผู้นำที่ต้องมีทั้งคุณธรรม ปัญหา และการตัดสินใจที่เด็ดขาดก็ทำให้สิงห์ในวันนี้กลับมาผงาดได้อีกครั้ง โออิชิขับเคลื่อนด้วย "ซีอีโอมาร์เก็ตติ้ง" ด้าน "ตัน ภาสกรนที" กรรมการผู้จัดการ โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ก็ได้เผยกลยุทธ์ "ซีอีโอ มาร์เก็ตติ้ง" ที่มีตัวเขาเป็นผู้ขับเคลื่อนองค์กรที่สำคัญ ด้วยการตัดสินใจที่รวดเร็ว เด็ดขาดมีประสาทสัมผัสทั้ง 6 ที่ตื่นตัวในด้านการตลาดตลอดเวลา ทำให้สามารถจับสัญญาณความเปลี่ยนแปลง ดมกลิ่น ได้ยินถึงความเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภคอย่างรวดเร็ว เข้าใจอย่างลึกซึ้งไปถึงจิตใจของผู้บริโภค ด้วยการตลาดก็ต้องมีการลองผิดลองถูกตลอดเวลา แต่แน่นอนด้วยความกล้าได้ กล้าเสีย กล้าลอง ทำให้ชั่วชีวิตของการทำธุรกิจของ "ตัน" แม้จะมีโอกาสแห่งความล้มเหลวอยู่มาก แต่ก็ทำให้มีโอกาสในความสำเร็จอยู่มากเช่นเดียวกัน เขาเล่าว่า ที่วันนี้โออิชิ สามารถแผ่อาณาจักรได้ถึง 7,200 ล้านบาท จากไม่กี่ล้านบาทในยุคเริ่มแรก มาจาก "ชาเขียว" ที่เขาจับทางถูกว่าตลาดมีโอกาสมหาศาล บวกกับความกล้าในการสั่งเครื่องจักรเพื่อเพิ่มกำลังการผลิตชาเขียว เพียงปีแรกเขาใช้งบลงทุนหลายร้อยล้านบาทเพราะเห็นถึงสัญญาณการตอบรับจากร้านค้าต่างๆ ที่เข้าไปติดต่อ เป็นความกล้าแบบที่ค่ายๆ อื่นขณะนั้นไม่กล้าทำ และขณะนั้นด้วยการตัดสินใจทุกอย่างอย่างขึ้นอยู่กับเขาอย่างเบ็ดเสร็จ ทำให้ทุกอย่างเป็นไปด้วยความรวดเร็ว จนผู้นำชาเขียวในตลาดที่มีส่วนแบ่งกว่า 80% ขณะนั้นต้องพ่ายแพ้ไปในที่สุด ในระยะเวลาเพียงกว่า 1 ปีที่โออิชิกระโดดเข้ามา "สินค้าไม่ได้สำเร็จทุกตัว ถ้าสินค้าโดนก็โดน ไม่โดนก็ไม่โดน อย่าฝืน ที่ผมทำธุรกิจมา หลังจากที่โดนชาเขียว 3 รสชาติแรก จากนั้นออกรสชาติมาอีกเกือบ 10 ตัวก็ไม่โดน เพิ่งมาโดนชาเขียว รสสตรอว์เบอร์รี่ มาอย่างโฆษณาที่โดนใจ และแม้แต่สินค้าอีกหลายตัวอย่างอะมิโน โอเค, เซกิ ที่วันนี้เลิกไปแล้ว รวมถึงคอฟฟิโอ ก็ยังไม่โดนอยู่ดี"

แผนเอาชนะของ BlackBerry

Positioning Magazine ตุลาคม 2552

ยิ่งขับเคี่ยวกับ iPhone มากเท่าไร Research in Motion เจ้าของ BlackBerry ก็ยิ่งเติบโตและแข็งแกร่งกว่าที่เคย แต่ศึกครั้งนี้ยังไม่จบ

2 CEO แห่ง Research in Motion(RIM) คือ Jim Balsillie และ Mike Lazaridis เป็นชาวแคนาดา ทั้งคู่ใช้เวลา 17 ปี สร้างบริษัทไฮเทคที่สำคัญที่สุดแห่งหนึ่งในโลกขึ้นมา

Balsillie วัย 48 เป็นคนพูดจาเปิดเผย เขาคือพ่อมดการเงินผู้ขับเคลื่อนกลยุทธ์ของบริษัท Lazaridis อายุเท่ากัน มีบุคลิกที่แทบจะตรงข้ามกับ Balsillie เขาเป็นคนพูดน้อย และไม่ค่อยชอบเปิดเผยเรื่องส่วนตัว นอกจากเรื่องที่ตอนอายุ 12 เขาเคยได้รับรางวัล จากการอ่านหนังสือวิทยาศาสตร์หมดห้องสมุด Lazaridis เป็นอัจฉริยะทางวิศวกรรม เขาเป็นหัวหอกในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของบริษัท

สิ่งที่แปลกคือ ทั้งสองไม่เคยสังสรรค์กันนอกเวลาทำงานเลย แม้แต่ห้องทำงานของแต่ละคน ที่อยู่ในสำนักงานใหญ่ RIM ที่เมือง Waterloo, Ontario ในแคนาดา ก็ไม่ได้อยู่ในอาคารเดียวกัน Waterloo ตั้งอยู่ห่างจากนครโตรอนโตไปทางตะวันตกเฉียงใต้ประมาณ 1 ชั่วโมงหากเดินทางโดยรถยนต์ แต่การไม่สนิทสนมกัน นอกจากจะไม่เป็นอุปสรรคต่อการทำงานของพวกเขาแล้ว ตรงข้าม ทั้งสองยืนยันว่า ความสัมพันธ์ที่เป็นเช่นนี้เอง ที่ทำให้การทำงานให้พวกเขามีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น “เราต่างคนต่างรู้ว่า อีกคนเก่งอะไร” Lazaridis กล่าว “โดยไม่ต้องถามกันเลยด้วยซ้ำ”

Balsillie หรือ Lazaridis เพียงคนใดคนหนึ่ง อาจไม่สามารถเทียบชั้นอัจฉริยะทางการออกแบบผลิตภัณฑ์ไฮเทคเพื่อผู้บริโภค ผู้ครองอำนาจอยู่ที่ Cupertino ในแคลิฟอร์เนีย และเป็นคู่แข่งตัวฉกาจที่สุดของ RIM ได้ แต่เมื่อรวม Balsillie กับ Lazaridis เข้าด้วยกัน พวกเขากลับมีความน่าเกรงขามมากพอ ที่จะต่อกรกับศัตรูตัวฉกาจอย่าง Steve Jobs แห่ง Apple ได้

แม้ iPhone ของ Apple จะประสบความสำเร็จอย่างเหลือเชื่อ แต่ RIM ก็ยังคงครองตำแหน่งที่โดดเด่นในธุรกิจสมาร์ทโฟน ซึ่งกำลังเติบโตอย่างรวดเร็วสุดขีด การรวมอีเมล์เข้ากับโทรศัพท์มือถือ เป็นประดิษฐกรรมอันน่าภาคภูมิที่ Balsillie กับ Lazaridis ร่วมกันสร้างสรรค์ขึ้น

ในช่วง 10 ปีมานี้ RIM ขายโทรศัพท์มือถือได้ 65 ล้านเครื่อง ให้แก่ลูกค้าซึ่งขณะนี้มีถึง 28.5 ล้านคน ทำให้มูลค่าตามราคาตลาดของบริษัทเพิ่มขึ้นจาก 96 ล้านดอลลาร์ เป็น 42,000 ล้านดอลลาร์ภายในเวลาเพียง 10 ปี Balsillie กับ Lazaridis ถือหุ้นอยู่คนละ 6% หรือคิดเป็นเงินเท่ากับคนละ 2.5 พันล้านดอลลาร์

RIM ครองส่วนแบ่งตลาด 56% ในตลาดสมาร์ทโฟนของสหรัฐฯ ซึ่งมีมูลค่า 12,000 ล้านดอลลาร์ และยอดขายยังคงมีแต่สูงขึ้น ความจริงแล้ว ข้อมูลจากบริษัทวิจัย IDC ซึ่งติดตามความเคลื่อนไหวในตลาดสมาร์ทโฟน พบว่า สมาร์ทโฟนที่ขายดีที่สุดในอเมริกาตอนนี้ หาใช่ iPhone หากแต่เป็น BlackBerry Curve

