'ซาเช่' กลยุทธ์ไซซิ่ง พิชิตใจผู้บริโภค

'ซาเช่' กลยุทธ์ไซซิ่ง พิชิตใจผู้บริโภค โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์ 4 มิถุนายน 2553 16:36 น.

ในยุคเศรษฐกิจฝืดเคือง ส่งผลให้ผู้บริโภคต้องประหยัดเงินในกระเป๋า ด้วยการตัดรายจ่ายฟุ่มเฟือยออก ขณะที่สินค้าที่มีความจำเป็นก็อาจถูกลดปริมาณการซื้อ เพื่อให้เพียงพอกับความต้องการเท่านั้น ทำให้ปฏิเสธไม่ได้ว่า วันนี้ 'ราคา' มีผลต่อการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภค ไม่ต่างไปจากปัจจัยเรื่อง 'แบรนด์' หรือ 'คุณภาพ' ของสินค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับสินค้าประเภทคอนซูเมอร์ โปรดักส์ ไม่ว่าจะเป็น แชมพู ครีมนวดผม น้ำยาปรับผ้านุ่ม ที่บางครั้งราคาต่างกันเพียง 1-2 บาท ก็อาจทำให้ผู้บริโภคสวิตช์ไปเลือกแบรนด์คู่แข่งที่อยู่ในเกรดเดียวกันได้ไม่ยาก และเพื่อให้สามารถตอบโจทย์ลูกค้าได้ทุกระดับ โดยเฉพาะระดับรากหญ้า แน่นอนว่าสินค้าขนาดเล็กในรูปแบบ 'ซอง' หรือที่เรียกว่า 'ซาเช่' กลายเป็นสิ่งจำเป็นที่ขาดไม่ได้กับการทำตลาดเช่นกัน เพราะไม่เพียงแต่จะเป็นตัวช่วยต้อนกลุ่มที่มีกำลังซื้อไม่มากแล้ว แพกเกจจิ้งในรูปแบบดังกล่าวยังช่วยเพิ่มโอกาสการทดลองซื้อไปใช้ให้กับสินค้าตัวใหม่ได้เป็นอย่างดีด้วย ตามไปดู เจ้าของสินค้าที่หันมาสนใจและให้ความสำคัญกับกลยุทธ์นี้มากขึ้น มากขึ้น เริ่มกันที่ 'พอนด์ส' ผู้เล่นระดับแถวหน้าในสินค้ากลุ่มสกินแคร์ ที่เปิดเกมรุกกระตุ้นกำลังซื้อของผู้บริโภคอย่างจริงจังอีกระลอก โดยครั้งนี้โฟกัสไปยังตลาดรูปแบบซอง (ซาเช่) ด้วยการเปิดตัว 'อีซี่แค็ป' ครีมบำรุงผิวชนิดซองแบบมีฝา ซึ่งถือเป็นนวัตกรรมด้านแพกเกจจิ้งที่มีฝาเกลียวเปิด-ปิดครั้งแรกในไทย ซึ่งที่ผ่านมา สินค้าแบบซอง หรือซาเช่มีมานานแล้วในบ้านเรา และมีให้เห็นในหลายโปรดักส์ เช่น แชมพู ครีมนวด ครีมบำรุงผิว ผงซักฟอก น้ำยาปรับผ้านุ่ม โดยมีเป้าหมายเพื่อเจาะกลุ่มผู้บริโภคที่มีกำลังซื้อไม่มาก ซึ่งส่วนใหญ่เป็นลูกค้ากลุ่มต่างจังหวัดที่นิยมซื้อสินค้าขนาดเล็กเพื่อให้เพียงพอต่อการใช้ 1-2 ครั้งเท่านั้น ต่างจากพฤติกรรมการซื้อของลูกค้าในกรุงเทพฯ หรือกลุ่มคนเมืองที่มีกำลังซื้อสูงจะนิยมซื้อสินค้าขนาดใหญ่ในรูปแบบขวดมากกว่า ทำให้ในตลาดซาเช่มีผู้เล่นจำนวนมากทยอยขึ้นสู่เวทีนี้อย่างต่อเนื่อง กลับมาที่นวัตกรรมใหม่ของพอนด์ส ลูกเล่นตัวล่าสุดที่แชมป์รายนี้นำมาเขย่าคู่แข่งในตลาดครีมบำรุงผิวแบบซองที่ตอนนี้มีมูลค่าราว 1,200 ล้านบาท ซึ่งคิดเป็นสัดส่วน 62% จากตลาดเทรดดิชันนัลเทรด ที่เรียกว่าแชมป์คงไม่ผิด เพราะหากจำกัดพื้นที่การแข่งขันตลาดครีมบำรุงผิวอยู่ในกรอบของรูปแบบซอง 'พอนด์ส' แบรนด์ภายใต้ร่มเงาของยูนิลีเวอร์ฯ ยังคงเป็นผู้นำในเวทีนี้ แม้ว่าในภาพรวมตลาดผลิตภัณฑ์บำรุงผิวหน้าจะเสียตำแหน่งผู้นำให้กับ 'โอเลย์' จากค่ายพีแอนด์จีไปแล้ว และแม้ว่าผู้บริหารจากลีเวอร์จะไม่สามารถแหกกฎเหล็กของบริษัทเปิดเผยตัวเลขส่วนแบ่งได้ก็ตาม แต่เพื่อตอกย้ำและแสดงภาพความเป็นผู้นำให้ชัดเจนขึ้น ดังนั้น 'อีซี่แค็ป' จึงเป็นเครื่องมือสำคัญที่จะช่วยสื่อสารกับผู้บริโภค ซึ่งในเอเชีย ไทยลอนช์นวัตกรรมดังกล่าวต่อจากประเทศเวียดนาม และอินเดีย อย่างไรก็ตาม เป้าหมายสำคัญของพอนด์สในการลอนช์นวัตกรรมตัวนี้ ยังอยู่ที่การตอบโจทย์ผู้บริโภคในกลุ่มต่างจังหวัด หรือกลุ่มที่มีกำลังซื้อไม่มาก แต่ต้องการขยับมาใช้สินค้าที่เป็นแมสทีจ เพราะการลอนช์แพกเกจจิ้งอีซี่แค็ปในครั้งนี้ พอนด์สเลือกนำไปใช้กับผลิตภัณฑ์ในตระกูล 'ฟลอเลส' ซึ่งเป็นครีมบำรุงผิวประเภทไวท์เทนนิ่งที่ลีเวอร์เคยรีลอนช์และอัปเกรดให้เป็นผลิตภัณฑ์ระดับแมสทีจเมื่อ 1-2 ปีก่อน เพื่อเจาะกลุ่มนักศึกษา คนทำงาน ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อมากกว่ากลุ่มลูกค้า 'พอนด์ส ไวท์ บิวตี้' ที่เน้นจับกลุ่มวัยรุ่นและกลุ่มสาวในต่างจังหวัดมากกว่า ย้อนไปทบทวนเกี่ยวกับพอนด์สในเซกเมนต์ไวท์เทนนิ่ง จะเห็นว่า พอนด์ส มีสินค้า 2 กลุ่มเพื่อเจาะตลาดนี้โดยเฉพาะ ประกอบด้วย 1.