จากเป๊ปซี่ถึงซีคอนสแควร์ จับตาซื้อกิจการตามมาเพียบ

จากเป๊ปซี่ถึงซีคอนสแควร์ จับตาซื้อกิจการตามมาเพียบ โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์ 3 มิถุนายน 2553 08:27 น.

ภาวะเศรษฐกิจที่ส่อเค้าปั่นป่วนไปทั่วโลก อันเนื่องมาจากภาวะการถดถอยจากวิกฤตเศรษฐกกิจโลก รวมถึงวิกฤตหนี้ในยุโรปส่อเค้าไม่ยุติลงง่าย ๆ น่าจะส่งผลให้สภาพเศรษฐกิจของหลายประเทศอยู่ในภาวะอ่อนแอ ขณะที่ประเทศไทยจากวิกฤตทางการเมืองได้ลุกลามจนอาจกลายเป็นวิกฤตเศรษฐกิจได้ง่ายๆ สิ่งที่จะตามมาจากภาวะวิกฤตเช่นนี้ก็คือ การซื้อกิจการ การควบรวมกิจการจะมีมากขึ้น ส่วนหนึ่งเพื่อสร้างความอยู่รอดขององค์กร และอีกส่วนหนึ่งเพื่อเพิ่มศักยภาพการแข่งขันให้มีมากขึ้น หากมองไปนอกบ้านเราก่อน อย่างสเปนเมื่อไม่นานมานี้กองทุนการเงินระหว่างประเทศ หรือไอเอ็มเอฟ เรียกร้องให้สเปนปฏิรูปตลาดแรงงานในช่วงที่เริ่มควบรวมกิจการภาคนาคารเข้าด้วยกัน เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งใหห้กับสินทรัพย์ และความสามารถในการชำระหนี้ร่วมกัน ซึ่งรัฐบาลก็ได้ตอบรับคำแนะนำดังกล่าว ไม่ว่าจะเป็น การประกาศใช้มาตรการลดค่าใช้จ่ายลง โดยส่วนหนึ่งจะตัดลดเงินเดือนข้าราชการลง 5% เพื่อประหยัดเงินให้ได้ราว 1.525 หมื่นล้านยูโรในช่วง 2 ปี และอีกส่วนหนึ่งก็คือ การที่ธนาคารกลางสเปนเข้าไปเทกโอเวอร์ธนาคารท้องถิ่น "กามาชูร์" ซึ่งมีสถานะง่อนแง่น และไม่สามารถควบรวมกิจการกับธนาคารอื่นได้สำเร็จ ล่าสุด ธนาคารออมทรัพย์ในสเปน 4 แห่งได้ประกาศว่าจะเดินหน้าแผนการควบรวมกิจการกัน ได้แก่ ธนาคารกามัสตูร์ ธนาคารกามา เดอ ออออร์โรส เอลเมดิเตอร์รานิโอ ธนาคารกามาเอ๊กซ์เตรมาดูรา และธนาคารกามาคันตาเบรีย โดยทั้ง 4 ธนาคารระบุว่าได้บรรลุข้อตกลงที่จะรวมกลุ่มกันเพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับสินทรัพย์ และความสามารถในการชำระหนี้ร่วมกัน ขยับมาถึงอุตสาหกรรมการบินบ้าง เมื่อราวต้นเดือนพฤษภาคม สายการบินสหรัฐฯ 2 แห่งคือ ยูไนเต็ด แอร์ไลน์ และคอนติเนนตัล แอร์ไลน์ ได้ตกลงที่จะควบรวมกิจการกันเพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับการแข่งขันในอุตสาหกรรมสายการบิน หลังจากอุตสาหกรรมประสบภาวะถดถอยจากวิกฤตเศรษฐกิจโลก โดยสายการบินใหม่หลังจากควบรวมกิจการแล้วจะบินในชื่อของยูไนเต็ด แอร์ไลน์ และจะกลายเป็นสายการบินใหญ่ที่สุดในโลกด้วยมูลค่าทางการตลาด 6.75 พันล้านดอลลาร์ ภายหลังการควบรวมจะทำให้สายการบินดังกล่าวครองส่วนแบ่งการตลาดในสหรัฐฯ 21% และในตลาดโลก 7% มากกว่าเดลต้า ปแอร์ไลน์ ซึ่งมีส่วนแบ่งการตลาด 6% โดยคาดว่าจะมีผู้ใช้บริการปีละ 144 ล้านคน ใน 370 เส้นทางบินใน 59 ประเทศ อีกทั้งจะช่วยให้สายการบินขยายบริการไปยังเอเชีย ยุโรป ละตินอเมริกา และตะวันออกกลางได้มากขึ้น ขณะเดียวกันบริติช แอร์เวย์ของอังกฤษกำลังเป็นพันธมิตรกับสายการบินไอบีเรียของสเปนเช่นเดียวกัน กลับมายังบ้านเราบ้าง เมื่อวานนี้ (1 มิ.ย.) มีข่าวใหญ่ชิ้นหนึ่งที่สร้างกระแสการตื่นตัวในวงการค้าปลีกเมืองไทย เมื่อตระกูล "ซอโสตถิกุล" เจ้าของศูนย์การค้าซีคอนสแควร์ ข้ามฟากมาซื้อศูนย์การค้า ฟิวเตอร์พาร์ค บางแค กิจการค้าปลีกย่านฝั่งธน ด้วยวงเงินลงทุน 2,500 ล้านบาท โดยหวังใจว่าจะยกระดับแหล่งการค้าย่านบางแคที่ลมหายใจกำลังรวยรินแห่งนี้ให้เป็นศูนย์ที่ทันสมัย และใหญ่ที่สุด เมื่อเทียบกับคู่แข่งย่านนี้ คาดว่าจะเปิดศูนย์ในเดือนส.ค.นี้ เพื่อให้ทันเปิดโฉมใหม่ ภาพลักษณ์ใหม่ และชื่อใหม่ต้นปีหน้า เหตุผลที่ทำให้เจ้าพ่อค้าปลีกย่านศรีนครินทร์กระโดดเข้ามาเทกโอเวอร์ครั้งนี้ ก็เพื่อเป็นทางลัดในการขยายกิจการค้าปลีกของตนเองให้ครอบคลุมพื้นที่ย่านอื่นๆ เพราะลำพังการจะไปหาซื้อที่ดินผืนใหญ่ๆ แปลงงามๆ ในช่วงเวลานี้ใช่ว่าจะหาได้ง่ายๆ แถมยังต้องใช้เวลาอีกหลายต่อปีกว่าจะก่อสร้างเสร็จ การได้พื้นที่ค้าขายจำนวนกว่า 3 แสนตารางเมตร และบรรดาผู้ค้าปลีกอีกจำนวนหนึ่งจึงเป็นการลงทุนที่คุ้มค่า ถัดมาอีกธุรกิจที่เพิ่งมีการซื้อกิจการกันไปหมาดๆ แม้วันนี้จะยังไม่เรียบร้อยดีกว่าก็ตาม เพราะวันที่ 8 มิ.ย. ที่จะถึงนี้จะเป็นวันสุดท้ายที่คำเสนอเทนเดอร์ ออฟเฟอร์ ของกลุ่มเป๊ปซี่โค ของสหรัฐฯ เพื่อเข้าเทกโอเวอร์กิจการของบริษัท เสริมสุข จำกัด (มหาชน) เจ้าพ่อน้ำดำเมืองไทย ที่จดทะเบียนในตลาดหุ้นจะครบกำหนด ซึ่งจะเป็นวันชี้ชะตาว่าเสริมสุขจะเป็นบริษัทใต้อานัติอย่างเต็มตัวของเป๊ปซี่โคหรือไม่ แต่สิ่งที่น่าสนใจของการควบรวมนี้คือ เกมที่ตอนแรกทำท่าจะเป็นการควบรวมแบบฉันมิตร ทำไปทำมากลายเป็นการควบรวมกิจการแบบปรปักษ์ หลังจากที่ปรึกษาทางการเงินอิสระ หรือ IFA ออกคำสรุปมาว่า ราคาที่เป๊ปซี่โคเสนอมาที่ 29 บาทต่อหุ้นนั้น น้อยเกินไปเมื่อเทียบกับความแข็งแกร่งของบริษัทที่น่าจะอยู่ที่ 41 บาท ก่อนที่จะไปดูการควบรวมบริษัทอื่น ขอย้อนดูยุทธศาสตร์การเดินเกมซื้อหุ้นของเป๊ปซี่โค จากบริษัทเสริมสุข ซึ่งเป็นบอทเทิลลิง (Bottling) หรือผู้บรรจุขวดและจัดจำหน่ายให้เป๊ปซี่ การเดินยุทธศาสตร์ของเป๊ปซี่ในครั้งนี้ เป็นการปรับโมเดลการดำเนินธุรกิจในฐานะยักษ์ใหญ่ผู้ประกอบการเครื่องดื่มน้ำอัดลม สู่การเข้าซื้อกิจการผู้บรรจุขวดและจัดจำหน่าย เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งยิ่งขึ้น ซึ่งเกิดขึ้นมาแล้วที่ประเทศสหรัฐอเมริกา โดยเป๊ปซี่เข้าไปซื้อกิจการบอทเทิลลิง 2 แห่งและพยามยามจะทำให้เกิดขึ้นในประเทศไทย การขับเคลื่อนครั้งสำคัญนี้ เพราะเป๊ปซี่วางเป้าหมายขยายพอร์ตโฟลิโอกลุ่มนอนคาร์บอเนตหรือเครื่องดื่มปราศจากการอัดลม จากการมีสินค้ากว่า 100 