ด้วยยอดขายที่พุ่งกระฉูดนี้เอง ทำให้ RIM กลายเป็นบริษัทที่ติดอันดับหนึ่งในรายชื่อบริษัทที่เติบโตเร็วที่สุดประจำปี 2009 จากการจัดอันดับของนิตยสาร Fortune ประจำปีนี้ โดยมีการเติบโตของกำไรต่อหุ้นเฉลี่ย 3 ปีสูงถึง 84% และรายได้เติบโตถึง 77% แม้กระทั่งเมื่อตลาดหุ้นแทบล่มสลายเมื่อปีที่แล้ว แต่หุ้นของ RIM ยังคงมีผลตอบแทนต่อปีตลอด 3 ปีสูงถึง 45% ในขณะที่ Apple คู่แข่งตัวฉกาจของ RIM ซึ่งมีขนาดใหญ่กว่า RIM ถึง 3 เท่าทั้งด้านยอดขายและมูลค่าตลาด กลับติดเพียงอันดับ 39 ในการจัดอันดับเดียวกันนี้

ครั้งหนึ่ง BlackBerry เคยถูกมองว่าเป็นอุปกรณ์ที่เหมาะกับธุรกิจ ไม่ใช่ผู้บริโภคทั่วไป แต่ขณะนี้นี้ BlackBerry ได้กลับกลายเป็นสินค้าเพื่อผู้บริโภคไปแล้ว RIM ออกโฆษณาทางโทรทัศน์เพื่อจับกลุ่มเป้าหมายตลาดแมส เป็นครั้งแรกเมื่อปีที่แล้ว (2008) และในไตรมาสที่แล้ว 80% ของลูกค้าใหม่ของ RIM มาจากคนทั่วไปที่ไม่ใช่ธุรกิจ อย่างเช่นวัยรุ่น ซึ่งชอบ BlackBerry Messenger มากเป็นพิเศษ ด้วยคุณสมบัติที่สามารถส่งข้อความทันใจ ซึ่งเป็นผลงานการคิดค้นของ RIM เอง แม้แต่ประธานาธิบดี Barak Obama ยังพกพา BlackBerry กลายเป็นเครื่องมือทางการตลาดชั้นยอดที่ส่งให้วัยรุ่นยิ่งคลั่งไคล้ BlackBerry

ข่าวดีทั้งสำหรับ RIM และ Apple คือ ตลาดสมาร์ทโฟนโดยรวมกำลังเติบโตรวดเร็วยิ่งกว่าที่เคยเป็นมา ในปี 2008 มีโทรศัพท์มือถือถูกขายไปทั่วโลกทั้งหมด 1.19 พันล้านเครื่อง เป็นสมาร์ทโฟนเสีย 155 ล้านเครื่องหรือประมาณ 13% IDC ทำนายว่า ในปี 2013 สัดส่วนของสมาร์ทโฟนในตลาดมือถือ จะเพิ่มขึ้นเป็น 20% หรือ 280 ล้านเครื่อง จากยอดขายมือถือทั้งหมด 1.4 พันล้านเครื่อง

อย่างไรก็ตาม ข่าวร้ายก็คือ การแข่งขันในตลาดสมาร์ทโฟนจะยิ่งเข้มข้นดุเดือดยิ่งขึ้น ผู้เล่นหน้าใหม่อย่าง Acer และ Dell 2 ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ยักษ์ใหญ่ กำลังพุ่งตรงเข้ามาในตลาดนี้ Palm ซึ่งเพิ่งฟื้นตัวขึ้นมาใหม่ ออกสมาร์ทโฟน Pre หวังต่อกรกับ iPhone โดยเฉพาะ โดยเปิดตัวครั้งแรกบนเครือข่าย Sprint เมื่อเดือนมิถุนายน และจะเริ่มใช้ได้บนเครือข่าย Verizon ในปีหน้า ส่วน Google กำลังทุ่มเทกับระบบปฏิบัติการบนสมาร์ทโฟนที่ชื่อว่า Android และกำลังเล็งตลาดเดียวกับที่ RIM ครองอยู่ ส่วน Motorola กำลังจะเปิดตัวสมาร์ทโฟนตัวใหม่ ที่ใช้ระบบปฏิบัติการ Android ภายในปีนี้

นั่นหมายความว่า จะมีสมาร์ทโฟนรุ่นใหม่ๆ เรียงหน้าเปิดตัวกันออกมามากยิ่งกว่าที่เราเคยเห็นมา ภายในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้านี้

ในขณะที่ BlackBerry รุกเข้าไปครองตลาดสินค้าผู้บริโภค iPhone ก็กลับมีส่วนแบ่งตลาดมากขึ้นในกลุ่มลูกค้าธุรกิจ ในเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา Apple มีส่วนแบ่งในตลาดธุรกิจ 20% เพิ่มขึ้นจาก 6% เมื่อ 1 ปีก่อน (ส่วนใหญ่เป็นการแย่งตลาดมาจากเครื่อง Treo ของ Palm) ในช่วงเวลาเดียวกันนั้น ส่วนแบ่งตลาดของ RIM กลับลดลงเล็กน้อย จาก 76% เหลือ 74%

Apple ยังมีส่วนต่างกำไรต่อเครื่องมากกว่า โดย iPhone มีส่วนต่างกำไร 40% ในขณะที่ส่วนต่างกำไรโดยเฉลี่ยต่อเครื่องของ RIM อยู่ที่เพียง 20.7% (ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมอยู่ที่ 9.7%)

ความท้าทายอีกอย่างคือ ความคาดหวังของลูกค้าที่มีต่อสมาร์ทโฟน กำลังเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ผู้ใช้โทรศัพท์มือถือต้องการเข้าถึงเว็บมากขึ้นและมากกว่าการใช้โทรศัพท์ และต้องการโปรแกรมการใช้งานหรือซอฟต์แวร์ ที่จะทำให้พวกเขาสามารถตรวจสอบสภาพอากาศ เล่นเกม หรือแม้กระทั่งเช็คยอดเงินในบัญชี Apple คุยว่า มีโปรแกรมมากถึง 65,000 โปรแกรมให้เลือกใน App Store ร้านค้าออนไลน์ของ Apple แต่ร้าน BlackBerry app store กลับมีเพียง 2,000 โปรแกรมเท่านั้น

อย่างไรก็ตาม 2 CEO ของ RIM ดูเหมือนจะไม่หนักใจกับ Apple เท่าใดนัก แต่กลับไปวิตกว่า จะบริหารจัดการกับการเติบโตแบบก้าวกระโดดของบริษัทได้อย่างไร Lazaridis บอกว่า เขาเคยจัดการกับการเติบโตของบริษัทแบบ 100% ได้ แต่ไม่แน่ใจว่าจะบริหารอย่างไร ถ้าหากบริษัทเติบโตมากไปกว่านั้น ปีที่แล้วเพียงปีเดียว RIM มีพนักงานเพิ่มขึ้นถึง 50% เป็น 12,000 คน และแย่งตำแหน่งบริษัทไฮเทคที่เป็นเรือธงของ Canada มาจาก Nortel ได้สำเร็จ

ในปี 1984 Lazaridis ลาออกจากมหาวิทยาลัย Waterloo มหาวิทยาลัยด้านคณิตศาสตร์และวิศวกรรม ซึ่งมีชื่อเสียงเทียบได้กับสถาบัน MIT ของสหรัฐฯ ทั้งๆ อีกเพียงเดือนเดียวเขาก็จะจบการศึกษา เพื่อมาตั้งบริษัท RIM เป็นบริษัทที่ปรึกษาธุรกิจด้านคอมพิวเตอร์ ร่วมกับเพื่อนสนิท Doug Fregin (ผู้อยู่เบื้องหลัง RIM มาโดยตลอด เขาเป็นกรรมการรองผู้จัดการจนกระทั่งเกษียณไปในปี 2007) หนึ่งในโปรแกรมซอฟต์แวร์ที่ทั้งสองสร้างสรรค์ขึ้นในช่วงแรกๆ ช่วยให้ลูกค้าในตลาดธุรกิจสามารถทำธุรกรรมผ่านบัตรเครดิตได้