กลุ่มไวท์บิวตี้ มีให้เลือก 2 สูตร คือ พอนด์ส ไวท์ บิวตี้ (สีชมพู) กับพอนด์ส ไวท์ บิวตี้ ดีท็อกซ์ (สีส้ม) เพื่อบุกตลาดแมส 2.กลุ่มฟลอเลส ไวท์ ที่ถูกกำหนดหน้าที่ให้บุกตลาดแมสทีจ ก็มีให้เลือก 2 สูตร คือ พอนด์ส ฟลอเลส ไวท์ (สีชมพู) กับ พอนด์ส ฟลอเลส ไวท์ ยูวี (สีส้ม) ซึ่งสูตรหลังนี้ทางยูนิลีเวอร์เพิ่งลอนช์ออกมาเมื่อต้นปีที่ผ่านมา เพื่อให้มีครบ 2 สูตรเหมือนพอนด์สในตระกูลไวท์บิวตี้เช่นกัน สำหรับการเปิดตัวอีซี่แค็ปในกลุ่มฟลอเลส ไวท์ ผู้บริหารค่ายลีเวอร์ กล่าวกับ ผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์ ว่าเป็นเพราะต้องการเพิ่มทางเลือกให้ลูกค้าที่อาจมีกำลังซื้อไม่มาก โดยเฉพาะในกลุ่มต่างจังหวัดที่ต้องการขยับมาใช้สินค้าที่เป็นแมสทีจ โดยสินค้าพอนด์สกลุ่มไวท์บิวตี้ก็ยังมีอยู่เช่นเดิมเพื่อตอบโจทย์ลูกค้าที่ยังชอบและเหนียวแน่นในสินค้ากลุ่มนี้ ทั้งนี้ สิ่งที่เป็นไฮไลต์สร้างความเหนือคู่แข่งและเรียกว่าตอกย้ำการเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์บำรุงผิวชนิดซอง นั่นคือ การสามารถตอบโจทย์ที่เป็นอินไซด์ของผู้บริโภคได้เป็นอย่างดี ทั้งเรื่องการใช้งานที่สะดวกมากขึ้น โดยเฉพาะเรื่องการเก็บรักษาผลิตภัณฑ์ให้คงคุณภาพเช่นเดิม เพราะที่ผ่านมา ผู้บริโภคที่ซื้อสินค้าแบบซองไปใช้จะต้องพบกับปัญหาเรื่องการเก็บรักษา หรืออย่างน้อยต้องให้ผลิตภัณฑ์อยู่ในซองอย่างเรียบร้อยไม่ไหลออกเลอะเทอะ ซึ่งหากนึกภาพออก จะเห็นว่าผู้บริโภคกลุ่มนี้แก้ไขปัญหาไปด้วยวิธีที่แตกต่างกัน เช่น การใช้กิ๊บหนีบ หรือการพับมุมซองเอาไว้ แต่นั่นก็ทำให้เกิดความยุ่งยากต่อการเก็บรักษา และเป็นไปได้ว่าในกรณีที่เป็นสินค้าประเภทบำรุงผิวหน้า ผู้บริโภคอาจเกิดความไม่มั่นใจในคุณภาพของสินค้า เมื่อแพกเกจจิ้งไม่สามารถปิดสนิทได้เช่นเดิม แม้สินค้าชนิดซองจะมีปริมาณการใช้เฉลี่ยเพียง 1-2 ครั้งก็ตาม ดังนั้น การพัฒนาแพกเกจจิ้งชนิดซองให้มีฝาเกลียวเปิด-ปิด จึงเป็นสิ่งที่ออกมาแก้โจทย์ดังกล่าวได้เป็นอย่างดี โดย วรรณิภา ภักดีบุตร รองประธานกรรมการบริหารด้านการตลาดผลิตภัณฑ์ความงาม บริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทย บอกว่า ซองแบบอีซี่แค็ปเป็นคำตอบที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ครีมบำรุงผิวชนิดซองให้ใช้งานได้สะดวก เก็บรักษาง่าย และคงสภาพผลิตภัณฑ์ให้นานยิ่งขึ้น ทว่า หากลอนช์ออกมาในขนาดเดียวกับพอนด์สชนิดซองปรกติในกลุ่มของพอนด์ส ไวท์ บิวตี้ ก็อาจทำให้ผู้บริโภครู้สึกว่า พอนด์ส รุ่นอีซี่แค็ปมีราคาแพงกว่า ซึ่งอาจทำให้เกิดความลังเลในการตัดสินใจซื้อ แม้ว่าพอนด์ส ตระกูลฟลอเลสจะถูกวางโพซิชันนิ่งเป็นสินค้าแมสทีจที่มีราคาสูงกว่าก็ตาม ซึ่งนั่นหมายความว่าพอนด์สต้องใช้เวลาระยะหนึ่งเพื่อเอ็ดดูเคตผู้บริโภคในต่างจังหวัดให้เกิดความเข้าใจและยอมรับก่อน แต่เพื่อไม่ให้เป็นการเสียเวลา เป็นไปได้ว่า ผู้นำรายนี้จึงเลือกลอนช์ พอนด์ส ฟลอเลส ไวท์ และ พอนด์ส ฟลอเลส ไวท์ ยูวี แบบอีซี่แค็ปที่ขนาด 10 มล. วางราคาที่ 12 บาท และ 15 บาท ตามลำดับ เพื่อให้เห็นความแตกต่างชัดเจนทั้งในรูปลักษณ์และขนาดของสินค้าเมื่อเทียบกับพอนด์สในตระกูลไวท์บิวตี้ชนิดซองที่มีขนาด 8 มล. ราคา 10 บาทเท่านั้น อีก 1 แบรนด์ที่หวังจะใช้แพกเกจจิ้งชนิดซองเป็นหัวหอกในการกระชากการตัดสินใจซื้อของลูกค้า นั่นคือ 'คอมฟอร์ท' 1 ในแบรนด์ระดับแถวหน้าที่ยูนิลีเวอร์ให้ความสำคัญ เพราะไม่เพียงแต่จะเป็นแบรนด์ที่อยู่ในฐานะผู้นำตลาดน้ำยาปรับผ้านุ่มเท่านั้น คอมฟอร์ทยังเป็นแบรนด์ที่อยู่ในกลุ่มผลิตภัณฑ์ดูแลเสื้อผ้า ซึ่งเป็นหมวดที่ค่ายนี้ภูมิใจมากที่สุด สำหรับแบรนด์ 'คอมฟอร์ท' แม้จะมีชื่อเสียงและเป็นที่ยอมรับในกลุ่มคุณแม่บ้านมานาน