ราย และหลากหลายแคทิกอรี อาทิ กลุ่มเครื่องดื่มน้ำผลไม้ 10-100% กลุ่มเครื่องดื่มเกลือแร่ เครื่องดื่มผสมวิตามิน ขนมขบเคี้ยว นอกเหนือจากการทำตลาดเครื่องดื่มน้ำอัดลมในไทยเพียงอย่างเดียว ปัจจัยสำคัญที่ทำให้เป๊ปซี่ ต้องการขยายสินค้ากลุ่มนอนคาร์บอเนต เพราะตลาดน้ำอัดลมในไทยแม้ว่าเป็นตลาดที่ใหญ่เป็นอันดับ 2 รองจากน้ำดื่ม โดยมีมูลค่า 3 หมื่นล้านบาท แต่ทว่าในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ตลาดเริ่มอิ่มตัว จากการเติบโต 4-5% เท่านั้น ประกอบกับกระแสสุขภาพที่มาแรง และพฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สภาพตลาดเครื่องดื่มมีการเคลื่อนไหวอย่างรุนแรง เมื่อปีที่ผ่านมา มีเครื่องดื่มใหม่ 400-500 ตัวลงสู่ตลาด ขณะที่เป๊ปซี่มีเครื่องดื่มเพียงไม่กี่ตัวในประเทศไทย คือ น้ำอัดลม เครื่องดื่มเกลือแร่เกเตอเรด ลิปตันชาดำพร้อมดื่ม น้ำผลไม้ทวิสเตอร์กลุ่มขนมขบเคี้ยว มันฝรั่งทอดกรอบเลย์ และตะวัน เท่านั้น "เป๊ปซี่" วางเป้าหมายการเข้าซื้อหุ้นเสริมสุขใน 2 กรณี คือสามารถซื้อหุ้นเสริมสุขได้ทั้งหมด 100% จากเดิมที่เป๊ปซี่ถือหุ้นในบริษัทเสริมสุข 42% จากก่อนหน้านี้เมื่อกว่า 10 ปีที่ผ่านมาถือหุ้นเพียง 25% เท่านั้น จะต้องใช้เม็ดเงิน 4,500 ล้านบาทซื้อหุ้นที่เหลือในสัดส่วน 58% จากราคาเสนอขายหุ้น 29 บาทต่อหุ้น ซึ่งหุ้น 58% แบ่งเป็น ตระกูลบุลสุขถือหุ้น 7% โอสถานุเคราะห์15% และ 36% เป็นอื่นๆ หรืออีกกรณีกลายมาเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ด้วยสัดส่วนเท่าใดก็ตาม "ตามแผนที่เป๊ปซี่วางไว้เตรียมใช้งบลงทุน 6-7 พันล้านบาทของเสริมสุข และเงินของบริษัทเป๊ปซี่โคบางส่วน ในกรณีที่ฮุบบริษัทเป็นที่เรียบร้อยแล้วผ่านการลงทุนด้านโครงสร้างพื้นฐานต่างๆ รองรับการขยายการผลิตสินค้าอื่นๆ พร้อมกับการยกระดับโรงงานและเครื่องจักร การลงทุนด้านไอทีเป็นต้น และวางแผนสร้างโรงงานแห่งใหม่ขึ้นมาในอีก 18 เดือนข้างหน้านี้" แผนการเข้ามาฮุบเสริมสุข ซึ่งเป็นบริษัทบอทเทิลลิงในประเทศไทย อาจเป็นโมเดลธุรกิจต้นแบบ ที่เป๊ปซี่ทดลองตลาดนอกเหนือจากอเมริกา โดยเลือกเป้าหมายมาที่ไทยเพราะเป็นตลาดที่มีศักยภาพใหญ่เป็นอันดับ 3 ของเป๊ปซี่โคในเอเชีย รองจากอินเดียและจีนอันดับหนึ่ง อีกทั้งยังมีดีกรีเป็นผู้นำตลาดเหนือโค้ก เมื่อเทียบกับประเทศอื่นๆ ในเอเชียที่โค้กแทบจะครองตลาดเป็นส่วนใหญ่ ในห้วงเวลา "เป๊ปซี่" กำลังมองการขยายตลาดในเอเชียซึ่งรวมถึงประเทศไทยด้วยนั้น ส่วนหนึ่งเพราะตลาดเครื่องดื่มน้ำอัดลม ในอเมริกาที่อิ่มตัวมานาน ขณะที่เอเชียยังสามารถเติบโตได้อีกมาก เพราะตลาดกำลังเกิดการเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว สามารถมีนวัตกรรมใหม่ได้อีกมาก โดยพบว่าตลาดในไทยอัตราการดื่มเครื่องดื่มบรรจุขวดเพ็ทน้อยกว่ายุโรป 3-4 เท่าตัว อีกการควบรวมที่เพิ่งเกิดขึ้นไม่นานมานี้ก็คือกรณี บริษัท เบอร์ลี่ยุคเกอร์ จำกัด (มหาชน) ร่วทุนกับบริษัท โอเว่น อิลลินอยส์ อิงค์ ผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์แก้วรายใหญ่ เพื่อขยายธุรกิจด้านการผลิต และการตลาดบรรจุภัณฑ์แก้วในประเทศไทย และในภูมิภาคเอเชียอาคเนย์ และร่วมทุนกันเข้าซื้อบริษัท มาลายากล๊าส โปรดักส์ ผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์แก้ว ซึ่งมีโรงงานทั้งในประเทศไทย จีน มาเลเซีย และเวียดนาม เบอร์ลี่ ยุคเกอร์ ไม่ใช่ของใครที่ไหนของเจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี ราชันย์น้ำเมาเมืองไทยนั่นเอง เรื่องนี้เกิดขึ้นเมื่อ 8 ปีที่ผ่านมา ตอนนั้นมีข่าวว่าเจ้าสัวเจริญจะซื้อเบอร์ลี่ฯ หรือ BJC เพื่อดันบริษัท เบียร์ไทย (1991) ผู้ผลิตเบียร์ช้างเข้าตลาดหุ้นทางอ้อม หรือ Back Door Listing แต่เอาเข้าจริงไม่เป็นดังที่หลายคนคาด ตอนนั้นเจริญซื้อบริษัทเบอร์ลี่ฯ ผ่านบริษัทนครชื่น ในราคา 42 บาทต่อหุ้นก็เพราะต้องการได้โรงงานทำขวดแก้วเพิ่ม เพื่อป้อนสู่โรงงานเบียร์และสุราที่มีปริมาณความต้องการเพิ่ม โดยเฉพาะโรงเบียร์ช้างที่จังหวัดกำแพงเพชร ที่มีกำลังผลิตล้นกว่า 500 ล้านลิตร ทั้งนี้ นายเจริญใช้เม็ดเงินซื้อ BJC กว่า 5.2 พันล้านบาท ซึ่งถือว่าคุ้มค่ากว่าการที่จะต้องลงทุนตั้งโรงงานผลิตขวด และแก้วขึ้นมาใหม่ที่ต้องใช้เวลานาน ไม่ทันต่อกำลังการผลิต เนื่องจากเบอร์ลี่ฯ มีบริษัทย่อยคือ บริษัท อุตสาหกรรมทำเครื่องแก้วไทย จำกัด ผู้ผลิตขวดบรรจุเบียร์และเหล้าที่กลุ่มไทยเบฟเวอเรจใช้บริการจากโรงงานแห่งนี้มากกว่า 80% ดั้งนั้นการเข้าซื้อครั้งนี้ จึงมีความคุ้มค่าเหลือหลาย พร้อมกันนั้นยังสามารถรองรับกำลังการผลิต และยอดขายที่เพิ่มขึ้นในช่วงการแข่งขันฟุตบอลโลก 2002 ซึ่งเบียร์ช้างได้เป็นหนึ่งของผู้สนับสนุนหลักในการแข่งขัน ขณะเดียวกันผลประโยชน์อื่นที่เป็นผลพลอยได้คือ ทำให้เครือข่ายการกระจายสินค้ากว้างขวางมากขึ้น เนื่องจาก BJC มีฐานการจัดส่งสินค้า คลังสินค้าและการขนส่งซึ่งทำให้การจำหน่ายสินค้าในทีซีซี กรุ๊ป มีศักยภาพมากขึ้นเช่นการใช้สายส่งเดียวกันเพื่อลดต้นทุนการผลิต สำหรับกรณีการควบรวมที่น่าสนใจปิดท้ายก็คือ กสท.โทรคมนาคม จำกัด (มหาชน) กับการควบรวมกิจการกับฮัทช์ มูลค่า 7,500 ล้านบาท โดยหวังว่าจะสามารถขยายเครือข่ายซีดีเอ็มเอได้ครอบคลุมพื้นที่ 51 จังหวัด ตั้งเป้าใน 2-3 ปีจะมีลูกค้ารวมโครงข่ายไม่ต่ำกว่า 3 ล้านราย และคาดว่าสิ้นปีจะมีลูกค้าเพิ่มจาก 1.3 ล้านราย เป็น 1.5 ล้านราย นี่คือส่วนหนึ่งของการควบรวมกิจการที่เกิดขึ้น และเชื่อว่าหากเศรษฐกิจโลก และเศรษฐกิจไทยยังไม่ฟื้นตัว เราคงได้เห็นการควบรวมกิจการเพิ่มขึ้นอีกเพียบ