และในที่สุด ทั้งสองสามารถค้นพบความคิดที่พวกเขารู้ว่า จะทำเงินได้หลายพันล้านดอลลาร์ จากการสังเกตเห็นนักศึกษา Waterloo นิยมใช้อีเมล์เป็นอย่างมาก ทำให้ทั้งสองตระหนักว่า อีเมล์จะต้องเป็นเครื่องมือสื่อสารแห่งอนาคตเป็นแน่ และจะต้องสามารถใช้อีเมล์บนอุปกรณ์พกพาอย่างเช่นมือถือได้ด้วย บริษัทใดที่สามารถจะผลิตอุปกรณ์ที่ทำอย่างนั้นได้ จะต้องรุ่งเรืองก้าวหน้าอย่างแน่นอน Lazaridis เล่าว่า พวกเขารู้ว่าต่อไปอีเมลจะต้องกลายเป็นรากฐานของธุรกิจ และแทนที่แฟ็กซ์ อย่างไรก็ตาม ในตอนนั้นพวกเขาก็พบว่าตัวเองถังแตกเสียแล้ว

ดังนั้นในปี 1992 Lazaridis กับ Fregin จึงต้องหันไปหา Jim Balsillie ที่ปรึกษาการบริหารจัดการ ซึ่งทั้งสองเคยทำงานด้วย Balsillie ตกลงยอมลงทุน 125,000 ดอลลาร์ ซื้อหุ้น 1 ใน 3 ของ Rim และรับตำแหน่ง CEO ร่วม พร้อมกับช่วยระดมทุนให้บริษัท ปี 1997 RIM เข้าจดทะเบียนในตลาดหุ้นโตรอนโต และระดมทุนได้ 115 ล้านดอลลาร์ 2 ปีให้หลัง RIM เปิดตัวแบรนด์ BlackBerrys สมาร์ทโฟนซึ่งใช้อีเมล์ได้เป็นครั้งแรก

คนส่วนใหญ่คิดว่า Apple เป็นคู่แข่งที่กล้าแข็งที่สุดของ RIM แต่จะมีใครรู้บ้างว่า แท้ที่จริงแล้ว ไม่มีสิ่งใดที่จะสร้างประโยชน์ให้แก่ RIM ได้มากไปกว่าการที่ Apple เปิดตัว iPhone อีกแล้ว การออก iPhone เท่ากับ Apple ออกมายืนยันต่อผู้บริโภคว่า คุณสามารถจะเพลิดเพลินกับอุปกรณ์ที่ใช้งานง่าย แต่มีศักยภาพมหาศาลเหมือนคอมพิวเตอร์ ทั้งยังสามารถพกพาได้อีกด้วย เท่ากับ Apple ช่วยเปิดตลาดใหม่เอี่ยมขนาดใหญ่ให้แก่ RIM นั่นคือตลาดโทรศัพท์สมาร์ทโฟน

เพียงชั่วข้ามคืนหลังเปิดตัว iPhone สมาร์ทโฟนก็กลายเป็นสินค้าเพื่อผู้บริโภคไป เพราะใครๆ ก็อยากเป็นเจ้าของ iPhone กันทั้งนั้น ตั้งแต่ iPhone เปิดตัวในเดือนมิถุนายน 2007 เป็นต้นมา ปรากฏว่า ยอดขายรายไตรมาสของ BlackBerry กลับเพิ่มขึ้นมากกว่า 3 เท่า จาก 1.1 พันล้านดอลลาร์ เป็น 3.4 พันล้านดอลลาร์ โทรศัพท์มือถือ 3 ใน 5 รุ่นที่ติดอันดับขายดีที่สุดในสหรัฐฯ ล้วนเป็นของ BlackBerry

ในขณะที่ Apple เลือกพัฒนาโทรศัพท์ผ่านผู้ให้บริการเพียงรายเดียวคือ AT&T และนั่งรอลูกค้า แต่ RIM ใช้กลยุทธ์การเติบโตที่ตรงกันข้าม แทนที่จะสร้างสรรค์อุปกรณ์ใหม่ๆ เพียงลำพัง RIM กลับจับมือกับผู้ให้บริการโทรศัพท์รายใหญ่ๆ และสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่เข้ากับความต้องการเฉพาะเจาะจงของลูกค้า RIM สร้างสรรค์โทรศัพท์รุ่นพื้นฐานถึง 7 รุ่น โดยที่แต่ละรุ่นยังมีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างหลากหลายออกไปอีก และเนื่องจาก RIM จับมือกับผู้ให้บริการมากหน้าหลายตา ลูกค้าของ RIM จึงสามารถซื้อหา BlackBerry ได้ง่าย

กลยุทธ์นี้ได้ผลดีมาก ตัวอย่างเช่น เมื่อ Verizon ต้องการออกสมาร์ทโฟนตัวใหม่ที่สามารถจะแข่งขันกับ iPhone ได้ ก็ได้ให้ RIM เป็นผู้พัฒนา Storm สมาร์ทโฟนที่มีปุ่มกดระบบสัมผัส และ Storm ก็กลายเป็นสมาร์ทโฟนที่ขายดีที่สุดอันดับ 3 นับตั้งแต่เปิดตัวเมื่อปีก่อน

RIM เชื่อว่า วิธีหนึ่งที่จะทำให้บริษัทเติบโตต่อไปในตลาดสหรัฐฯ ซึ่งมีคู่แข่งหนาแน่น คือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเจาะกลุ่มลูกค้าเฉพาะเจาะจง เดือนกรกฎาคม RIM ประกาศเปิดตัว Curve 8520 ซึ่งเป็น BlackBerry รุ่นใหม่ที่จับกลุ่มเป้าหมายผู้ใช้เว็บชุมชนออนไลน์ โดยมีปุ่มที่ทำให้ผู้ใช้สามารถ upload ข้อมูลตรงขึ้นไปที่เว็บ social networking อย่าง YouTube และ Facebook ได้อย่างง่ายดาย Curve 8520 เริ่มวางขายเมื่อเดือนที่แล้วที่ห้าง Wal-Mart ในราคาเพียง 48.88 ดอลลาร์

อย่างไรก็ตาม Balsillie และ Lazaridis เชื่อว่า โอกาสแห่งการเติบโตมากที่สุดของพวกเขา อาจจะอยู่ที่ตลาดนอกสหรัฐฯ ซึ่งเพิ่งเริ่มที่จะซื้อสมาร์ทโฟนมากขึ้น ในขณะที่ Nokia ยักษ์ใหญ่มือถือจากฟินแลนด์ ซึ่งเคยครองอำนาจในตลาดโลกมานาน กำลังเริ่มสูญเสียงส่วนแบ่งตลาดอย่างรวดเร็ว

ดังนั้น RIM จึงเริ่มวางตำแหน่งตัวเองในตลาดต่างประเทศ โดยจับมือกับผู้ให้บริการโทรศัพท์ 475 รายใน 160 ประเทศทั่วโลก Balsillie เชื่อว่า ตลาดลาตินอเมริกากับยุโรปตะวันตก จะเป็นเหมือนกับตลาดอเมริกาเหนือในวันหนึ่งข้างหน้า

แต่การรุกตลาดทั่วโลกเพียงอย่างเดียว ยังไม่เพียงพอที่จะทำให้ RIM ประสบความสำเร็จในระยะยาวได้ แม้ว่า RIM จะเคยมีไม้เด็ดที่เป็นผู้บุกเบิกการนำอีเมล์มารวมกับมือถือ แต่เมื่อเข้าสู่ตลาดโลก มีโปรแกรมการใช้งานบนมือถือใหม่ๆ ดีๆ มากมายเป็นพันๆ โปรแกรม บริษัทจึงต้องปรับตัวยอมรับในจุดนี้ Balsillie ดูเหมือนจะเข้าใจดีว่า โทรศัพท์มือถือจะต้องเป็นทั้งเครื่องเล่น MP3 และกำลังจะเป็นทีวีพลาสม่าในอนาคตอันใกล้ ทั้งยังต้องเป็นเครื่องมือที่เล่นเว็บ social network ได้ ต้องเป็นทางเข้าสู่ Internet เป็นกล้องถ่ายรูป และเป็นผู้ช่วยส่วนตัวในการระบุพิกัดสถานที่

นอกจากนี้ โทรศัพท์มือถือกำลังกลายเป็นเครื่องมือที่ใช้ดาวน์โหลดโปรแกรมการใช้งานหรือซอฟต์แวร์ต่างๆ ตามแต่ผู้ใช้ต้องการ แต่เป็นไปไม่ได้ ที่บริษัทใดเพียงแห่งเดียว จะสามารถพัฒนาโปรแกรมการใช้งานบนมือถือได้มากพอ ที่จะสร้างความพอใจให้แก่ลูกค้าได้ทุกคน