แต่ใช่ว่าการออกสินค้าใหม่จะเป็นที่ยอมรับหรือประสบความสำเร็จในทุกครั้ง โดยเฉพาะนวัตกรรมที่มีผลให้ผู้บริโภคต้องปรับพฤติกรรม ดังนั้น การจัดคาราวานท้าพิสูจน์ประสิทธิภาพจึงเป็นกลวิธีสำคัญในการสร้างความเข้าใจกับผู้บริโภค ทว่า ในแง่ของการตัดสินใจซื้อ แน่นอนว่า สินค้าไซส์เล็กย่อมช่วยเปิดโอกาสการซื้อไปทดลองใช้ได้ง่ายมากขึ้น ดังนั้น การเปิดตัว 'คอมฟอร์ท อัลตร้า น้ำเดียว' น้ำยาปรับผ้านุ่มที่ช่วยลดขั้นตอนการซักผ้าจาก 3 น้ำเหลือ 1 น้ำ ซึ่งเป็นนวัตกรรมล่าสุดจากคอมฟอร์ท จึงมีการลอนช์สินค้าไซส์เล็กออกมาด้วย โดยสินค้าขนาดเล็กชนิดขวด 170 มล. ราคา 29 บาท ก็เชื่อว่าจะดึงดูดลูกค้ากลุ่มคนเมืองได้ไม่ยาก ถึงแม้ว่าเมื่อเทียบปริมาณกับคู่แข่งอย่างดาวน์นี่ แบบขวดขนาด 200 มล. จะมีปริมาณน้อยกว่าก็ตาม แต่จากการกำหนดราคาที่ 29 บาทเท่ากัน ก็เชื่อว่าผู้บริโภคจะไม่เกิดความรู้สึกว่าจ่ายแพงมากกว่า ขณะที่กลุ่มแม่บ้านต่างจังหวัดนั้น การจ่ายเงิน 29 บาท ต่อการทดลองสินค้าใหม่ อาจไม่ใช่เรื่องง่ายนัก ซึ่งลีเวอร์คงตระหนักถึงจุดนี้ จึงออกสินค้าไซส์เล็กชนิดซองขนาด 24 มล. ราคา 4 บาท ที่แพงกว่าคอมฟอร์ท สูตรปรกติ ชนิดซองเพียง 1 บาทเท่านั้น ออกมากระตุ้นลูกค้ากลุ่มที่มีกำลังซื้อไม่มาก หรือกลุ่มลูกค้าในต่างจังหวัดที่นิยมซื้อสินค้าแบบซองมาทดลองใช้มากกว่า โดยผู้บริโภคจะสามารถทดสอบประสิทธิภาพและวัดความพึงพอใจด้วยตนเองได้ตั้งแต่ครั้งแรก ด้วยการซื้อเพียง 1-2 ซองเท่านั้น เพราะคอมฟอร์ทได้กำหนดและตวงปริมาณการใช้ให้กับคุณแม่บ้านไว้อย่างชัดเจน โดยคอมฟอร์ท อัลตร้า ชนิดซอง 24 มล. สามารถใช้ได้ต่อการซักผ้าด้วยมือ 1 ครั้ง และ 2 ซอง สำหรับการซักผ้าด้วยเครื่อง 1 ครั้ง และนี่เป็นเพียงตัวอย่างเจ้าของสินค้าที่นำ 'ซาเช่' มากระชากใจผู้บริโภคในยุครัดเข็มขัด

แบรนด์รองชิงบทผู้นำ ฉีกตลาดสร้างอาณาจักรใหม่

แบรนด์รองชิงบทผู้นำ ฉีกตลาดสร้างอาณาจักรใหม่ โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์ 4 มิถุนายน 2553 17:56 น.

-'พนมรุ้ง' ขุดเจอขุมทรัพย์ข้าวถุง ฟู้ดเซอร์วิส -ศึกยาสีฟันมันสุด ใครก็ว่าเป็นผู้นำตลาดแต่อยู่คนละสูตร -เส้นหมี่อบแห้งไร้แววแบรนด์ใหญ่ เจอ 'ไวไว' ฮุบซะ จะมัวเป็นผู้ตามอยู่ทำไม เมื่อบรรดาแบรนด์เบอร์ 2 เบอร์ 3 ของตลาดยังมีโอกาสพลิกแพลงสถานการณ์ ดันตัวเองไปอยู่ตำแหน่งผู้นำ หากสามารถค้นเจอเค้กก้อนใหม่ แม้จะเล็กกว่า แคบกว่า แต่ยังภูมิใจได้ว่า สินค้าแบรนด์นั้นคือเจ้าตลาด ข้าวพนมรุ้ง ขอเป็นหนึ่ง ในฟู้ดเซอร์วิส เสน่ห์ของตลาดข้าวถุงอยู่ตรงที่เป็นตลาดใหญ่ บางคนบอกว่ามีมูลค่าถึง 20,000 ล้านบาทต่อปี แถมมีอัตราการเติบโตเพิ่มขึ้นตลอด จะไม่เพิ่มขึ้นได้อย่างไรในเมื่อคนไทยบริโภคข้าวเป็นอาหารหลัก มิหนำซ้ำจำนวนประชากรก็เพิ่มขึ้นทุกปี ด้วยเหตุนี้ตลาดข้าวถุงจึงหอมหวนชวนให้ใครต่อใครกระโดดเข้ามาเล่นกันอย่างคึกคัก แต่ละปีคนไทยบริโภคข้าวร่วม 11 ล้านตัน จำนวนนี้แบ่งเป็นการขายผ่านช่องทางจำหน่ายสมัยใหม่ หรือโมเดิร์นเทรด 8 แสนตัน อีก 10.2 ล้านตัน ขายผ่านช่องทางเทรดดิชันนัลเทรด หรือช่องทางดั้งเดิม เช่น ยี่ปั๊ว ซาปั๊ว โชวห่วย ที่มีอยู่นับหมื่นรายทั่วประเทศ ในแต่ละช่องทางล้วนมีแบรนด์ข้าวถุงเข้าไปร่วมชิงส่วนแบ่งตลาดจำนวนมากไม่ต่ำกว่า 20-30 แบรนด์ ทำให้เกมการแข่งขันจึงมุ่งไปที่การใช้ราคาห้ำหั่นกัน ยกเว้นตลาดระดับพรีเมียมที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับแบรนด์อยู่ แต่ในตลาดระดับกลางลงมานั้นกลายเป็น 'น่านน้ำสีเลือด' ไปเรียบร้อยแล้ว ทว่า ท่ามกลางสมรภูมิอันแดงฉานนั้นกลับมีช่องว่างสีฟ้าอันสดใสให้กับแบรนด์บางแบรนด์ที่มองเห็นเข้าไปสร้างตลาด เข้าไปปักธงผู้นำ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้ โดยไม่ต้องเหนื่อยกับการแข่งขันเรื่องราคาอีกต่อไป ข้าวพนมรุ้ง คือแบรนด์ที่กำลังจะกล่าวถึง