Wacoal' Transform Period

โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์ 6 พฤษภาคม 2553 12:58 น.

ด้วยจังหวะที่แบรนด์ 'วาโก้' ครบรอบ 40 ปี กอปรกับการลงจากเก้าอี้ 'กรรมการผู้จัดการ' บริษัท ไทยวาโก้ ตามกฎการเกษียณงานในบ้านเราของ 'อำนวย บำรุงวงศ์ทอง' ผู้ทำหน้าที่ปลุกปั้น 'วาโก้' มากว่า 30 ปี จนได้รับฉายาว่าเป็น 'เซียนชุดชั้นใน' โดยมี 'ธรรมรัตน์ โชควัฒนา' กรรมการผู้ช่วยผู้อำนวยการ เข้ามารับช่วงดูแลแบรนด์วาโก้ ซึ่งมีผลตั้งแต่ปลายปีที่ผ่านมา นั่นถือเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ที่เชื่อว่าจะมีผลต่อรูปแบบการทำตลาดของ 'วาโก้' ดังนั้น ผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์ จึงบุกไปสัมภาษณ์พิเศษ ผู้บริหารแบรนด์วาโก้คนล่าสุด ถึง บริษัท ไอ.ซี.ซี. เพื่อพูดคุยเรื่องการเปลี่ยนแปลงและทิศทางการทำตลาดของวาโก้ในเมืองไทยที่จะเกิดขึ้นนับจากนี้ Wacoal Review หาก 'ชุดชั้นใน' เปรียบได้กับเครื่องประดับชิ้นสำคัญที่สุดของผู้หญิง ก็คงไม่ผิดที่จะพูดว่า 'วาโก้' คือสุดยอดของงานเครื่องประดับแห่งวงการชุดชั้นใน ที่วันนี้สามารถยืนยันด้วยตัวเลขส่วนแบ่งสูงถึง 55% จากตลาดชุดชั้นในระดับกลาง-บน มูลค่า 6,000 ล้านบาท แม้จะเป็นตัวเลขที่สูงและบ่งบอกถึงความแข็งแกร่งของวาโก้ในฐานะผู้นำตลาด ทว่า เมื่อพิจารณากันที่อัตราการเติบโตจะเห็นว่า 'วาโก้' เป็นแชมป์ที่หยุดนิ่งและครองส่วนแบ่งเท่าเดิมมาโดยตลอด ทั้งที่ภาพรวมตลาดชุดชั้นในมีการขยายตัว นั่นแสดงให้เห็นว่า คู่แข่งส่วนใหญ่มีการเติบโต โดยเฉพาะผู้เล่นมาแรงอย่าง 'ซาบีน่า' ที่แม้จะเป็นเบอร์ 3 ครองส่วนแบ่ง 20% แต่ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาก็เริ่มตีคู่เข้าใกล้ 'ไทรอัมพ์' ที่มีส่วนแบ่งราว 21-22% มากขึ้น และนั่นคือ มุมมองของ ธรรมรัตน์ โชควัฒนา ก่อนจะเข้ามาบริหารแบรนด์วาโก้อย่างเป็นทางการ ดังนั้น การมารับช่วงต่อของผู้บริหารรายนี้ จึงมาพร้อมเป้าหมายการเติบโตของวาโก้ ที่ปีแรกขอสตาร์ทด้วยตัวเลข 20% ซึ่งแน่นอนว่า นับจากนี้ วาโก้จะต้องเข้าสู่กระบวนการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ แต่ก่อนจะเข้าสู่ยุคการเปลี่ยนถ่ายของวาโก้ในปัจจุบัน ขอย้อนกลับไปเล่าถึงภาพวาโก้ในสมัยที่อยู่ภายใต้การบริหารของ อำนวย บำรุงวงศ์ทอง เพื่อให้เห็นภาพเปรียบเทียบที่ชัดเจน เริ่มกันที่ตัว 'ผลิตภัณฑ์' เป็นที่ทราบกันดีว่า 'วาโก้' เป็นชุดชั้นในที่มีจุดแข็งเรื่อง 'Fitting' จนพูดได้ว่าเป็น DNA ของแบรนด์นี้เลยก็ได้ ซึ่งส่วนหนึ่งมาจากการให้ความสำคัญกับการสำรวจสรีระของหญิงสาวอย่างต่อเนื่องในทุก 5 ปี เพื่อให้ทราบถึงความเปลี่ยนแปลงด้านรูปร่าง และนำมาใช้เป็นข้อมูลสำหรับพัฒนาสินค้าให้สามารถตอบโจทย์กับรูปร่างของหญิงสาวได้แม่นยำมากที่สุด ส่งผลให้วาโก้กลายเป็นแบรนด์ที่มีภาพการเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านฟิตติ้ง จึงไม่แปลกที่ผู้นำรายนี้จะมีความแข็งแกร่งอย่างมาก โดยเฉพาะในกลุ่มผู้หญิงอายุ 35 ปีขึ้นไป เนื่องจากผู้หญิงวัยนี้จะให้ความสำคัญเรื่องฟังก์ชั่น หรือคุณภาพการใช้งานเป็นเหตุผลข้อแรกในการใช้ตัดสินใจซื้อชุดชั้นใน ขณะที่ดีไซน์และราคาจะเป็นเหตุผลรองลงมา ต่างจากลูกค้ากลุ่มวัยรุ่น หรือคนที่มีอายุน้อยกว่า 35 ปี จะตัดสินใจซื้อโดยเลือกจากรูปแบบ หรือดีไซน์เป็นอันดับแรก แล้วจึงตามด้วยฟิตติ้ง จึงไม่แปลกที่วันนี้สัดส่วนลูกค้าของวาโก้จะมีกลุ่มวัยรุ่นเพียง 25% ส่วนกลุ่มคนทำงานกับผู้ใหญ่มีสัดส่วน 55% และกลุ่มผู้สูงอายุ 20% แม้ที่ผ่านมา ผู้ปลุกปั้นแบรนด์วาโก้จะพยายามเติมอีโมชันนัลเพื่อเพิ่มสัดส่วนลูกค้ากลุ่มวัยรุ่น เนื่องจากเป็นกลุ่มที่มีความถี่การซื้อเฉลี่ย 2 เดือนครั้ง มากกว่ากลุ่มผู้ใหญ่ที่เฉลี่ยประมาณ 3-4 เดือนครั้ง ไม่ว่าจะเป็น การออกคอลเลกชั่น 'ไดมอน อินทิเมซี่' ที่ประดับด้วยคริสตัลบริเวณสายบ่า เพื่อให้สามารถใส่โชว์ควบคู่กับเสื้อผ้าชิ้นนอกได้ ซึ่งตรงกับความต้องการของวัยรุ่น และคนทำงานที่ชอบความหรูหราและเซ็กซี่ หรือกรณีการจับมือกับค่ายโซนี่ พิคเจอร์ เปิดตัวคอลเลกชั่น 'Wacoal Bewitched' ซึ่งเป็นการทำตลาดด้วยมูฟวี่ มาร์เกตติ้ง (Movie Marketing) เป็นครั้งแรกของวงการชุดชั้นในเพื่อเจาะกลุ่มเด็กและวัยรุ่น แม้กระทั่งการออกวาโก้รุ่น 'Sexy 3D' ชุดชั้นในที่นำเสนอนวัตกรรมการดีไซน์ เพื่อเผยเนินอกสวย อวบอิ่ม ซึ่งเป็นความต้องการที่อยู่ในใจของสาวทุกวัย ทว่า นั่นก็ยังไม่เพียงพอที่จะดึงความสนใจของสาววัยรุ่นให้เข้ามาเป็นสาวกของวาโก้ ซึ่งส่วนหนึ่งอาจเป็นเพราะวาโก้เป็นแบรนด์ที่สื่อสารเรื่องฟังก์ชั่นของสินค้ามานาน เรียกได้ว่าเป็นนโยบายหลักก็ได้ โดยกลยุทธ์ที่ชัดเจนสุดนอกจากการนำเสนอผ่านตัวโปรดักส์ เห็นจะเป็นการส่งทัพ 'Intimate Advisor' จำนวนกว่า 20 คน ไว้คอยบริการลูกค้า ณ จุดขายทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด เมื่อครั้งเปิดตัวชุดชั้นในรุ่น Sexy 3D ประมาณ 5 ปีก่อน เพื่อให้คำปรึกษาเรื่องสรีระและการเลือกซื้อชุดชั้นในที่ถูกต้อง รวมทั้งกระตุ้นลูกค้าให้เกิดการทดลองใส่สินค้าก่อนตัดสินใจซื้อด้วย แม้นั่นจะเป็นความตั้งใจของวาโก้ก็ตาม แต่การถูกผูกติดให้เป็นชุดชั้นในสำหรับผู้ใหญ่ ชนิดที่วิ่งไปตามอายุของลูกค้าจนแบรนด์ดูแก่ ก็กลายเป็นกำแพงหนาที่สกัดกั้นการเข้ามาของกลุ่มวัยรุ่นด้วย 'ที่ผ่านมาวาโก้เป็นแบรนด์ที่ไม่อยู่นิ่ง โดยจะวิ่งไปตามอายุของลูกค้าเรื่อยๆ ซึ่งทำให้แบรนด์ดูแก่' ธรรมรัตน์ เล่าถึงภาพวาโก้ในฐานะคนมองจากภายนอก ไม่เพียงแต่การฝังตัวเป็นกูรูชุดชั้นในด้านฟังก์ชั่นเป็นหลัก จนทำให้ภาพของแฟชั่นดูอ่อนด้อยในสายตาของวัยรุ่น ปัจจัยที่เป็นอุปสรรคทำให้วาโก้เข้าถึงกลุ่มวัยรุ่นยากขึ้น นั่นคือ 'ราคา' แม้ที่ผ่านมาผู้นำรายนี้จะมีสินค้าหลากหลายในการตอบโจทย์ผู้บริโภคทุกกลุ่ม ตั้งแต่ระดับกลางไปถึงระดับบน โดยเฉพาะตลาดระดับกลางที่ถือเป็นตลาดแมสในช่องทางห้างสรรพสินค้า แต่ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา สาวๆในบ้านเราจะเห็นว่าวาโก้พยายามยกระดับอิมเมจตนเองให้ดูพรีเมียมมากขึ้น โดยมีราคาเป็นตัวสื่อไปยังผู้บริโภค แต่จากการขยับในทิศทางดังกล่าว สิ่งที่ตามมาก็คือ การเกิดช่องว่างของราคาที่มากเกินไป ส่งผลให้คู่แข่งมีโอกาสเข้ามาแทรกแซงได้ง่าย นอกจากนี้ รูปแบบการสื่อสารของวาโก้ที่มุ่งเน้นช่องทางเดิมๆ เช่น ป้ายโฆษณา หนังโฆษณา การสื่อสาร ณ จุดขาย ก็เป็นจุดอ่อนที่กลายเป็นข้อจำกัดในการสื่อสารกับลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ ซึ่งหากเทียบกับคู่แข่งไม่ว่าจะเป็น ซาบีน่า หรือไทรอัมพ์ ที่มุ่งเน้นไปยังสาววัยรุ่น หรือคนทำงาน จะเห็นว่าได้หันไปเปิดช่องทางการสื่อสารแบบใหม่ที่สอดคล้องกับไลฟ์สไตล์กลุ่มเป้าหมายดังกล่าวมากขึ้น Wacoal Preview สำหรับการเริ่มต้นของวาโก้ในยุคการเปลี่ยนถ่ายที่จะเริ่มต่อจากนี้ ธรรมรัตน์ เล่าว่า วาโก้ในยุคแรกของผมจะอยู่ที่การใช้ Marketing Mix 4P เริ่มตั้งแต่ Product แน่นอนว่า 'วาโก้' ยังต้องรักษาคอนเซ็ปต์เป็นชุดชั้นในที่แข็งแกร่งด้าน 'Fitting' แต่สิ่งที่จะถูกเพิ่มเข้าไป นั่นคือ ความร่วมสมัย หรือที่เรียกว่า แฟชั่น โดยเป็นการเติมอีโมชันนัลให้สินค้าในลักษณะที่สามารถตอบโจทย์ความต้องการของสาวยุคใหม่ได้อย่างไม่ขาดตกบกพร่อง ชนิดที่เรียกว่า ต้องละเอียดถึงขั้นแยกการตอบสนองความต้องการได้ตามไลฟ์สไตล์ เช่น กลุ่มกีฬา กลุ่มเซ็กซี่ ซึ่งหากผู้บริหารวาโก้คนล่าสุดตีโจทย์ข้อนี้ได้ ข้อจำกัดของวาโก้ที่ถูกผูกติดด้วยช่วงอายุ ก็จะถูกสลัดออกไป ที่สำคัญจะช่วยให้วาโก้มีการเติบโตขึ้นด้วย ทั้งนี้ ผู้ดูแลแบรนด์วาโก้ ยกตัวอย่างว่า คอลเลกชั่น 'ปิ๊ง' แม้จะเป็นสินค้าที่ออกมาเพื่อเจาะกลุ่มเด็ก แต่ก็ถือเป็นก้าวแรกในการออกสินค้าตามไลฟ์สไตล์ของเด็กที่ชอบแนวน่ารัก คิกขุ ที่สำคัญ 'ปิ๊ง' ยังเป็นคอลเลกชั่นที่พัฒนามาจากผลการสำรวจผู้บริโภคด้วย ซึ่งหลังจากนี้ก็จะมีออกมาอย่างต่อเนื่อง และมีความถี่เร็วขึ้นด้วย แต่เนื่องจากเป็นปีแรกที่เข้าสู่กระบวนการเปลี่ยนแปลง ความชัดเจนที่จะเกิดขึ้นคาดว่าจะเห็นได้ในปีถัดไป อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าสินค้าจะถูกพัฒนาหรือออกแบบมาในรูปแบบใดก็ตาม แต่สิ่งสำคัญก็คือ สินค้าจะต้องมาจากความต้องการของผู้บริโภคในทุกวัย โดยเฉพาะในกลุ่มสาวอายุ 35 ปีลงมา ที่วาโก้จะต้องหันมาให้ความสำคัญและทำความเข้าใจมากขึ้น เพราะเป็นกลุ่มที่วาโก้ยังไม่แข็งแกร่งและมีพฤติกรรมเปลี่ยนแปลงมากกว่าสาวอายุ 35 ปีขึ้นไป ขณะที่ 'ราคา' แม้จะไม่ใช่ปัจจัยข้อแรกในการตัดสินใจซื้อชุดชั้นในไม่ว่าจะเป็นลูกค้าวัยใดก็ตาม แต่เพื่อไม่ให้คู่แข่งมีโอกาสเข้ามาแย่งชิงส่วนแบ่ง นับจากนี้วาโก้จะต้องแยกมิติในการทำตลาด โดยมีสินค้าที่เป็นไฟติ้งแบรนด์ หรือไฟติ้งคอลเลกชั่นรองรับตลาดล่างอย่างชัดเจน และมีสินค้าพรีเมียมเจาะตลาดบน นอกจากนี้ ความเปลี่ยนแปลงของวาโก้ที่สาวๆ จะได้เห็นในยุคของผู้บริหารรายนี้ ก็คือ Place การปรับปรุงช่องทางจำหน่ายให้มีความทันสมัยและสะท้อนภาพลักษณ์ของวาโก้ในรูปแบบที่แตกต่างไปจากเดิมด้วย โดยไล่ไปตั้งแต่บรรยากาศ ณ จุดขาย, พนักงาน รวมถึงการเตรียมแผนเปิดชอปวาโก้ในลักษณะที่เป็นสแตนด์อะโลนชอป ซึ่งตอนนี้อยู่ระหว่างการเจรจาเรื่องพื้นที่ คาดว่าจะเห็นได้ในไม่ช้า เบื้องต้นชอปวาโก้จะวางคอนเซ็ปต์ที่แตกต่างจากเคาน์เตอร์ในห้างสรรพสินค้า โดยจะมีการเลือกสินค้าบางแบบมาวางจำหน่ายเพื่อเจาะลูกค้าเฉพาะกลุ่มในย่านนั้น สำหรับ P ตัวสุดท้าย Promotion แม้จะยังไม่มีการแจกแจงรายละเอียดที่ชัดเจน แต่ผู้ดูแลแบรนด์วาโก้ กล่าวอย่างมั่นใจว่า 'ในช่วงการบริหารของผมวาโก้จะเป็นยุคที่ต้องใช้เงินลงทุนทำการตลาดเพื่อสื่อสารกับผู้บริโภค เพราะนั่นถือเป็นจุดอ่อนอีกข้อหนึ่งที่เราต้องปรับปรุง ซึ่งต่อจากนี้วาโก้จะลงทุนงบการตลาดต่อปีไม่ต่ำกว่า 100 ล้านบาท จากเดิมที่ใช้ไม่เคยเกินตัวเลข 2 หลัก โดยปีนี้วาโก้วางงบสูงถึง 150 ล้านบาท เพื่อจัดกิจกรรมครบรอบ 40 ปีวาโก้ รวมทั้งแคมเปญส่งเสริมการขายต่างๆ เช่น การจัดเคพีเอ็น อวอร์ด การเป็นผู้สนับสนุนคอนเสิร์ตของศิลปินเกาหลี รวมถึงการเพิ่มช่องทางสื่อสารรูปแบบใหม่ที่ตรงกับไลฟ์สไตล์กลุ่มเป้าหมายมากขึ้นด้วย เช่น การจัดทำเฟซบุ๊กวาโก้ จากเดิมที่มีเฉพาะเว็บไซต์เท่านั้น และนี่คือ ทิศทางการเปลี่ยนแปลงของวาโก้ภายใต้การบริหารของ ธรรมรัตน์ โชควัฒนา ที่จะเกิดขึ้นต่อจากนี้ ซึ่งจะเป็นรูปแบบที่ถูกต้องหรือไม่อย่างไร ตัวเลขการเติบโต 20% ในสิ้นปีนี้ คงเป็นตัววัดผลงานก้าวแรกได้เป็นอย่างดี