ผู้ผลิตสมาร์ทโฟนจึงต้องพยายามอย่างหนัก ที่ชักจูงนักพัฒนาโปรแกรมซอฟต์แวร์ ให้มาสร้างสรรค์โปรแกรมที่สามารถใช้งานบนมือถือให้กับบริษัท แม้ว่าตลาดสำหรับซอฟต์แวร์ประเภทนี้ยังมีขนาดเล็ก แต่กำลังจะเติบโตอย่างรวดเร็ว บริษัทวิจัยประเมินว่า ยอดขายโปรแกรมใช้งานบนมือถือจะพุ่งสูงถึงระดับ 25,000 ล้านดอลลาร์ในปี 2014 จากเพียง 7 พันล้านดอลลาร์เมื่อปีที่แล้ว

แม้ RIM จะเป็นบริษัทที่รวบรวมนักพัฒนาโปรแกรมได้มากที่สุดแห่งหนึ่ง แต่ก็ยังคงพยายามดึงดูดนักพัฒนาโปรแกรมให้มาทำงานด้วยมากขึ้น หน้าที่อันท้าทายนี้ตกเป็นของ Jeff McDowell กรรมการรองผู้จัดการฝ่ายธุรกิจ การตลาด และพันธมิตรของ RIM เขาเป็นผู้ดูแลรับผิดชอบโครงการ BlackBerry Alliance Program ซึ่งทำหน้าที่จัดหานักพัฒนาโปรแกรมและผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค รวมไปถึงการสนับสนุนด้านการตลาด ให้แก่หุ้นส่วน 1,700 รายของบริษัท
ปีที่แล้ว RIM จัดงานประชุมนักพัฒนาโปรแกรมเป็นครั้งแรกที่ Silicon Valley เพื่อให้นักพัฒนาโปรแกรมเข้าใจแผนการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ของบริษัท มีการให้คำแนะนำแบบตัวต่ออย่างใกล้ชิด และให้นักพัฒนาโปรแกรมได้มีโอกาสพบปะอย่างใกล้ชิดกับทีมสุดยอดวิศวกรของบริษัท

และในเดือนเมษายน RIM ก็ได้ฤกษ์เปิดตัว BlackBerry App World ร้านออนไลน์ที่รวบรวมโปรแกรมใช้งานบน BlackBerry ไว้ในที่เดียวกัน นักพัฒนาโปรแกรมจะได้ส่วนแบ่ง 80% จากราคาโปรแกรมที่ตั้งไว้ (ในขณะที่ Apple ให้เพียง 70%)

อย่างไรก็ตาม ทั้ง Balsillie และ Lazaridis ตระหนักดีว่า สิ่งที่ท้าทาย RIM มากที่สุด คือการคาดการณ์รสนิยมของตลาดลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ ซึ่งมีแต่ความไม่แน่นอน แต่พวกเขาก็เชื่อมั่นว่า พร้อมเต็มที่สำหรับงานนี้ Lazaridis กล่าวว่า เขาเชื่อมั่นในความสามารถของบริษัท และบริษัทได้ทำวิจัยเกี่ยวกับผู้บริโภคอย่างเข้มข้น ว่าผู้บริโภคต้องการอะไร หรือไม่ต้องการอะไร “สินค้าของเรามีแต่ดีขึ้นและดีขึ้นเรื่อยๆ” มันสมควรเป็นเช่นนั้น สำหรับใครก็ตามที่ต้องเผชิญคู่แข่งอย่าง iPhone **

เสาวนีย์ พิสิฐานุสรณ์ แปลและเรียบเรียง
ฟอร์จูน 7 กันยายน

RIM บุกไทย เปิดเกมสู่ตลาด Mass

สุกรี แมนชัยนิมิต
Positioning Magazine ตุลาคม 2552

BlackBerry ที่ถูกหว่านเมล็ดให้เติบโตในเมืองไทยแล้วระดับหนึ่ง ก็ถึงเวลาที่บริษัท Research in Motion หรือ RIM จะเร่งทำให้ธุรกิจของ BB โตขึ้นในไทย และการก้าวครั้งนี้ออกแรงแถลงข่าว ปลุกแบรนด์ด้วยตัวเอง พร้อมส่งอาวุธใหม่ คือโปรดักต์ราคาถูกเข้าสู่ตลาดลูกค้ากลุ่มใหม่ เป็นสัญญาณที่ชัดเจนของ BB ว่าพร้อมชิงตลาด ในไทย เพื่อดึง Mass ให้พาเหรดเข้ามาเป็น BB Lover อีกกลุ่มหนึ่ง

“เวลา คือคู่แข่งสำคัญสำหรับ BlackBerry” เป็นคำตอบที่ชัดเจนจาก “เกรกกอรี่ เวดด์” รองประธานประจำภูมิภาคเอเชีย แปซิฟิก RIM และนี่คือเหตุผลที่ทำให้ RIM ไม่รอช้าที่จะทำตลาด Mass ในไทย ด้วยการปล่อย BB ราคาประมาณ 1 หมื่นบาทต้นๆ ถูกกว่าทุกรุ่นที่ผ่านมาที่อยู่ในระดับกว่า 2 หมื่นบาทลงตลาด โดยเน้นกลุ่มคนรุ่นใหม่ Gen Yหลังจากเจาะกลุ่มนักธุรกิจ เซเลบริตี้ และระดับบนมาแล้ว

นี่คือสัญญาณที่บอกว่า นับจากนี้ BB จะเริ่มทำตลาดอย่างจริงจังในเมืองไทย เช่นเดียวกับหลายประเทศในเอเชีย ไม่ว่าจะเป็นอินเดีย อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ “อย่างที่คุณเห็นในการแถลงข่าววันนี้ (การแถลงข่าวเปิดตัวรุ่น Curve 8520 เมื่อวันที่ 29 กันยายน 2009) เพื่อให้กลุ่มลูกค้าคนไทยรู้จักแบรนด์ BlackBerry และ RIM มากยิ่งขึ้น”

RIM แถลงเปิดตัว Curve 8520 ด้วยตัวเอง ต่างจากเดิมที่การเปิดตัว BB รุ่นใหม่ จะมีโอเปอเรเตอร์มือถือในไทยอย่างเอไอเอสร่วมแถลง และยังเป็นครั้งแรกที่ RIM จ้างพีอาร์เอเยนซี่เองตั้งแต่เดือนมิถุนายนที่ผ่านมา เพื่อจัดงานแถลงข่าว รวมทั้งรับผิดชอบการจัดงานอีเวนต์ต่างๆ

การเจาะลูกค้าระดับบนที่ผ่านมาของ BB นั้น “เกรกกอรี่” บอกว่าแม้จะเป็นความสำเร็จ แต่ก็เป็นเพียงระดับหนึ่ง และ ณ เวลานี้ ก็เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของ BB ในเข้าสู่เป้าหมายให้ธุรกิจเติบโตมากยิ่งขึ้น

“เกรกกอรี่” มองเห็นว่าโอกาสของ BB อยู่ที่ตลาดสมาร์ทโฟนในไทยเติบโตสูง จากปี 2009 ที่มีผู้ใช้สมาร์ทโฟนประมาณ 13% และปี 2013 คาดว่าจะมี 22% ของตลาดรวมโทรศัพท์มือถือไทย ขณะเดียวกันยอดการใช้งานบริการสื่อสารข้อมูลก็สูงขึ้นต่อเนื่อง ท่ามกลางกระแสของ Social Network ที่เติบโตในประเทศไทย

ผู้บริหารของ RIM บอกว่า BB ยังคงใช้ส่วนผสมหลายอย่างในการทำตลาด ตั้งแต่การมองความต้องการของกลุ่มลูกค้าเป็นหลัก จนทำให้ BB ถูกพัฒนาให้เป็นสมาร์ทโฟนที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าในการเข้า Social Network ได้อย่างสะดวก บวกกับกลยุทธ์การตลาดที่ชัดเจนในการทำให้เกิด Word of Mouth อย่างเซเลบริตี้มาร์เก็ตติ้ง ที่เป็นตัวอย่างของกลยุทธ์ที่ชัดเจน นอกเหนือจากส่วนผสมในการจัดจำหน่าย ที่ RIM ยึดมั่นกับความร่วมมือกับผู้ให้บริการเครือข่ายโทรศัพท์มือถือในประเทศต่างๆ ซึ่ง ณ วันที่ 30 กันยายน 2009 ในไทยยังมี 2 ราย คือเอไอเอส และทรู