เรื่องของเรื่องก็คือ ด้วยความที่ตลาดแบบเทรดดิชันนัลเทรดนั้นใหญ่โต จึงมีเซกเมนต์แตกแยกย่อยออกเป็นจำนวนมาก หนึ่งในนั้นคือช่องทางที่เรียกว่าฟู้ดเซอร์วิส ประกอบด้วย โรงแรม ภัตตาคาร ร้านอาหาร และยังหมายรวมไปถึงบรรดาร้านข้าวแกงข้างทาง ร้านอาหารรถเข็นด้วย จริงแล้วตลาดฟู้ดเซอร์วิส ไม่ใช่เป็นตลาดใหม่ เพียงแต่เป็นตลาดที่ไม่มีใครเข้าไปลุยอย่างจริงจังเท่านั้น ทำให้ไม่มีแบรนด์ใดครองส่วนแบ่งได้อย่างเบ็ดเสร็จเด็ดขาด เมื่อเป็นเช่นนี้จึงทำให้เป็นช่องว่างของข้าวพนมรุ้ง แบรนด์ใหม่ที่จะขอแจ้งเกิดในตลาดข้าวด้วยคน 'วันที่เราก้าวเดินเข้าไปตรงนี้เรามองว่าตลาดข้าวถุงผู้เล่นเยอะ ขณะที่ตลาดเล็ก เรียกว่าเป็นเรดโอเชี่ยน การแข่งขันตาต่อตา ฟันต่อฟัน กดราคากัน ตัดราคากันในห้าง และในห้างบ้านเราก็มีอยู่ 4 ห้างหลักที่ขายข้าวมากจริงๆ คือ แม็คโคร เทสโก้ บิ๊กซี คาร์ฟูร์ ที่เหลืออย่าง กูร์เม่ต์ มาร์เก็ต หรือท็อปส์ แม้จะเป็นโมเดิร์นเทรด แต่คอนทริบิวชั่นอยู่ใน 4 ห้างนั้นเป็นหลัก ปรากฏว่าทุกคนยำอยู่ในนั้น ผมเลยมองว่าตลาดเทรดดิชันนัลเทรดน่าทำกว่า เนื่องจากใหญ่กว่า และมันซอยจนแต่ละแบรนด์ไม่ได้เป็นลีดเดอร์อย่างชัดเจน ทุกคนได้แค่ส่วนเล็กๆ ของตลาดเต็มไปหมด โดยเฉพาะที่เราเจาะลึกลงไปอย่างฟู้ดเซอร์วิส โรงแรม ร้านอาหาร ยิ่งไม่มีรายใหญ่อยู่ในตลาดเลย ทุกคนเป็นแบรนด์ของยี่ปั๊ว ซาปั๊ว เป็นแบรนด์ของโรงสีต่างจังหวัดย่านนั้น ย่านนี้ สมมติว่าย่านสีลมซื้อแบรนด์นี้ จตุจักรก็อีกแบรนด์นึง แล้วในจตุจักรก็จะซอยย่อยลงไปอีก ไม่มีใครเป็นผู้นำที่ชัดเจน ไม่เหมือนในห้างที่คนจะรู้จักมาบุญครอง หรือหงษ์ทอง' เป็นคำกล่าวของ วิพุธ หวั่งหลี ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายบริหารงานขายและการตลาด บริษัท ชัยทิพย์ จำกัด เมื่อตลาดฟู้ดเซอร์วิส ยังเป็นน่านน้ำสีฟ้าที่น่าเข้าไปว่ายเล่น ทำให้ข้าวพนมรุ้งรีบกระโจนเข้าไป เพราะเมื่อเทียบกับศักยภาพของบริษัทกับแบรนด์อื่นๆ ที่อยู่ในตลาด พนมรุ้งอยู่ในฐานะที่ได้เปรียบ ไม่ว่าจะเป็น กำลังเงิน เทคโนโลยีการผลิต โนว์ฮาวการตลาด รวมถึงกำลังการผลิตที่บริษัทเป็นบริษัทผู้ส่งออกข้าวรายใหญ่ เมื่อไม่นานมานี้เพิ่งขยายกำลังการผลิตจาก 2 หมื่นตันต่อปี มาเป็น 2 แสนตันต่อปี ถือว่าได้เปรียบคู่แข่งหลายขุม เพียงแค่กระโดดลงตลาดเท่านั้น พนมรุ้งก็แทบจะกลายเป็นเจ้าตลาดทันที ก่อนเข้าตลาด ทีมผู้บริหารของข้าวพนมรุ้งได้ทำวิจัยเพื่อสำรวจความต้องการของผู้บริโภคในตลาดนี้ว่าอะไรคือสิ่งที่ต้องการที่สุด คำตอบที่ได้อย่างแรกคือ คุณภาพคงที่ สม่ำเสมอ รองลงมาคือ ข้าวต้องนิ่ม ขาว ไม่มีสิ่งสกปรกเจือปน ซึ่งความต้องการรองๆ ลงมานี้ ข้าวทุกแบรนด์ ทุกเจ้าต่างตอบสนองเรื่องนี้ได้ทั้งหมด ขณะที่เรื่องของการทำคุณภาพสินค้า โดยเฉพาะสินค้าเกษตรให้คงที่ เป็นสิ่งที่ทำได้ยาก เมื่อเป็นเช่นนี้บริษัทจึงทำวิจัยว่าจะใช้ส่วนผสมอย่างไรถึงจะทำให้ข้าวที่ออกมามีความคงที่ นอกจากคิดสูตรส่วนผสมของข้าวแล้ว ยังได้ซื้อเครื่องเท็กซ์เจอร์ อะนาไลเซอร์ เพื่อใช้ตรวจสอบความนุ่ม และวัดความนุ่มของข้าวออกมาเป็นตัวเลข โดยจะมีการคำนวณสูตรของข้าวทุกครั้งที่มีการผลิตเพื่อสร้างความสมดุลระหว่างข้าวเก่ากับข้าวใหม่ให้มีความนุ่มคงที่ ซึ่งถือว่าเป็นเจ้าเดียวที่ผลิตข้าวขึ้นมาเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดแบบนี้แบบเทเลอร์เมด เหตุผลที่ความนุ่มคงที่ของข้าวเป็นความต้องการหลักในตลาดฟู้ดเซอร์วิสเป็นเพราะพฤติกรรมการหุงข้าวของโรงแรม ร้านอาหาร หรือภัตตาคารใหญ่มักจะทำคราวละมากๆ บางแห่งหุงครั้งละ 10-20 หม้อ ถ้าคุณภาพไม่เท่ากัน ไม่คงที่ อาจทำให้ข้าวหม้อนี้แฉะ หม้อนี้แข็ง ก็อาจต้องเทข้าวทิ้งทุกหม้อ ต่างจากพฤติกรรมการหุงของแม่บ้านที่จะปรับไปตามสภาพ เช่นถ้าหม้อแรกแฉะ หุงหม้อต่อไปจะใช้น้ำน้อยลง หลังจากปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้ได้ตามที่กลุ่มเป้าหมายต้องการแล้ว กลยุทธ์ต่อมาก็คือการทำโฆษณาเพื่อสร้างแบรนด์อะแวร์เนส โดยพุ่งเป้าสร้างการรับรู้ไปยังคนในวงการผ่านการจัดกิจกรรม เช่น เนชั่นแนล เรสทัวรองต์ แอนด์ บาร์, อินเตอร์เนชั่นแนล ฟู้ด แอนด์ โฮเต็ล ไทยแลนด์ หรือมุ่งเน้นโฆษณาผ่านสื่อสิ่งพิมพ์ เช่น ไทยแลนด์ เรสทัวรองต์ นิวส์ และวารสารสมาคมพ่อครัวไทย เป็นต้น เนื่องจากพฤติกรรมของเชฟ ซึ่งปราการด่านสุดท้ายที่ตัดสินใจเลือกซื้อข้าวจะดูโทรทัศน์ค่อนข้างน้อย ด้วยเวลาการทำงานจะเริ่มตั้งแต่ 05.00 น. หรือ 06.00 น. เพื่อเตรียมอาหาร จากนั้นเวลา 12.00 น. ต้องเตรียมอาหารเที่ยงต่อ พอถึง 14.00 น. เป็นเวลาเข้านอน ด้วยความที่ตลาดฟู้ดเซอร์วิส หรือตลาด HORECA (Hotel, Restaurant, Catering) เป็นตลาดระดับพรีเมียมที่ไม่ค่อยกังวลเรื่องราคาสินค้ามากนัก ทำให้ข้าวพนมรุ้งแม้จะมีราคาจำหน่ายค่อนข้างสูงกว่าแบรนด์อื่น เช่น ข้าวหอมมะลิ 50 กิโล ราคา 1,800 บาท ขณะที่แบรนด์อื่นอยู่ที่ 1,600-1,700 บาท แต่งานนี้ไม่ได้ทำให้ข้าวพนมรุ้งต้องลดราคาลงมาต่อสู้แต่อย่างใด เพราะสิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งที่ถือว่าเป็นคอนซูเมอร์ อินไซต์ ในเซกเมนต์นี้คือ เรื่องของการบริการที่ต้องเข้าข่ายใจถึง พึ่งได้ ด้วยเหตุนี้จึงต้องทำให้ข้าวพนมรุ้งต้องมีทีมขนส่งกว่า 20 คน ทีมเซลเซอร์วิส อีก 10 คน พร้อมตั้งศูนย์กระจายสินค้าขึ้นมาที่กรุงเทพฯ เพื่อรับสินค้าจากโรงงานที่สระบุรีมากระจายต่อ 'ตอนทำตลาดแรกๆ นอกจากสินค้าของเราจะคงที่แล้ว สิ่งสำคัญอันดับสองคือเซอร์วิสต้องถึง ไม่ใช่เอาของไปวาง แต่ต้องบริหารสต๊อกให้เขาด้วย อีกทั้งเราต้องมีบริการหลังการขาย สั่ง 5 ถุง 10 ถุงก็ต้องส่ง แล้วบางทีจะเอาเดี๋ยวนี้ สั่งเช้าจะเอาเย็น ถ้าไม่ส่ง บริการไม่ได้ คุณก็ไม่สามารถทำตลาดนี้ได้เหมือนกัน เพราะของเขาต้องขาย สมมติว่าของหมดเดี๋ยวนั้นเลย เย็นนี้ลูกค้าเข้า ดังนั้นเราต้องส่ง ความจุกจิกของการบริการในตลาดนี้มันมีสูงมาก' วิพุธ อธิบายให้ฟัง ว่าเหตุใดจึงไม่มีบรรดาแบรนด์ใหญ่ขยับเข้ามาขอเอี่ยวในตลาดนี้บ้าง ภายหลังจากการสอดส่ายหาตลาดที่ง่ายต่อการแข่งขัน และสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งรายอื่นได้ ทำให้ในเวลาเพียงปีแรกหลังจากเข้าตลาด ข้าวพนมรุ้งได้รับการตอบรับค่อนข้างดี เพียงแค่ 3-4 ปี มีลูกค้าเพิ่มเป็น 2 พันราย ภายหลังจากประสบความสำเร็จจนกลายเป็นแบรนด์ลีดเดอร์ในตลาดฟู้ดเซอร์วิส ชนิดไร้คู่ต่อกรแล้ว ข้าวพนมรุ้งกำลังขยายเข้ามาเล่นในตลาดแมส เพื่อสร้างความตื่นเต้นให้กับแบรนด์อีกครั้ง และการรุกตลาดคราวนี้ได้อาศัยต้นทุนจากการประสบความสำเร็จในตลาดฟู้ดเซอร์วิส มาให้การรับรอง หรือ endorse ว่าข้าวพนมรุ้งเป็นแบรนด์ที่เชฟจากโรงแรม ร้านอาหารเลือกใช้ เชื่อว่าจาก emotional benefit ของข้าวพนมรุ้งที่ส่งออกไปคราวนี้น่าจะโดนใจบรรดากลุ่มแม่บ้าน และสร้างยอดขายได้ไม่ยากเย็นนัก ยาสีฟัน 6,000 ลบ. แบ่งเค้กปักธงเบอร์ 1 ที่ผ่านมา ผู้บริโภคและนักการตลาดทั้งหลายมักจะคุ้นชินกับเกมรบออรัลแคร์ ซึ่งมี 'คอลเกต' เป็นผู้นำตลาด ทั้งนี้ หากแยกย่อยตามประเภทสินค้า ประกอบด้วย ยาสีฟัน แปรงสีฟัน และน้ำยาบ้วนปาก ซึ่งถือเป็น 3 หมวดหลักในตลาดออรัลแคร์ จะเห็นว่า วันนี้ 'ตลาดน้ำยาบ้วนปาก' เป็นสินค้าเพียงกลุ่มเดียวที่ คอลเกต ยังไม่สามารถปักธงแชมป์ ทว่า จากการเปิดเกมรุกในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมาอย่างเข้มข้นและหนักหน่วง จนสามารถเขี่ย 'มายบาซิน' กับ 'ซิสเท็มมา' ขึ้นมานั่งเก้าอี้รองแชมป์ด้วยแชร์ราว 16% จากตลาดน้ำยาบ้วนปากมูลค่า 1,400 ล้านบาท นับว่าเป็นแรงกดดันที่สร้างความเครียดให้กับ 'ลิสเตอรีน' และผู้เล่นทุกรายในสมรภูมิออรัลแคร์ไม่น้อย คงไม่ผิดที่บอกว่าการพยายามจะปักธงให้ครบทั้ง 3 หมวดหลักออรัลแคร์ของคอลเกตได้สร้างแรงกดดันให้กับผู้เล่นทุกราย