Innovation Value เกมชิงใจแม่บ้านในศึกปรับผ้านุ่ม

โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์ 14 พฤษภาคม 2553 15:30 น.


รังสีอำมหิตเริ่มปกคลุมตลาดน้ำยาปรับผ้านุ่ม เมื่อเบอร์หนึ่งอย่าง 'คอมฟอร์ท' ออกมาเขย่าตลาดครั้งใหญ่ ลุยเปลี่ยนพฤติกรรมการซักผ้าของผู้บริโภค ด้วยสูตร 'คอมฟอร์ท อัลตร้า น้ำเดียว' นวัตกรรมช่วยลดขั้นตอนการซักผ้า จาก 3 น้ำเหลือ 1 น้ำ ชิงพูดความคุ้มค่าสะกดใจคุณแม่บ้านเป็นรายแรก หลังพบคู่แข่งกระโจนสู่เซกเมนต์สูตรเข้มข้น ชนิดไม่กลัวเงายักษ์อย่างลีเวอร์ ล่าสุด 'เอสเซ้นซ์' ดึง 'หญิงแม้น' นั่งแท่นพรีเซนเตอร์ หวังเจาะกลุ่มสาวยุคใหม่ และยกระดับแบรนด์ให้ดูพรีเมียมขึ้น แม้การขยับของ 'คอมฟอร์ท' ในครั้งนี้ จะส่งผลต่อคู่แข่งทุกรายในสมรภูมิก็ตาม ทว่า เป้าหมายที่ผู้นำรายนี้ต้องการส่งแรงกระแทกมากที่สุด คงหนีไม่พ้น 'ดาวน์นี่' ผู้เล่นที่เคยประกาศจะล้มแชมป์ภายใน 3 ปี

จากตัวเลข Penetration Rate ของน้ำยาปรับผ้านุ่มในบ้านเราเมื่อปีก่อนที่อยู่ในระดับ 90% ซึ่งหากจำแนกเป็นพื้นที่ในกรุงเทพฯ กับปริมณฑล พบว่า มีสัดส่วนสูงถึง 96% และต่างจังหวัด 86% ทำให้วันนี้พูดได้ว่า 'น้ำยาปรับผ้านุ่ม' เป็นส่วนสำคัญในขั้นตอนการซักผ้าของผู้บริโภคไทยไปแล้ว

ด้วยอัตราการบริโภคที่เข้าใกล้ตัวเลข 100% ทำให้ผู้เล่นในสมรภูมินี้พุ่งเป้าไปที่การขยายตลาดเชิงมูลค่ามากกว่าเชิงปริมาณ โดยปัจจุบันตลาดน้ำยาปรับผ้านุ่มมีมูลค่า 5,700 ล้านบาท แบ่งเป็น สูตรเจือจางกว่า 80% ส่วนสูตรเข้มข้นมีสัดส่วนยังไม่ถึง 20% แต่จากการเติบโตที่เชื่อว่าจะเป็นไปในทิศทางเดียวกับตลาดโลก โดยเฉพาะประเทศที่พัฒนาแล้ว เช่น อังกฤษ หรือประเทศในแถบยุโรปที่พบว่าเกือบ 100% เป็นตลาดน้ำยาปรับผ้านุ่มสูตรเข้มข้น กอปรกับการเป็นเซกเมนต์ที่สร้างการเติบโตเชิงมูลค่าได้มากกว่า โดยมีนวัตกรรมเข้ามาเป็นตัวช่วยขับเคลื่อน ดังนั้นในชั่วโมงนี้ 'สูตรเข้มข้น' จึงเป็นเซกเมนต์ที่กำลังส่งกลิ่นหอมที่สุด ขณะเดียวกันก็เป็นเซกเมนต์ที่หินสุดๆ อีกด้วย

'ตลาดน้ำยาปรับผ้านุ่มในยุโรปจะเป็นสูตรเข้มข้นเกือบ 100% เพราะมีปัจจัยเรื่องกระแสโลกร้อนเป็นปัจจัยสนับสนุน โดยคาดว่าอนาคตตลาดน้ำยาปรับผ้านุ่มในเมืองไทยก็ต้องเป็นไปในทิศทางเดียวกับตลาดโลก' อภิชาติ ศาลิคุปต ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาการตลาด กลุ่มผลิตภัณฑ์ดูแลผ้า บริษัท ยูนิลีเวอร์ไทย เทรดดิ้ง จำกัด เล่าให้ฟังตอนเปิดตัวคอมฟอร์ท อัลตร้า สูตรเข้มข้นพิเศษเมื่อปลายปีที่ผ่านมา