กลยุทธ์ออกสตาร์ทตลาด Mass
จุดสตาร์ทที่สำคัญของ BB ในการเข้าสู่ตลาด Mass มีองค์ประกอบ 2 ส่วนหลักคือ
1. ราคาที่ถูกลงกว่า BB รุ่นก่อนๆ ด้วย Curve 8520 อยู่ที่ประมาณ 12,000-13,000 บาท จากรุ่นก่อนหน้านี้ที่เฉลี่ยแพงกว่า 20,000 บาท
2. การขยายเข้าสู่กลุ่มเป้าหมายใหม่ ที่เป็นวัยรุ่น คนรุ่นใหม่มากขึ้น และที่สำคัญคือการจับกลุ่มที่ต้องการเปลี่ยนจากการใช้โทรศัพท์ธรรมดา มาใช้ “สมาร์ทโฟน”

จากเป้าหมายใหม่นี้ทำให้ BB Curve 8520 ถูกอธิบายถึงจุดแข็งด้วยนิยมใหม่ 5 ข้อคือ
1. Affordable ราคาที่กลุ่มเป้าหมายสามารถตัดสินใจจ่ายซื้อได้ง่าย
2. Approvable การเป็นที่ยอมรับ
3. Enhance Multimedia การเข้าถึงฟีเจอร์มัลติมีเดีย
4. Unique Trackpad แป้นควบคุมการเลือกฟังก์ชันด้วยนิ้วสัมผัส
5. Navigation การเข้าถึงเว็บไซต์

เป็น 5 ข้อที่เพิ่มเติมต่างจาก BB รุ่นก่อนๆ ที่พูดคุยกับลูกค้าว่า BB มีคุณสมบัติ Smart มือถือที่ฉลาด, Innovative เป็นนวัตกรรมใหม่, Effectitve ประสิทธิภาพ, Best in Class ดีที่สุด และ Stylish

นี่คือการแสดงถึงทิศทางที่ชัดเจนของ RIM ว่าความสำเร็จที่เริ่มมาจากการทำตลาดลูกค้าระดับองค์กร ซึ่งเป็น Topteer ของตลาดผู้บริโภค มายังกลุ่มไฮเอนด์นั้นไม่เพียงพอ และกำลังเข้าสู่ตลาด Mass โดยเฉพาะกลุ่ม Medium end โดยเฉพาะจากราคาที่ลดลงมา เพราะ RIM ต้องการให้ธุรกิจเติบโตกว่าที่เป็นอยู่ และ RIM ก็ได้พิสูจน์ในตลาดต่างประเทศมาแล้ว ด้วยยอดขายในช่วงปีที่ผ่านมา ที่มาจากลูกค้าทั่วไปมากกว่าองค์กร ขณะที่ตลาดเมืองไทยกำลังเดินตาม ด้วยสัดส่วนลูกค้าทั่วไปเพิ่มขึ้นสูงในช่วง 3 เดือนที่ผ่านมา จนทำให้มีสัดส่วนอย่างละครึ่งกับลูกค้ากลุ่มองค์กร

Pre-Paid โมเดลที่ช่วยเร่ง
ความสำเร็จของ BB ในกลุ่ม Mass นั้น ยังมาจากกลยุทธ์ที่โอเปอเรเตอร์นำเสนอแพ็กเกจ BB ในกลุ่มลูกค้าพรีเพด โดยเฉพาะที่อินโดนีเซียและที่เมืองไทย ก็กำลังจะเดินตามทิศทางนี้ ซึ่งเป็นไปตามข้อมูลที่ทีมผู้บริหารของ RIM เองก็ได้ถ่ายทอดข้อมูลให้กับโอเปอเรเตอร์ในเมืองไทยฟัง ไม่ว่าจะเป็นเอไอเอส ทรู และดีแทค

“ปรัธนา ลีลพนัง” ผู้อำนวยการส่วนงานบริการเสริม เอไอเอส บอกว่าโอกาสของกลุ่มลูกค้าพรีเพดที่จะมาใช้ BB มีสูง เพราะปัจจุบันฐานลูกค้าของวันทูคอล ที่ใช้บริการสื่อสารข้อมูลผ่าน GPRS มีถึง 4 ล้านคน แม้จะเป็นสัดส่วนน้อยเมื่อเทียบกับฐานลูกค้าพรีเพดทั้งหมดที่มีอยู่ประมาณ 25 ล้านคน แต่ถือว่ายังมีจำนวนมากกว่าจำนวนลูกค้าโพสต์เพดที่ใช้บริการข้อมูลอยู่ประมาณ 1 ล้านคน จากฐานทั้งหมด 2 ล้านคน

การเข้าสู่ตลาด Mass มากขึ้น โดยเข้าสู่ตลาดพรีเพดจึงเป็นโอกาสที่เป็นไปได้มากที่สุด และโดยเฉพาะอย่างยิ่งหาก BB รุ่นใหม่ต้องการเจาะกลุ่มวัยรุ่น คนรุ่นใหม่มากขึ้น ยิ่งถือว่ามาถูกทาง

เช่นเดียวกับกลุ่มทรู ที่ “ปพนธ์ รัตนชัยกานนท์” ผู้ช่วยการกรรมการผู้จัดการใหญ่ และรองหัวหน้ากลุ่มคณะผู้บริหาร ด้านการพาณิชย์ ทรูคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ที่มองหาวิธีการเริ่มต้นกับ BB อีกครั้ง แม้ว่าต้องสร้างยอดขายไอโฟนไปด้วยก็ตาม แต่เมื่อกระแส BB แรง จึงต้องวิ่งตาม และกลยุทธ์ที่ไม่ต่างกันกับเอไอเอส คือการเสนอแพ็กเกจสำหรับกลุ่มพรีเพดด้วยเช่นกัน ซึ่งตรงกับไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่ที่เป็นกลุ่มเป้าหมายของ BB ตัวใหม่นี้

และแน่นอน ดีแทคก็ไม่อาจตกกระแสและเตรียมเซ็นสัญญากับ RIM ในกลางเดือนตุลาคม แม้จะล่าช้ากว่าเอไอเอส และทรูฯ แต่ดีแทค ก็หวังจะใช้จุดแข็งขยายตลาด BB ด้วยพรีเพดแฮปปี้ และฐานลูกค้าโพสต์เพดที่ใช้บริการสื่อสารข้อมูลอยู่แล้ว

กระแส BB ทำให้ดีแทคเอง ซึ่งเคยปฏิเสธการขายเครื่องทั้งไอโฟน หรือ BB มาก่อน ต้องโดดร่วมวง เพราะเมื่อ RIM ส่งรุ่นที่ Mass และสำหรับวัยรุ่นที่พอจ่ายซื้อได้มาลงตลาด ก็ทำให้ดีแทคพร้อมทำตลาดด้วยอย่างเต็มที่

การร่วมออกแรงจากโอเปอเรเตอร์ เพื่อทำให้กระแส BB แรงต่อเนื่อง ที่แม้ว่าจะไม่เน้นรายได้จากการขายเครื่องเป็นหลัก แต่ถือว่า BB ทำให้ได้ประโยชน์ด้วยกันทั้งสองฝ่าย เพราะฝ่ายแรกคือ RIM ขายเครื่องได้มากขึ้น ไม่ว่าจะขายผ่านโอเปอเรเตอร์ หรือในตลาดเครื่องหิ้ว Grey Market ก็ล้วนแล้วแต่ทำให้ RIM มียอดขายทั่วโลกสูงขึ้น และฝ่ายโอเปอเรเตอร์มีลูกค้าที่ใช้บริการสื่อสารข้อมูลมากขึ้น ซึ่งเป็นกลุ่มที่พร้อมจ่ายค่าใช้จ่ายบริการต่อเดือนสูงกว่าลูกค้าทั่วไปอย่างน้อย 30% ซึ่งหมายถึงฐานรายได้ของธุรกิจโทรศัพท์มือถือจะเติบโตยิ่งขึ้น

นี่คือผลประโยชน์ร่วมในยุคที่สมาร์ทโฟนกำลังเติบโต และกระแส BB ที่หลายคนอยากร่วมวงเป็น BB Lover และทำให้วันนี้ BB มีความหวังที่จะก้าวไปสู่เป้าหมายที่ไกลกว่าเดิม