เพราะนั่นหมายถึง คอลเกตจะสามารถประกาศความเป็นผู้เชี่ยวชาญการดูแลสุขภาพในช่องปากได้เต็มปากเต็มคำ ดังนั้น จึงไม่แปลกที่ในชั่วโมงนี้ น้ำยาบ้วนปากกลายเป็น 1 ในเกมรบที่กำลังร้อนทะลักทั่วปาก ขณะเดียวกัน ผู้เล่นในมุมยาสีฟัน และแปรงสีฟัน ใช่ว่าจะปล่อยให้แชมป์อย่างคอลเกตโกยยอดขายไปง่ายๆ เพียงเจ้าเดียว หากสังเกตจะเห็นว่า บรรดาคู่แข่งทั้งหลายต่างหันมาจำกัดวงพื้นที่ยืนของตนเองให้ชัดเจน พร้อมกับปักธงเป็นเบอร์ 1 หรือเจ้าของดินแดนนั้นด้วย และไม่เพียงแต่จะสื่อถึงความเป็นผู้เชี่ยวชาญในคุณสมบัติต่างๆ เท่านั้น แต่กลวิธีนี้อาจช่วยป้องกันการรุกของคอลเกตได้ไม่น้อย เพราะพฤติกรรมของผู้บริโภคในยุคที่เรียกว่ามีความฉาดและรู้จักเลือกสินค้ามากขึ้น จนผู้ประกอบการต้องหันมาพัฒนาโปรดักส์ของตนเองให้สามารถตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายได้อย่างครบถ้วนมากที่สุด ส่งผลให้สินค้าหลายประเภทจึงมีการแยกย่อยออกเป็นเซกเมนต์ และบางครั้งก็ละเอียดไปสู่ระดับแฟลกเมนต์ด้วย ทั้งนี้ หากพิจารณากันที่ตลาดออรัลแคร์ 'ยาสีฟัน' ถือเป็นสมรภูมิที่มีภาพการแข่งขันในลักษณะการสร้างภาพผู้นำในพื้นที่ที่เป็นเซกเมนต์ของตนเองมากและชัดเจนสุด จึงไม่แปลกที่ตอนนี้ตลาดยาสีฟัน 6,000 ล้านบาท จึงมีการแยกย่อยตามคุณสมบัติออกเป็น 8 เซกเมนต์ ประกอบด้วย กลุ่มสมุนไพร 27.5% กลุ่มเพื่อลมหายใจหอมสดชื่น 26% กลุ่มครอบครัว 19% กลุ่มมัลติเบเนฟิต 7.5% กลุ่มลดอาการเสียวฟัน 7.5% กลุ่มไวท์เทนนิ่ง 5% กลุ่มเด็ก 3% และอื่นๆ 3.5% 'ตอนนี้ตลาดยาสีฟันมีการแยกย่อยมากถึง 8 เซกเมนต์ จากเดิมที่มีเพียง 5 เซกเมนต์เท่านั้น ส่วนหนึ่งเป็นเพราะผู้บริโภคมีความต้องการสินค้าที่ตอบโจทย์แบบตรงจุดมากขึ้น ทำให้เจ้าของสินค้าต้องแตกไลน์และลอนช์สินค้าที่มีคุณสมบัติต่างๆ มากขึ้นด้วย' ทวีศักดิ์ เมฆสว่าง ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดแบรนด์ดอกบัวคู่ อธิบายกับผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์ อย่างไรก็ตาม แม้ตลาดยาสีฟันจะมีการซอยย่อยมากถึง 8 เซกเมนต์ แต่จะเห็นว่ากลุ่มยาสีฟันที่ยังเป็นเซกเมนต์หลักและมีสัดส่วนเป็นตัวเลข 2 หลัก มีเพียง 3 เซกเมนต์ คือ กลุ่มสมุนไพร กลุ่มเพื่อลมหายใจหอมสดชื่น และกลุ่มครอบครัว ดังนั้นจึงเป็นเซกเมนต์ที่มีการแข่งขันรุนแรงสุดเมื่อเทียบกับเซกเมนต์อื่น เพราะแม้แต่เซกเมนต์เล็กๆ คอลเกตก็ยังให้ความสนใจไม่น้อย เช่น การส่งสูตร 'เซนซิทีฟ โปรรีลีฟ' เข้าไปชนคู่แข่งตัวหลัก เช่น 'เซ็นโซดายส์' และ 'ซอลส์' ในเซกเมนต์ลดอาการเสียวฟัน จึงไม่ต้องสงสัยว่าการแข่งขันใน 3 เซกเมนต์หลัก คอลเกตจะเปิดเกมรุกดุเดือดแค่ไหน สำหรับยาสีฟันทั้ง 3 เซกเมนต์นี้ จะเห็นว่า ล้วนมีผู้จับจองเป็นเจ้าของดินแดนและประกาศเป็นเบอร์ 1 ในพื้นที่อย่างชัดเจน เริ่มตั้งแต่ เซกเมนต์กลุ่มสมุนไพร ที่มี 'ดอกบัวคู่' ตอกเสาเข็มตำแหน่งผู้นำ ด้วยส่วนแบ่งกว่า 50% เซกเมนต์ลมหายใจหอมสดชื่น ก็มี 'ดาร์ลี่' ปักหลักนั่งเก้าอี้แชมป์อย่างเหนียวแน่นด้วยตัวเลขกว่า 50% ขณะที่ 'คอลเกต'คือผู้นำในยาสีฟันกลุ่มครอบครัวด้วยส่วนแบ่งมากกว่า 50% เช่นกัน การขับเคี่ยวระหว่าง 3 เซกเมนต์นี้ ความต้องการของคอลเกตจึงไม่ได้หยุดที่การเป็นเพียงผู้นำภาพรวมตลาดยาสีฟัน แต่ยังหมายมั่นจะเป็นเบอร์ 1 ในทุกเซกเมนต์ด้วย เห็นได้จากการที่คอลเกตส่งสูตร 'คอลเกต เกลือ สมุนไพร' ที่ชูประสิทธิภาพครบสูตรการปกป้องจากธรรมชาติในหลอดเดียว โดยชูส่วนผสมจากธรรมชาติ 3 ชนิดเป็นจุดขายมาชนกับเจ้าถิ่นอย่างดอกบัวคู่ และแน่นอนว่าด้วยเม็ดเงินมหาศาลกอปรกับการรุกเข้มในทุกกลยุทธ์ ไม่ว่าจะเป็นการโฆษณาผ่านสื่อทุกช่องทาง การจัดกิจกรรม การจัดโปรโมชั่น ณ จุดขาย ย่อมสร้างความสั่นสะเทือนให้กับบัลลังก์ดอกบัวคู่ไม่น้อย โดยดูจากส่วนแบ่งตลาดของดอกบัวคู่ที่เคยมีกว่า 70% แต่ปัจจุบันเหลือเพียง 