ความยากในการทำตลาดน้ำยาปรับผ้านุ่มสูตรเข้มข้น ไม่ใช่เพียงแค่การพัฒนาสินค้าออกมาตอบโจทย์ผู้บริโภคเท่านั้น แต่การต้องเผชิญหน้ากับ 'คอมฟอร์ท' แบรนด์ที่อยู่ภายใต้ร่มเงาของยูนิลีเวอร์ฯ ยักษ์ใหญ่ที่เรียกได้ว่าแข็งแกร่งในหมวดโฮมแคร์ประเภทซักๆ ล้างๆ ทำให้บรรดาผู้เล่นทั้งหลายต้องสู้แบบเจียมเนื้อเจียมตัว โดยหวังได้แค่การครองอันดับ 2 หรือ 3 เท่านั้น แต่แล้วบรรยากาศการแข่งขันก็ทวีความรุนแรงขึ้นอีก เมื่อพีแอนด์จีส่ง 'ดาวน์นี่' แบรนด์ในเครืออันดับที่ 20 เข้าประกวดในตลาดน้ำยาปรับผ้านุ่ม โดยเลือกปักธงในเซกเมนต์สูตรเข้มข้นเป็นเวทีแรก เนื่องจากตอนนั้นมี 'คอมฟอร์ท อัลตร้า' เป็นผู้เข้าแข่งขันเพียงรายเดียว และผลจากการเข้ามาของดาวน์นี่ตั้งแต่ 2 ปีก่อน ก็ยิ่งทำให้ผู้เล่นรายอื่นๆ ที่ส่วนใหญ่เป็นโลคัลแบรนด์ทำตลาดยากเย็นขึ้น ซึ่งรวมถึง 'คอมฟอร์ท' ที่แม้จะรั้งตำแหน่งแชมป์ครองส่วนแบ่งราว 34-35% จากตลาดรวมน้ำยาปรับผ้านุ่ม 5,700 ล้านบาท แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่า ผู้นำรายนี้ต้องออกแรงเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัวเมื่อเทียบกับ 2 ปีก่อน

เพราะนอกจากความเป็นยักษ์ใหญ่ระดับอินเตอร์ที่สูสี ทั้งในเรื่องเม็ดเงินลงทุน หรือการพัฒนาสินค้าแล้ว การประกาศโค่นแชมป์ภายใน 3 ปี นับตั้งแต่การเปิดตัว 'ดาวน์นี่' อย่างเป็นทางการ ก็สร้างแรงกดดันต่อ 'คอมฟอร์ท' ไม่น้อย เพราะการพลิกหน้าประวัติศาสตร์ของพีแอนด์จีในกลุ่มบิวตี้เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา เชื่อว่ายูนิลีเวอร์ยังจำได้ไม่ลืม

ฉะนั้น เพื่อไม่ให้ประวัติศาสตร์ต้องซ้ำรอย ยูนิลีเวอร์ฯ จึงต้องทุ่มสรรพกำลังเต็มที่เพื่อตอกย้ำความเป็นผู้นำ โดยเฉพาะ 'นวัตกรรม' ซึ่งถือเป็นเทรนด์การแข่งขันในน้ำยาปรับผ้านุ่มประเภทสูตรเข้มข้น นอกเหนือจากคุณสมบัติการปรับผ้าให้นุ่ม และความหอมติดทนนาน ที่ถือเป็น Basic Function

ล่าสุด ลีเวอร์เข็น 'คอมฟอร์ท อัลตร้า น้ำเดียว' ลงสู่เซกเมนต์สูตรเข้มข้น ชูจุดขาย 'ลดขั้นตอนการซักผ้าจาก 3 น้ำ เหลือ 1 น้ำ' ด้วยนวัตกรรมการขจัดฟองและปรับผ้านุ่มในขั้นตอนเดียว ซึ่งถือว่าเป็นผู้เล่นรายแรกที่จับความคุ้มค่าในเรื่องการประหยัดน้ำ ประหยัดแรงคุณแม่บ้าน พร้อมการรักษาสิ่งแวดล้อมมานำเสนอกับผู้บริโภค

แม้ที่ผ่านมา การแข่งขันในเซกเมนต์สูตรเข้มข้นจะพูดถึงเรื่อง 'ความคุ้มค่า' มาโดยตลอด แต่นั่นก็เป็นเพียง message ที่สื่อออกมาเพื่อให้ผู้บริโภคเห็นความคุ้มค่าของการประหยัดเงินในกระเป๋ามากกว่า อาจเรียกได้ว่าเป็นยุคที่อยู่ในช่วงการเอ็ดดูเคตวิธีการใช้ และปรับพฤติกรรมการใช้น้ำยาปรับผ้านุ่มจากสูตรเจือจางมาเป็นการใช้สูตรเข้มข้น เพราะไม่เพียงแต่ความเคยชินกับการใช้น้ำยาปรับผ้านุ่มในปริมาณมากๆ ตามความพอใจเท่านั้น 'ราคา' ที่สูงกว่าก็ยังเป็นปราการปิดกั้นการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภคด้วย

หากย้อนกลับไปในยุคที่ยูนิลีเวอร์เข้ามาเปิดเซกเมนต์สูตรเข้มข้นครั้งแรก ด้วย 'คอมฟอร์ท คูณ 4 ที่มีจุดขาย คือ 'เพียง 1 ฝา ให้คุณภาพที่เหนือกว่า ได้แก่ ถนอมสีกับใยผ้า รีดง่าย หอมสดชื่น และผ้านุ่มไม่กระด้าง' โดยมีเจ้าตัวตุ๊กตาผ้ามาทำหน้าที่เป็นผู้สื่อสารกับผู้บริโภค แต่ด้วยราคาที่สูงกว่าสูตรธรรมดา กอปรกับการเข้ามาทำตลาดเร็วเกินไป ซึ่งผู้บริโภคยังไม่มีความพร้อม จึงทำให้ผู้เล่นรายนี้ต้องกลับไปทบทวนแผนการตลาดใหม่อีกครั้ง

และไม่นานนักลีเวอร์ก็ได้รีลอนช์สูตรเข้มข้นอีกครั้ง ภายใต้แบรนด์ 'คอมฟอร์ท อัลตร้า' ที่คราวนี้สร้างความชัดเจนในตัวโปรดักส์ ไม่ว่าจะเป็น ความประหยัดด้วยอัตราการใช้เพียง 1/4 จากการใช้สูตรธรรมดา รวมถึงคุณสมบัติเรื่องกลิ่น ด้วยการตอกย้ำถึงการให้ความหอมนานถึง 7 วัน โดยมีเจ้าตุ๊กตาผ้า 2 ตัว ผู้ชายและผู้หญิง ซึ่งมีการปรับคาแรกเตอร์ให้ชัดเจนขึ้นกว่าครั้งแรกมาทำหน้าที่สื่อสารกับผู้บริโภคเหมือนเดิม

จากกฎที่ถูกกำหนดขึ้นโดยผู้เล่นรายแรก ดังนั้น การเข้ามาของแบรนด์ต่อๆ ไปจึงต้องอยู่ภายใต้กรอบดังกล่าวด้วย ไม่เว้น 'ดาวน์นี่' เด็กสร้างจากฟากพีแอนด์จี ที่นอกจากต้องเข็นสินค้าออกมารวดเดียว 3 กลิ่น เพื่อเป็นทางเลือกให้กับผู้บริโภคแล้ว ดาวน์นี่ยังต้องหันมาพูดถึงความประหยัดเช่นกัน แต่อาจเป็นความได้เปรียบ ซึ่งคงเกิดขึ้นไม่บ่อยนักสำหรับผู้เล่นที่ไม่ได้เข้าสู่ตลาดเป็นรายแรก เพราะดาวน์นี่อาศัยจังหวะการเข้าเป็นผู้เล่นเบอร์ 2 เลือกจุดเด่นเรื่องปริมาณการใช้ที่ประหยัดกว่า ด้วยสัดส่วนการใช้เพียง 1/5 หรือปริมาณเพียง 'ครึ่งฝา' แต่ให้ความหอมยาวนานถึง 7 วัน มาเป็นจุดขายบลัฟฟ์ผู้นำอย่างคอมฟอร์ท ซึ่งถือเป็นทีเด็ดที่ผู้บริหารพีแอนด์จีมั่นใจว่าจะสร้างความสนใจให้ผู้บริโภคหันมาทดลองใช้ได้ไม่ยาก แม้ราคาดาวน์นี่จะสูงกว่าน้ำยาปรับผ้านุ่มสูตรเจือจางราว 10-15% หรือสูงกว่าคอมฟอร์ท อัลตร้า ประมาณ 3-4 บาทก็ตาม