การสตาร์ทจาก Topteer ถึง Mass

Topteer ลูกค้าองค์กร
-เอไอเอส ทรูเริ่มทำตลาดองค์กร ตั้งแต่ปี 2005 -2008 เอไอเอสมีลูกค้าประมาณ 20,000 คน ทรู ได้ประมาณ 2,000 คน

ลูกค้าไฮเอนด์
-เอไอเอสทำตลาดตั้งแต่ปลายปี 2008- ด้วยเซเลบริตี้มาร์เก็ตติ้ง จนถึงกันยายนปี 2009 เอไอเอสทำยอดลูกค้าเพิ่มอีกประมาณ 40,000 คน ส่วนทรูได้เพิ่มอีก 3,000 คน

ลูกค้า Medium Mass
- ปลายปี 2009 RIM เริ่มสร้างแบรนด์ และทำตลาดในไทย ด้วยความการส่งรุ่นราคาถูก และได้ความร่วมมือจากทั้งทรู เอไอเอส และดีแทค และจับกลุ่มพรีเพด เพื่อเข้าถึง Mass อย่างชัดเจน

Re-positioning ทางรอดแบรนด์ยุควิกฤต

Positioning Magazine ตุลาคม 2552

ท่ามกลางวิกฤตเศรษฐกิจตกต่ำ อารมณ์จับจ่ายซบเซา ภาวะการแข่งขันในตลาดเต็มไปด้วยความรุนแรง ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น ทางรอดของแบรนด์ยุคนี้หาทางออกอย่างไรในภาวะเช่นนี้ แจ็ก เทราท์ กูรูด้านการตลาดของโลก ผู้สร้างทฤษฎี Positioning หรือ การวางตำแหน่งทางการตลาด และการต่อสู้ Marketing Warfare ได้ชี้ถึงหนทางรอดของแบรนด์ในยุคนี้ เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ในการบรรยาย
“Positioning Yourself Survival in Recession” ซึ่งจัดขึ้นโดยสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย

จดจำได้แค่ 3 แบรนด์แรก
“แจ็ก เทราท์” ชี้ว่า กลยุทธ์การวางโพสิชันนิ่งซึ่งทำให้สินค้ามีความแตกต่างนั้น ก่อนอื่นแบรนด์นั้นๆ ต้องเข้าใจความคิดของผู้บริโภคเป็นอันดับแรก เนื่องจากผู้บริโภคมีหลากหลายประเภท ไม่ว่าจะเป็นการรับรู้ที่จำกัด มีความสับสน ไม่มั่นคง สามารถเปลี่ยนใจได้อย่างง่ายๆ กับอีกประเภทหนึ่ง ที่มีความมั่นคง มีลอยัลตี้สูง เปลี่ยนแปลงยาก

ตามหลักจิตวิทยาของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ชี้การจดจำแบรนด์ของผู้บริโภคจะมีอย่างจำกัด โดยสามารถจดจำได้เพียง 7 แบรนด์เท่านั้น และจะเลือกใช้แบรนด์อันดับ 1-3 เป็นหลัก ในแบรนด์ผู้นำกลุ่มต่างๆ อันดับหนึ่ง จะครองตลาดมากกว่าอันดับสองประมาณเท่าตัว เช่น ในธุรกิจเสิร์ชเอ็นจิ้น กูเกิลครองส่วนแบ่งอันดับหนึ่งที่ 54% ยาฮู 20% และไมโครซอฟท์ 13%

ดังนั้น สถานะของเบอร์ 1 จะเป็นแบรนด์ที่ทรงพลัง ขณะที่เบอร์ 3 ก็ถือว่าอยู่ในภาวะที่อันตราย ยิ่งกับแบรนด์ตั้งแต่อันดับ 4 เป็นต้นไป หนทางการอยู่รอด ต้องใช้เรื่องของราคาเข้ามาช่วย

อย่าทำให้ผู้บริโภคสับสน
“เทราท์” มองว่า ข้อจำกัดสำคัญคือ สมองคนเราไม่ชอบอะไรที่ซับซ้อนมาก ดังนั้น แม้สินค้าจะผลิตฟังก์ชันที่มากมายออกมา ยกตัวอย่าง เครื่องถ่ายเอกสารแบรนด์ซีร็อกซ์ ที่ยุคหนึ่งต้องการมีทั้งพรินเตอร์ โทรศัพท์ ฯลฯ แต่จริงๆ แล้วผู้บริโภคมักจะเลือกที่จะจำเพียง 1 ฟังก์ชันที่ดีที่สุดสำหรับแบรนด์ๆ นั้น

ยกตัวอย่าง แบล็คเบอร์รี่ สิ่งที่โดดเด่นไม่ใช่การโทรศัพท์ แต่เป็นเรื่องอีเมล หรือรถอเนกประสงค์แบรนด์หนึ่ง มีทีวีทำการโฆษณาว่า สามารถเที่ยวป่าและดูทีวีได้ในเวลาเดียวกัน แต่เวลาที่ผู้บริโภคเลือกซื้อรถ ไม้ได้ซื้อเพื่อไปเที่ยวป่า แต่ขับอยู่บนถนน

อย่าเปลี่ยนผู้บริโภค
อย่าพยายามเปลี่ยนแปลงผู้บริโภค และต้องยกตัวอย่างในสิ่งที่พิสูจน์ได้ ธรรมชาติจิตใจของคนคือ การสูญเสียการโฟกัสได้ง่าย หากการมีฟังก์ชันที่หลากหลายอาจทำให้ผู้บริโภคสับสน ซึ่งจะไม่เป็นผลดีต่อแบรนด์ในที่สุด

“หลายบริษัทพยายามเปลี่ยนความคิดผู้บริโภค เปลี่ยนตลาด ยกตัวอย่าง เอทีแอนด์ที และซีร็อกซ์ที่ต้องการแตกไลน์มาทำคอมพิวเตอร์ก็ล้มเหลวมาแล้ว เพราะคนมักจะเลือกซื้อสิ่งทีดี่ที่สุด”

แม้บางครั้งพฤติกรรมผู้บริโภค จะเลือกซื้อตามกลุ่มคนหมู่มาก หรือพวกบ้าแบรนด์, คนอื่นมีก็ต้องมีบ้าง ส่งผลให้หลายแบรนด์ก็เลือกใช้กลยุทธ์ที่นำนักกีฬา หรือเซเลบริตี้ มีชื่อเสียงเป็นพรีเซ็นเตอร์เพื่อดึงใจผู้บริโภค แต่ต้องคำนึงว่าสินค้านั้นสอดคล้องกับตัวตนของเขาหรือไม่ อาทิ รองเท้ากีฬา อุปกรณ์กีฬา ถ้านำไมเคิล จอร์แดน กับไทเกอร์ วู้ดส์ มา ก็จะอิมแพ็คมากกว่าการนำคนดังอื่นๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องทางด้านกีฬา

อย่าฝืนเปลี่ยนตลาดอย่างรวดเร็ว
กรณีที่น่าศึกษาอีกเรื่องคือ “โค้ก” ซึ่งเดิมใช้สโลแกนว่า Real Thing ต่อมาเปลี่ยนมาใช้ว่า New Thing ซึ่งล้มเหลวอย่างสิ้นเชิงเพราะคนไม่เชื่อ เพราะโคคา โคลา ต้องการเปลี่ยนความคิดตลาด

โพสิชันนิ่งของโค้กกับ Real Thing เป็นความคิดที่ดีที่สุด สื่อถึงความเป็นมรดกของโคคา โคลา ปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงมาสู่ Always Coca Cola “ซึ่งผมมองว่าไม่เวิร์คเท่าที่ควร”

“โพสิชันนิ่งไม่ได้เกี่ยวกับคำขวัญ ไม่ใช่เป็นแค่คำขวัญ แต่เกี่ยวกับไอเดีย จะทำให้แบรนด์ของเราสามารถแยกแยะจากแบรนด์อื่นๆ ได้”