50% เท่านั้น แม้ส่วนหนึ่งจะเป็นแรงกระแทกจากผู้เล่นรายอื่น รวมไปถึงการตลาดที่มีการแยกย่อยเซกเมนต์มากขึ้นก็ตาม แต่ก็คงปฏิเสธไม่ได้ว่า ส่วนแบ่งตลาดที่หดหายไปก็มาจากการเข้ามาของคอลเกตด้วย ดังนั้น เพื่อไม่ให้เสียพื้นที่ไปมากกว่านี้ และตอกย้ำการเป็นเบอร์ 1 ในเซกเมนต์สมุนไพรอย่างแข็งแกร่ง ปีนี้ดอกบัวคู่จึงเปิดเกมบุกต่อจากปีก่อน ในรูปแบบที่เรียกว่า Aggressive กว่าทุกครั้ง ด้วยการตีโต้คู่แข่งแบบตาต่อตา ฟันต่อฟัน โดยเครื่องมือที่ถือได้ว่าเป็นระเบิดลูกย่อมที่ดอกบัวคู่ปาใส่คู่แข่งครั้งนี้ คือ การนำผลวิจัยจากบริษัท IBS มาช่วยใช้เอนดอร์สแบรนด์ว่าเป็นยาสีฟันสมุนไพร 100% ที่ให้คุณสมบัติการต่อต้านแบคทีเรียในช่องปากได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ที่เป็นไฮไลต์สำคัญ น่าจะอยู่ตรงที่ดอกบัวคู่ยังนำเจ้าผลวิจัยดังกล่าวออกมาใช้บลัฟฟ์คู่แข่ง ซึ่งในที่นี้น่าจะหมายถึง 'คอลเกต' ผ่าน message 'ใช้สารเคมีทำไม สมุนไพรก็ทำได้' โดยมีพรีเซนเตอร์ ป๋อ-ณัฐวุฒิ สกิดใจ รับหน้าที่เป็นผู้ส่งสารผ่านหนังโฆษณาชุด 'บอกต่อ ภาค 2 พร้อมจัดกิจกรรมโรดโชว์ 'Anti Bac Herbs Let'go' สร้างการรับรู้และแจกสินค้าตัวอย่างมากกว่า 5 แสนชิ้นทั่วประเทศ ขณะที่เจ้าถิ่นอย่าง 'ดาร์ลี่' ในฝั่งยาสีฟันเพื่อลมหายใจหอมสดชื่น ก็เปิดเกมรุกขวางทางคอลเกตที่ส่งสูตร 'แอดวานส์ เฟรช' ซึ่งเป็นยาสีฟันในตระกูลคอลเกต โททอล ที่ชูจุดขายช่วยลดการสะสมของแบคทีเรียยาวนาน 12 ชม. พร้อมให้ลมหายใจหอมสดชื่น เข้ามาบุกเซกเมนต์นี้โดยเฉพาะ แม้ที่ผ่านมายาสีฟันของคอลเกตในแต่ละสูตรจะมีคุณสมบัติเรื่องลมหายใจหอมสดชื่นก็ตาม แต่นั่นก็เป็นเพียงจุดขายรองเท่านั้น ดังนั้นในปีนี้ ดาร์ลี่จึงเปิดเกมโต้กลับด้วยการทุ่มงบ 270 ล้านบาท สำหรับการทำตลาดใน 2 ปี เพื่อสื่อสารกับผู้บริโภคให้เห็นถึงความทันสมัยของแบรนด์ รวมไปถึงการตอกย้ำเรื่อง '2 พลังมินต์' คือ เปปเปอร์มินต์ และสเปียร์มินต์ ส่วนผสมหลักของดาร์ลี่ สูตรดับเบิ้ล แอ็คชั่น ที่มีสโลแกน 'ลมหายใจหอมสดชื่นยาวนาน' ซึ่งเป็นสูตรที่ทำรายได้หลัก 60% จากดาร์ลี่ทั้งหมด 5 สูตร เจาะลูกค้าผู้หญิงอายุ 25-45 ปี ซึ่งการทุ่มงบมหาศาลครั้งนี้ ส่งผลให้ผู้บริโภคที่รับรู้ว่าแบรนด์ดาร์ลี่คือ ยาสีฟันที่ให้ความเย็นและลมหายใจหอมสดชื่น มีเพิ่มขึ้น 20% นับจากการลอนช์หนังโฆษณาชุดที่ 2 ส่วนยอดขายของสูตรดับเลิ้ล แอ็คชั่นก็เพิ่มขึ้นอีก 10% ด้วย นอกจากนี้ก็ยังสร้างความใกล้ชิดและกระตุ้นกำลังซื้อของผู้บริโภค ด้วยการผุดแคมเปญ 'โชค 2 ชั้น ดาร์ลี่ 2 พลังมินต์' แจกรางวัลเป็นใบมินต์ทองคำและบัตรกำนัลจากบิ๊กซีรวมมูลค่ากว่า 500,000 บาท แน่นอนว่าเป้าหมายของแคมเปญนี้ยังต้องการเชื่อมไปยังจุดขาย 2 พลังมินต์จากสูตรดับเบิ้ล แอ็คชั่นด้วย ซึ่งดาร์ลี่มั่นใจว่าการรุกครั้งนี้จะช่วยขยับส่วนแบ่งเพิ่มอีก 4-5% ในเซกเมนต์เพื่อลมหายใจหอมสดชื่นได้ภายในปีหน้า ซึ่งถือเป็นตัวเลขที่สูงเมื่อเทียบกับอัตราการบริโภคของตลาดยาสีฟันที่เต็ม 100% และนี่คือความเคลื่อนไหวในตลาดยาสีฟัน ที่ผู้เล่นต่างหาพื้นที่และชูภาพความเป็นผู้เชี่ยวชาญในแต่ละเซกเมนต์ เพราะแม้จะไม่สามารถยืนชนกับผู้นำคอลเกต หรือชิงตำแหน่งแชมป์ตลาดยาสีฟันมาครองได้ก็ตาม ทว่า ผู้เล่นเหล่านั้นก็ยินดีที่จะสร้างโพซิชันนิ่งของแบรนด์ให้ชัดเจนและแข็งแกร่ง เพื่อประกาศเป็นเบอร์ 1 ในพื้นที่ของตนเอง ซึ่งย่อมฟังรื่นหูกว่าการเป็นเบอร์ 2 หรือที่ 3 ในตลาดยาสีฟันเท่านั้น เป็นผู้นำตลาดบะหมี่หมื่นล้านไม่ได้ ไวไว ขอยึดตลาดเส้นหมี่พันล้านแทน ชื่อของไวไวในตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปแม้จะเป็นแบรนด์ที่คนไทยรู้จักคุ้นเคยเป็นอย่างดี แต่ก็เป็นที่รู้กันว่า แบรนด์นี้ไม่ใช่ผู้นำของตลาด ตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ที่มีมูลค่าราว 11,000 ล้านบาท เกิดจาก 3 แบรนด์ใหญ่ ที่นำเทคโนโลยีการผลิตมาจาก 3 ประเทศ ไวไว เป็นบริษัทไทยแท้, ยำยำ จากประเทศญี่ปุ่น และมาม่า ที่ใช้เทคโนโลยีไต้หวัน ทั้งหมดเปิดตัวในปีเดียวกัน คือ พ.