จึงไม่แปลกที่หลังจากนั้นผู้เล่นรายใหม่ที่ทยอยเข้าสู่เซกเมนต์นี้ จะเลือกใช้ message เดียวกับดาวน์นี่ นั่นคือ การใช้เพียง 'ครึ่งฝา' เรียกว่าตอนนั้น คอมฟอร์ท อัลตร้า พลาดอย่างแรง เพราะแม้สัดส่วน ? กับ 1/5 อาจดูไม่ต่างกันมาก แต่จากการใช้คำว่า 'ครึ่งฝา' ของดาวน์นี่กลับสื่อถึงการประหยัดปริมาณการใช้ได้ชัดเจนกว่าการเทียบอัตรา ? จากการใช้สูตรปรกติของคอมฟอร์ท อัลตร้า แม้ภายหลังผู้นำรายนี้จะหันมาสื่อผ่านหนังโฆษณาถึงการใช้ปริมาณครึ่งฝาเช่นเดียวกับคู่แข่ง แต่ศึกนี้ ลีเวอร์ต้องไม่ปล่อยให้ดาวน์นี่กลายเป็นดาวรุ่งอย่างแน่นอน

เพราะหลังจากหยั่งเชิงดูคู่แข่งที่เข้ามาตอดส่วนแบ่งกันอย่างสนุกสนานแล้ว เมื่อปีที่ผ่านมายูนิลีเวอร์ได้เปิดตัว คอมฟอร์ท อัลตร้า สูตรเข้มข้นพิเศษในรูปโฉมแพกเกจจิ้งใหม่ และเพิ่มขวดสีทอง กลิ่นหอมตัวใหม่ลำดับที่ 3 ต่อจากขวดสีฟ้าและสีชมพู พร้อมปักธงเป็นน้ำยาปรับผ้านุ่มที่ให้ความหอมยาวนาน 14 วัน ซึ่งคุณสมบัติความหอมติดทนนาน ถือว่าเป็นปัจจัยที่มีผลชี้ขาดในการตัดสินใจซื้อน้ำยาปรับผ้านุ่มด้วย และเพื่อให้สมศักดิ์ศรีความเป็นยักษ์คอนซูเมอร์ ยูนิลีเวอร์จึงท้าพิสูจน์ประสิทธิภาพ ด้วยการเปิดตู้พิสูจน์ความหอมหลังแขวนทิ้งไว้นาน 14 วัน ณ ดิจิตอลเกทเวย์ สยามสแควร์ นอกจากต้องการชิงพูดเป็นรายแรกแล้ว การขยับของลีเวอร์ในครั้งนั้น น่าจะต้องการตีโต้ 'ไฮยีน' โลคัลแบรนด์ที่ก่อนหน้านั้นออกมาเคลมความหอมนาน 10 วัน

และเพื่อให้เกิดความต่อเนื่อง และชิงโพซิชันนิ่งการเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านนวัตกรรม ที่สามารถตอบโจทย์เรื่องความประหยัดให้กับผู้บริโภค ผู้นำรายนี้จึงส่ง'คอมฟอร์ท อัลตร้า น้ำเดียว' นวัตกรรมล่าสุดที่ช่วยขจัดฟองและปรับผ้านุ่มในขั้นตอนเดียวสู่ตลาด ถ้าพูดให้เห็นภาพจากการซักผ้าด้วยมือ ก็คือ การลดขั้นตอนการซักผ้าจาก 4 เหลือเพียง 2 ขั้นตอน คือ การซักด้วยผงซักฟอก และตามด้วยการแช่ในน้ำยาปรับผ้านุ่มแล้วบิดตาก โดยไม่ต้องผ่านน้ำเปล่า 2 กะละมังเหมือนที่ผ่านมา

สำหรับเทคโนโลยีจากคอมฟอร์ทตัวนี้ ไทยถือเป็นประเทศที่ 3 ของโลกต่อจากเวียดนามและอินโดนีเซีย ที่ได้ทำตลาดไปแล้ว 3 ปี และใช้เวลากว่า 6 เดือนในการเอ็ดดูเคตและปรับพฤติกรรมการซักผ้าแบบใหม่ให้กับผู้บริโภค โดยลีเวอร์เชื่อว่าสินค้าสูตรดังกล่าวจะได้รับความนิยม อีกทั้งจะใช้เวลาในการปรับพฤติกรรมการซักผ้าของคนไทยในระยะที่ใกล้เคียงกัน เพราะเป็นนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ในเรื่องการรักษาสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นเทรนด์ที่ทั่วโลกให้ความสำคัญ โดย มร.เบนจี้ โกแย็บ ผู้อำนวยการกลุ่มผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดผ้าและเครื่องใช้ในครัวเรือน กล่าวว่า บริษัทมุ่งดำเนินธุรกิจพร้อมคำนึงถึงสิ่งแวดล้อมและการพัฒนาที่ยั่งยืน ซึ่งเป็นไปตามนโยบายซีอีโอของยูนิลีเวอร์ และเพื่อสร้างความมั่นใจและลบความกังวลให้กับคุณแม่บ้าน บริษัทจึงเตรียมแจกสินค้าตัวอย่างกว่า 2 ล้านชิ้น ผ่านคาราวานที่จะไปท้าพิสูจน์คุณแม่บ้านทั่วประเทศตลอดเดือนมิถุนายนถึงสิงหาคมนี้

กลับมาที่นวัตกรรมล่าสุดของคอมฟอร์ท อัลตร้า แม้ครั้งนี้ลีเวอร์จะเป็นฝ่ายชิงพูดก่อนเป็นเจ้าแรกในไทย แต่แว่วมาว่าน้ำยาปรับผ้านุ่มที่มีคุณสมบัติเช่นนี้ ก็มีให้เห็นแล้วในญี่ปุ่นภายใต้แบรนด์คู่แข่งในเครือไลอ้อน และถ้าหากจำกันได้ หลายปีก่อนผู้เล่นรายนี้ก็เคยส่ง 'เอสเซ้นซ์' น้ำยาปรับผ้านุ่มสูตรพิเศษ ที่สามารถใช้ได้ทันทีโดยไม่จำเป็นต้องล้างผงซักฟอกออกก่อน ต่างจากสูตรอื่นที่ต้องล้างผงซักฟอกออกก่อน 2 ครั้ง ซึ่งหมายถึงการลดขั้นตอนซักด้วยน้ำเปล่าออกไป 2 กะละมังเหมือนกับน้ำยาปรับผ้านุ่มสูตรล่าสุดของคอมฟอร์ท อัลตร้า แต่ด้วยศักยภาพของยักษ์อินเตอร์ ทำให้การขยับของคอมฟอร์ท อัลตร้าในครั้งนี้ จึงเสียงดังฟังชัดกว่าเอสเซ้นซ์มาก

แม้ปีนี้ค่าย ไอ.ซี.ซี.จะเพิ่มงบจากปีก่อน 20% เป็น 100 ล้านบาท เพื่อทำตลาดแบรนด์ 'เอสเซ้นซ์' แต่หากเทียบกับผู้นำอย่างคอมฟอร์ท เชื่อว่ายังน้อยกว่าหลายเท่านัก สำหรับความเคลื่อนไหวของเอสเซ้นซ์ในปีนี้ ชโลมใจ คงยิ่งยง ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายผลิตภัณฑ์เอสเซ้นซ์ บริษัท ไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล บอกว่า ล่าสุดบริษัทได้เปิดตัวผลิตภัณฑ์ซักผ้า 'เอสเซ้นซ์ เมจิกวอช' สำหรับเครื่องซักผ้า เพื่อรุกตลาดผลิตภัณฑ์ดูแลผ้าเต็มสูตร พร้อมเปิดตัว ม.ร.ว.แม้นนฤมาส ยุคล เป็นพรีเซนเตอร์ เพื่อเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ และยกระดับภาพรวมแบรนด์เอสเซ้นซ์ให้ดูพรีเมียมยิ่งขึ้น หลังจากที่ต้นปีได้ลอนช์น้ำยาปรับผ้านุ่มเอสเซ้นซ์ สูตร 'เมจิกเคิล เซ้นซ์' ที่ช่วยให้กลิ่นหอมติดผ้าและป้องกันกลิ่นอับชื้น โดยเป็นสูตรที่เข้ามาแทนที่สูตรเก่าทั้งหมด อย่างไรก็ตาม แม้สิ้นปีเอสเซ้นซ์จะตั้งเป้าขยับส่วนแบ่งจาก 7% เป็น 10% ในตลาดน้ำยาปรับผ้านุ่ม แต่เชื่อว่าก็ยังเป็นคู่แข่งนอกสายตาของคอมฟอร์ท อัลตร้า อยู่ดี