ต้องชัดเจนในจุดยืน
แบรนด์กระดาษทิสชู Scott ที่พยายามแตกไลน์ผลิตภัณฑ์ออกไปให้กว้างที่สุด จนไม่ได้ทำแค่กระดาษทิสชู ในที่สุดทำให้ Scott เสียภาพความเป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องกระดาษทิสชูแม้ภายหลังจะกลับมาโฟกัสที่ผลิตภัณฑ์เดิมก็ตาม แต่เป็นสาเหตุให้กระดาษทิสชูภายใต้แบรนด์ Charmin ของพีแอนด์จี สามารถแซงเป็นที่ 1 ได้ในที่สุด

น้ำหอม Bic แตกไลน์มาทำถุงเท้า ก็ประสบความล้มเหลว เพราะคนไม่ต้องการน้ำหอมกลิ่นถุงเท้า เช่นเดียวกับซอสมะเขือเทศไฮนซ์ ที่แตกไลน์ไปทำมัสตาร์ด โดยใส่ในแพ็กเกจจิ้งแบบเดียวกัน ทำให้ผู้บริโภคเข้าใจผิดว่าเป็นซอสมะเขือเทศสีเหลือง สรุปก็ล้มเหลวเช่นเดียวกัน

“ต้องอย่าลืมว่าแบรนด์ๆ นั้นสามารถเป็นได้ทีละอย่างในใจผู้บริโภค ถ้าเราพยายามขยายไลน์อย่างไม่ระมัดระวัง ทำให้แบรนด์อิมเมจที่เรามีในเรื่องนั้นจะอ่อนแอลงได้ ดังนั้น การไม่ได้โฟกัส เป็นการเปิดประตูให้กับคู่แข่ง เป็นการที่เราเดินหนีจากความคิดดั้งเดิม”

ดังนั้น ธุรกิจที่สร้างความแตกต่างได้ จะมีเอกลักษณ์ และประทับอยู่ในใจผู้บริโภคได้มากกว่าธุรกิจที่มีคุณสมบัติดีๆ หลายอย่าง แต่ไม่เด่นเลยสักด้านเดียว ธุรกิจที่แตกต่างจึงมีโอกาสอยู่รอดมากกว่า

Volvo วอลโว่มี Positioning ด้านความปลอดภัยมาโดยตลอด ทั้งการโฆษณาเกี่ยวกับเบรก ABS ถุงลมนิรภัย ฯลฯ แต่ต่อมากลับออกรถยนต์รุ่นเปิดประทุน ??!! นับว่าเป็นทางที่วอลโว่ก้าวผิดพลาด

Marlboro พลาดเรื่องการออกผลิตภัณฑ์ที่ขัดแย้งกับ Positioning ของตัวเอง มาร์ลโบโร่ แตกไลน์บุหรี่สูตรใหม่ๆ ออกมามากมาย สูญเสียจุดยืนแบรนด์ที่แท้จริง ในเรื่องความคลาสสิกไป

Coke โคคา-โคลาออกรสชาติมาหลากหลายมากเกินไป จนทำให้ผู้บริโภคสับสน และที่สำคัญการออกสินค้าชนิดใหม่ แทนที่จะเพิ่มยอดขาย กลับไปกินส่วนแบ่งตลาดของสินค้าที่วางตลาดอยู่เดิม เช่น การออกโค้กซีโร่ ที่ไปกินส่วนแบ่งตลาด ไดเอ็ทโค้ก

Do
1 จิตใจเข้มแข็ง กล้าหาญ
2 มีความยืดหยุ่น พร้อมปรับธุรกิจให้เข้ากับสถานการณ์
3 ต้องกล้าสละบางสิ่งบางอย่างเพื่อให้ได้อีกสิ่งหนึ่งมา
4 ติดตามความเคลื่อนไหวของตลาดอยู่เสมอ

Don’T
*อย่าพยายามขายทุกอย่างให้กับทุกคน เพราะสุดท้ายคุณจะขายอะไรไม่ได้เลย
*อย่าพยายามเป็นทุกสิ่งทุกอย่าง เพราะสุดท้ายคุณจะไม่ได้เป็นอะไรเลย
* เราไม่สามารถเปลี่ยนแปลงตัวเองได้ตลอดเวลา บางอย่างที่เราทำอาจทำให้เราติดกับดักได้ในวันใดวันหนึ่ง ทำให้เราไม่มีจุดยืนจนกระทั่งทำให้ตัวเองตายไปในที่สุด

ต้องสร้างความแตกต่างให้ได้
• ต้องรู้จักสร้างความแตกต่างให้ธุรกิจของตนเองให้ได้
• นำจุดแข็งที่เหนือคู่แข่งมาใช้
ตัวอย่าง Lenzing ผู้ผลิตวัตถุดิบการผลิตป้อนให้กับโรงงานผ้า นำเอาความเชี่ยวชาญในเรื่องการพัฒนา เทคโนโลยีมาสร้างให้เป็นจุดขาย จนประสบความสำเร็จ

รีโพสิชันนิ่ง กลยุทธ์อินเทรนด์แบรนด์ยุคใหม่
“เทราท์” ชี้ว่า ปัจจุบันโลกนี้มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว โดยได้รับความกดดันมาจาก 3 ปัจจัย คือ การแข่งขัน (Competition) การเปลี่ยนแปลง (Change) และวิกฤตในด้านต่างๆ (Crisis) ดังนั้น กลยุทธ์ที่สำคัญในการตลาดยุคใหม่ เพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นคือ “การปรับตำแหน่งทางการตลาด” หรือ Re-positioning
แต่ด้วยข้อจำกัดในการจดจำแบรนด์ของผู้บริโภค ขณะที่ปัจจุบันมีแบรนด์ทั้งสินค้าและบริการอยู่เป็นจำนวนมาก ดังนั้น วิธีที่จะทำให้แบรนด์อยู่ในใจผู้บริโภคได้ แบรนด์นั้นๆ ที่อยู่ในตลาดเดียวกันต้องรีโพสิชันนิ่งตัวเองให้แตกต่างจากคู่แข่ง

ใช้โฆษณาเปรียบเทียบ
กลยุทธ์ที่น่าสนใจคือ การรีโพสิชันนิ่งคู่แข่งของตนเอง แต่ต้องคำนึงสภาพแต่ละประเทศ ที่บางประเทศอย่างไทย อาจจะยังไม่คุ้นเคยนัก แต่หากเป็นอเมริกาถือว่าอิสระมากในการใช้กลยุทธ์นี้

สำหรับตัวอย่างในต่างประเทศ มีมากมาย อาทิ วอดก้า ซึ่งมีแหล่งกำเนิดที่ประเภทรัสเซีย ขณะที่ในตลาดอเมริกา มีวอดก้าอเมริกามากมายที่ทำตัวเหมือนกับวอดก้าในรัสเซีย ดังนั้น วอดก้ารัสเซียตัวจริงแบรนด์ Stolichnaya จึงทำให้การรีโพสิชันนิ่งตัวเอง และคู่แข่ง ออกแคมเปญโฆษณาว่าคือวอดก้ารัสเซีย ปรากฏว่าได้รับการตอบรับที่ดีมาก แต่ระยะหนึ่งก็เลิกตอกย้ำในจุดนี้จนทำให้ Absolute Vodka วอดก้าอเมริกา เป็นที่ 1 ในปัจจุบัน

“เป็นการเอาความคิดเชิงลบไปแปะให้คู่แข่ง จะทำให้แบรนด์ของเราเป็นมุมบวกทันที”

4 ยุทธวิธีรบชนะข้าศึก
มี 4 ยุทธวิธีสำคัญในการสู้รบทั้งเชิงรุก และเชิงรับ เปรียบเหมือนวางแผนจรยุทธ์ ในการทำศึกสงคราม

ยุทธวิธี 1. การต่อสู้แบบตั้งรับ (Defensive Warfare)
* เหมาะกับผู้นำตลาด คนที่เป็นเจ้าตลาดอยู่มักจะพัฒนาสินค้าอยู่เสมอเพื่อทิ้งระยะห่างในการแข่งขัน ตัวอย่าง ยิลเลตต์ ที่จะมีการออกสินค้าใหม่ๆ ตลอดเวลา

* บางครั้งการออกสินค้าใหม่เพื่อโจมตีตัวเองc]t ทำให้สินค้ารุ่นเดิมของตัวเองตกรุ่น แต่สำคัญที่สุด ทำให้ตลาดไม่เหลือช่องว่างให้กับคู่แข่งเข้ามาได้