โดยคู่แข่งที่ยูนิลีเวอร์หนักใจที่สุด คงหนีไม่พ้นพีแอนด์จี เพราะถึงคอมฟอร์ท อัลตร้าจะชิงออกนวัตกรรมใหม่เป็นรายแรก แต่หากสังเกตที่การกำหนดราคา เป็นไปได้ว่านี่คือความตั้งใจของผู้นำรายนี้ที่ต้องการเทียบความคุ้มค่าและความประหยัดกับคู่แข่งดาวน์นี่ โดยจะเห็นว่าบรรจุภัณฑ์แบบขวด 170 มล. ซึ่งเป็นขนาดเล็กสุด ถูกกำหนดราคาไว้ที่ 29 บาท เท่ากับ ดาวน์นี่ แบบขวด 200 มล. เหตุที่ต้องดูไซส์นี้ เพราะผู้บริโภคในกรุงเทพฯ หรือตามหัวเมืองใหญ่เป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อ ซึ่งทำให้พฤติกรรมการซื้อสินค้าไปทดลองใช้จะนิยมซื้อขนาดเล็กสุด โดยสินค้าแบบซอง 24 มล. ราคา 4 บาท แม้จะเป็นขนาดเล็กที่สุดหากเทียบกับบรรจุภัณฑ์แบบขวด แต่นั่นจะสอดคล้องกับผู้บริโภคกลุ่มต่างจังหวัดที่นิยมซื้อสินค้าแบบซองมาทดลองใช้มากกว่า โดยมีเรื่องกำลังซื้อเป็นปัจจัยส่วนหนึ่งด้วย

และนี่คือการตอกย้ำความเป็นผู้นำของ 'คอมฟอร์ท อัลตร้า' อีกครั้ง ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อตีโต้ทุกผู้เล่นบนสังเวียน โดยขอเน้นหนักไปยัง 'ดาวน์นี่' ที่แม้จะยังไม่มีการแถลงตัวเลขล่าสุด แต่ลีเวอร์คงไม่อยากนั่งรอฟังผลงานในปีหน้าของดาวน์นี่ ซึ่งจะครบกำหนด 3 ปีในการประกาศโค่นแชมป์ เพราะมั่นใจว่าลีเวอร์คงต้องการเก็บสินค้าหมวดโฮมแคร์ไว้เป็นความภาคภูมิใจต่อไป

15 บิ๊กแบรนด์ของ “เบบี้บูมเมอร์”

15 บิ๊กแบรนด์ของ “เบบี้บูมเมอร์”
สุกรี แมนชัยนิมิต Positioning Magazine เมษายน 2553 0 Comments
Added on: 11/5/2553
เห็นแบรนด์เหล่านี้ หรือเห็นใครใช้แบรนด์เหล่านี้ คิดได้ทันทีเลยว่าเขาคือ Baby Boomers ที่เกิดช่วงปี 1946-1664 หรืออายุ 46-64 ปี ซึ่งในสหรัฐอเมริกาที่มีอยู่ 77 ล้านคน เป็นกลุ่มใช้เม็ดเงินจับจ่ายใช้สอยถึง 3 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ ขับเคลื่อนให้เกิดแบรนด์ต่างๆ มากมาย และในทางกลับกันหากไม่ซื้อ แบรนด์นั้นก็ดับได้ง่าย

LEVI'S เป็นแบรนด์ที่เกิดในปี 1850เป็นแบรนด์ที่ทำตลาดด้วยมิวสิกมาร์เก็ตติ้งที่โด่งดัง คือ “เจฟเฟอร์สัน แอร์เพลน” ในช่วงทศวรรษ60

HARLEY DAVIDSON อายุกว่า100ปี มีสาวกอยู่ 650,000 คน สร้างแบรนด์ด้วยการสร้างประสบการณ์ให้กลุ่มเป้าหมายทั้งอีเวนต์การแข่งขัน การสะสมเสื้อผ้า และแอสเซสเซอรี่ส์

VOLKSWAGEN “รถเต่า” เป็นรถคันแรกของกลุ่ม Baby Boomers หลายๆ คน เหตุผลหนึ่งเพราะมันไม่แพง มีการโฆษณาที่หลากหลาย โดยเฉพาะที่โด่งดังคือแคมเปญ “The Love Bug”

SLINKY เข้าสู่ตลาดเมื่อ65ปีที่แล้ว เป็นของเล่นของเด็กทั่วโลก มียอดจำหน่ายถึง300ล้านชิ้น ด้วยกลยุทธ์ที่ให้ลูกค้าหน้าใหม่มาซื้อของเล่น และหารุ่นใหม่ให้ลูกค้าเก่าอย่างต่อเนื่อง

NOXZEMA ครีมล้างหน้าที่เข้าสู่ตลาดตั้งแต่ปี 1911 ตามด้วยครีมฟื้นผิวหลังถูกแสงแดด หลังจากนั้นปี 1950ก็เริ่มมีครีมบำรุงผิวอื่นๆ ตามมา

THE BEATLES ไม่ใช่เป็นแบรนด์วงของกลุ่มBaby Boomers เท่านั้น แต่จากผลสำรวจของPew Research Centerพบว่า บีทเทิ่ลส์คือที่ 1 ในคนทุกกลุ่ม โดยเมื่อถามถึงวงที่ชอบ กลุ่มอายุ 50-60 ปีบอกบีทเทิ่ลส์เป็นช้อยส์แรกจำนวน65% เป็นที่ 3ในกลุ่มอายุ 30-49ปี และเป็นที่ 2ในกลุ่มอายุ 16-29 ปี

L'EGGS
ถุงน่องที่อยู่ในแพ็กเกจรูปไข่ เปิดตัวตั้งแต่ปี 1969 วางขายตั้งแต่ซูเปอร์มาร์เก็ตไปจนถึงร้านขายยา แต่ช่วงหลังแพ็กเกจรูปไข่หายไปแล้วแต่กลายเป็นกระดาษแข็งแทน

PEPSI
เกิดขึ้นในช่วงทศวรรษ 60สู้กับโค้กด้วยโฆษณาในในธีมYou've got to live , and Pepsi 's got a lot of to give. โดยมีไอคอนของ Baby Boomers อย่าง ไมเคิล แจ็คสัน มาดอนน่า ไมเคิล เจ ฟ็อกซ์ ซินดี้ ครอฟอร์ด เรย์ ชาร์ลส์ และ ทีน่า เทอร์เนอร์

ABSOLUT VODKA
เดิมคนจะสั่งวอดก้าดื่มที่บาร์ แต่ Carillonเจ้าของAbsolutเปลี่ยนรูปร่างของขวดวอดก้า และทำโฆษณา จนแบรนด์นี้เข้าถึงลูกค้า

SATURDAY NIGHT LIVE
โชว์คืนวันเสาร์ ช่วง5ทุ่มครึ่งที่ไม่ควรพลาด ไม่ใช่แค่โชว์จากคนที่มีความสามารถโดดเด่นเท่านั้น แต่ยังดนตรี และการผสมผสานวัฒนธรรมในยุคทศวรรษ70-80

FACEBOOK
ถ้าคุณคิดว่าFacebookเป็นของวัยรุ่นเท่านั้น โปรดคิดใหม่ จากนิวยอร์กไทม์ พบว่า กลุ่มที่เติบโตเร็ว175% ในจำนวนผู้ใช้ Facebookคือผู้หญิง อายุมากว่า55ปี และกลุ่มผู้ชายอายุมากกว่า55ปี โต138%

FRYE BOOTS
รองเท้าบูทที่เป็นสัญลักษณ์ของคนรุ่นนี้ แม้จะดูเป็นคาวบอยไปหน่อย แต่ก็มียอดขายต่อเนื่อง

COACH BAGS
หนังนุ่ม ลวดลาย และทรงเฉพาะที่บ่งบอกความเป็นCOACHที่คนรุ่นนี้ต้องมี

CLUB MED
การท่องเที่ยวแบบเริ่ดหรูที่เริ่มให้บริการตั้งแต่ 1950 ปี 1967ก็เริ่มเปิดกว้างขึ้นเป็นบริการทั้งครอบครัว และปัจจุบันขยายเป็นกลุ่มวัยรุ่น และอีก5กลุ่มที่แตกต่างกัน

CLAIROL
ครีมเปลี่ยนสีผม ที่สาวรุ่นนี้รู้จักอย่างดี



Read more: http://www.positioningmag.com/Magazine/Details.aspx?id=86777#ixzz0oFjIr4dO
Under Creative Commons License: Attribution Non-Commercial No Derivatives

“เมาน้อย ดื่มนาน” การตลาดเหล้าเบียร์ยุคใหม่ - Positioning Magazine

“เมาน้อย ดื่มนาน” การตลาดเหล้าเบียร์ยุคใหม่ - Positioning Magazine

Posted using ShareThis