ตัวอย่าง ยิลเลตต์ ก็จะรีบเข้าสกัดทันที ยกตัวอย่าง เมื่อ Bic เปิดตัวมีดโกนแบบใช้แล้วทิ้ง Gillete ก็รีบสกัดด้วยมีดโกนแบบ 2 ใบมีดแบบใช้แล้วทิ้งเช่นกัน เพื่อนำเสนอถึงสิ่งที่ดีกว่า

ยุทธวิธี 2 สงครามเชิงรุก (Offensive Warfare)
• เหมาะกับคนที่ยืนในอันดับ 2 หรืออันดับ 3 ในตลาด
• แข่งขันในเรื่องที่ผู้นำถนัด แต่ให้มองหาจุดอ่อน แล้วเข้าโจมตีจุดนั้นอย่างมุ่งมั่น ยกตัวอย่าง Papa John's Pizza สามารถแทรกเข้าไปในจุดอ่อนของ Pizza Hut โดยโจมตีพิซซ่าฮัทในเรื่องส่วนผสมและเครื่องปรุงพิซซ่า และชี้ว่าแบรนด์ของตนเองนั้น ใช้ส่วนผสมและเครื่องปรุงทุกอย่างที่ดีกว่าตั้งแต่ชีส มะเขือเทศสด ไปจนถึงท็อปปิ้ง เมื่อการประชาสัมพันธ์ดีกว่า ผลที่ได้ก็ดีกว่าจนน่าพอใจเช่นกัน

ยุทธวิธีที่ 3 คือ ลอบเข้าไปทางอุโมงค์ (Flanking Warfare)
• ใช้ในตลาดที่มีการแข่งขันกันรุนแรง ผู้แข่งขันหน้าใหม่ตัวเล็กๆ จะเข้าไปแย่งพื้นที่จากบรรดาผู้เล่นที่มีอยู่ในตลาดแล้วเป็นไปได้ยากมาก
• อย่าเข้าทางประตู แต่จงแอบดอดเข้าไปทางรั้ว หรือขุดอุโมงค์
• ต้องสำรวจตลาดให้ทั่ว มองหาจุดที่ไม่มีใครสนใจ เช่น คอมพิวเตอร์ Dell เมื่อครั้งเข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์ ขณะนั้นมี IBM ครองตลาดแบบเบ็ดเสร็จขายตามร้านค้า ดังนั้น Dell จึงตัดสินใจไม่พึ่งพาร้านค้า แต่ขายคอมพิวเตอร์ผ่านการตลาดแบบขายตรง (Direct Marketing) ซึ่งประสบความสำเร็จอย่างงดงามจนถึงทุกวันนี้
ยุทธวิธีสุดท้าย คือ สงครามกองโจร (Guerrilla Warfare)
• เหมาะกับธุรกิจขนาดเล็ก
• หลักการคือ มองหาตลาดขนาดเล็กๆ ที่มีศักยภาพ แล้วเข้าครอบครอง ยกตัวอย่าง ในอุตสาหกรรมท่องเที่ยวแถบแคริบเบียน ซึ่งมีที่ท่องเที่ยวหลากหลาย “เกาะเกรนาดา” ได้ใช้ยุทธวิธีแบบกองโจรมาช่วงชิงนักท่องเที่ยว
เครื่องแฟกซ์จากอาร์เจนตินา
• ปัญหาที่สำคัญของแบรนด์เล็กคือ Low Profile ไม่เป็นที่รู้จักของคนโดยทั่วไป รวมทั้งสินค้าเองผลิตในพื้นที่ที่ไม่ได้รับความเชื่อถือ
• การ Re-positioning ในกรณีนี้ต้องเริ่มจากการดึงจุดเด่นของผลิตภัณฑ์ออกมาให้ได้ เช่นชื่อผลิตภัณฑ์ สถานที่ผลิต สถานที่ตั้งของสำนักงาน และแม้กระทั่งชื่อของผู้บริหารที่ต้องมีความเป็นสากล หากต้องการให้ผลิตภัณฑ์ดูเป็นสากล
• เราต้องใช้ความกล้าและความเชื่อมั่นอย่างมากที่จะเปลี่ยนแปลงหากคิดที่จะ Re-positioning


Do
การ Re-positioning ต้องใช้สามัญสำนึก ทุกอย่างต้องสั้นกระชับ เรียบง่าย ไม่ซับซ้อน ยุทธศาสตร์ที่มีความซับซ้อนมากมักจะไม่ประสบความสำเร็จเนื่องจากมีโอกาสเกิดข้อผิดพลาดได้มากกว่า โดยการแก้ไขความซับซ้อนนั้นสามารถทำได้โดยการใช้สามัญสำนึกเท่านั้น

วอลมาร์ทรีโพสิชันนิ่ง

รับเศรษฐกิจเปลี่ยน
นอกจากเรื่องการแข่งขันแล้ว เทคโนโลยีเปลี่ยน ถือเป็นแรงกดดันที่ทำให้แบรนด์ต้องมีการเปลี่ยนแปลงตาม และไม่สามารถอยู่ในตำแหน่งเดิมได้อีกต่อไป อย่างไรก็ตาม การปรับตำแหน่งต้องไม่ละทิ้งจุดเด่น หรือจุดแข็งของบริษัท
อาทิ ซีร็อกซ์ ที่เป็นผู้นำด้านการถ่ายเอกสาร ได้พยายามปรับสู่ธุรกิจคอมพิวเตอร์ แต่ไม่ประสบความสำเร็จ ต่อเมื่อซีร็อกซ์ได้ปรับตำแหน่งใหม่ผนวกเข้ากับเทคโนโลยี เลเซอร์ พรินเตอร์ จึงกลับมาประสบความสำเร็จอีกครั้ง

แรงกดดันซึ่งเป็น C สุดท้ายคือ Crisis ที่บรรดาบริษัทต่างๆ ต้องคำนึงถึง จากวิกฤตเศรษฐกิจที่เกิดขึ้น ส่งผลให้แบรนด์จะต้องมุ่งสร้าง “คุณค่า” ให้กับตำแหน่งสินค้าของตัวเอง ไม่ใช่มุ่งแข่งขันที่ “ราคา”

ตัวอย่างที่ชัดเจน คือการรีโพสิชันนิ่งของวอลมาร์ท ที่มีตำแหน่งแบรนด์ว่า “ราคาถูกทุกวัน” (Everyday low price) มายาวนาน แต่จากวิกฤตที่เกิดขึ้น แน่นอนว่าวอลมาร์ทไม่สามารถเล่นจุดขายนี้ได้ตลอดเวลา ด้วยสถานการณ์ต้นทุนต่างๆ ที่เปลี่ยนไป

วอลมาร์ทจึงปรับโพสิชันนิ่งใหม่เป็น Save money, Live better ซึ่งเป็นการนำเสนอคุณภาพแทนการแข่งขันด้วยราคา โดยยังเน้นเรื่องราคาถูกที่ให้ผู้บริโภคในภาพรวม แต่ไม่ใช่ว่าสินค้าทุกรายการราคาจะถูกกว่าที่อื่นๆ ซึ่งทำให้วอลมาร์ทไม่เสียคำสัญญาที่ให้กับลูกค้า

ตำแหน่งแบรนด์ต้องแตกต่าง

อีกปัญหาเกี่ยวกับการวางตำแหน่งแบรนด์ที่ผิดพลาด คือกรณีของ เจนเนอรัล มอเตอร์ส หรือ จีเอ็ม ที่แก้ปัญหาเรื่องรายได้ โดยการมุ่งลดต้นทุนการผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ จนส่งผลให้รถยนต์ในเครือจีเอ็มมีรูปลักษณ์และเทคโนโลยีเหมือนกันทั้งๆ ที่ตำแหน่งแบรนด์และราคาแตกต่างกัน ทำให้ จีเอ็มล้มเหลวในการทำตลาดจนถึงขั้นวิกฤต

สิ่งที่จีเอ็มต้องทำเพื่อแก้วิกฤต คือ การวางตำแหน่งรถยนต์แต่ละแบรนด์ให้แตกต่างกัน คือ เชฟโรเลต ควรอยู่ในตำแหน่ง รถยนต์อเมริกาคันโปรดของคนอเมริกัน ในราคาที่แข่งขันกับรถยนต์ญี่ปุ่นได้ แบรนด์ บูอิค (Buick) เป็นรถยนต์คุณภาพสูง ราคาสมเหตุผล แข่งกับบีเอ็มดับเบิลยู แต่ราคาถูกกว่า
แล้วคุณล่ะ จะ Re-positioning แบบไหน ?