ศ.2515 แต่แบรนด์ที่ดูจะประสบความสำเร็จมากที่สุด กลายเป็นมาม่า ของค่ายไทยเพรซิเดนท์ฟู้ดส์ ที่นอกจากมีส่วนแบ่งในตลาดสูงสุด กว่า 52% แล้ว ชื่อมาม่า ถูกเรียกขานกลายเป็น Generic Name ที่ใช้แทนการพูดถึงบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป นอกจากนั้น ยอดขายของมาม่ายังถูกใช้เป็นมาตราวัดอ้างอิงดัชนีของเงินในกระเป๋าผู้บริโภคอยู่ตลอดเวลา ความสำเร็จของมาม่า เกิดจากการมีบริษัทยักษ์ใหญ่คอนซูเมอร์โปรดักส์ สหพัฒนพิบูล ยืนแบ็กอัพอยู่ งบประมาณในการส่งเสริมการตลาดถูกใช้สร้างแบรนด์และกระตุ้นยอดขายอย่างต่อเนื่อง งบการตลาดถูกใช้ปีละ 400-500 ล้านบาท กระจายไปทั้งการใช้สื่ออะโบฟเดอะไลน์ หนังโฆษณา และบีโลว์เดอะไลน์ การจัดกิจกรรมโปรโมชั่นสร้างยอดขาย โดยแคมเปญที่โดดเด่นจนผู้คนจดจำได้คือ การแจกทอง ที่มาม่าจัดมาอย่างต่อเนื่องยาวนาน รวมถึงกิจกรรมเพื่อสังคม การประกวดดนตรี นอกจากนั้น มาม่ายังถือเป็นผู้นำในการนำรสชาติใหม่ๆ มานำเสนอ สร้างภาพพจน์ความเป็นผู้นำในตลาดที่ทิ้งห่างจากผู้ตามพอสมควร ขณะที่ไวไว แม้ย้อนเวลากลับไปในปี 2515 จะเป็นแบรนด์ที่วางตลาดก่อนมาม่า แต่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ทำได้ก็คือ การเป็นแบรนด์ไทยที่ยืนหยัดอยู่ในตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปอย่างมั่นคงมาเกือบ 4 ทศวรรษ ด้วยส่วนแบ่งตลาดราว 30% เป็นอันดับ 2 รองจากมาม่า ปัจจัยหลักที่ทำให้ไวไวไม่สามารถขยับส่วนแบ่งตลาดเข้าเบียดใกล้มาม่าได้ ก็คงเป็นเรื่องของเม็ดเงินที่นำมาส่งเสริมการตลาด ขณะที่มาม่า มีงบก้อนโตในหลัก 400-500 ล้านบาท แต่ไวไว ใช้หนักที่สุดก็อยู่เพียงแค่ 100-200 ล้านบาท แม้ในช่วงหลายปีมานี้ ดูเหมือนว่าไวไวจะมุ่งมั่นในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดมากเป็นพิเศษ ทั้งการเพิ่มรสชาติแปลกใหม่ มีหนังโฆษณาออกมาอย่างต่อเนื่อง ใช้พรีเซนเตอร์ชื่อดังในหนังโฆษณา รวมไปถึงการจัดกิจกรรมที่ไม่น้อยหน้ามาม่า สิ่งที่ได้มาคือการขยับส่วนแบ่งจากหลัก 20 ขึ้นมาเป็น 30% ส่วนการจะหวังให้ก้าวต่อไปแซงหน้ามาม่าให้ได้นั้น คงไม่ใช่เรื่องที่คิดกันในปีนี้ ปีหน้า หรืออาจจะตลอดไปก็ได้ แต่แม้จะไม่สามารถก้าวสู่ตำแหน่งผู้นำในตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปได้ ก็ไม่ได้หมายความว่า ไวไวจะเป็นผู้ตามเสมอไป เพราะในตลาดเส้นก๋วยเตี๋ยวกึ่งสำเร็จรูป ยังมีอีกหนึ่งตลาดที่ไม่ใหญ่ไม่เล็ก มีมูลค่าการบริโภคอยู่ในระดับ 1,700 ล้านบาทต่อปี และมีไวไวเป็นผู้นำในตลาดด้วยส่วนแบ่งที่แทบจะผูกขาดถึงกว่า 90% นั่นคือ ตลาดเส้นหมี่อบแห้ง เส้นหมี่ขาวอบแห้งในห่อสี่เหลี่ยมทรงยาว คุ้นเคยอยู่ในครัวไทยมายาวนานเทียบเท่าบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป แต่การแข่งขันกลับไม่มีคู่แข่งบิ๊กเนมมากเท่า รวมไปถึงน้อยกว่าการแข่งขันในตลาดวุ้นเส้นซึ่งเป็นสินค้าที่วางอยู่ในชั้นวางติดกันในซูเปอร์มาร์เกต ไม่มีแบรนด์มาม่า ยำยำ ไม่มียักษ์ใหญ่อย่างต้นสน มีเพียงแบรนด์เกษตรที่ก็ไม่ได้ให้ความสำคัญกับการทำตลาดนี้มากนัก วางสินค้าอยู่บนชั้นวางควบคู่ไปกับไวไว และแบรนด์เล็ก แบรนด์น้อย อีกส่วนที่ก็ล้วนไม่เคยใช้งบในการสร้างแบรนด์ให้กับสินค้านี้โดยตรง แต่ด้วยอานิสงส์จากการสร้างแบรนด์ของไวไวในฟากบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป จึงทำให้ผู้บริโภคที่ต้องการบริโภคเส้นหมี่อบแห้ง เกิดความเชื่อมั่นในแบรนด์ไวไวมากกว่าแบรนด์อื่นๆ จนทำให้วันนี้ไวไวแทบจะครองตลาดเส้นหมี่อบแห้งแบบผูกขาดรายเดียวมาเป็นเวลานาน จนมาถึงในปีนี้ ไวไวที่เล่นบทผู้ตามมาโดยตลอด อยากเปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้นำบ้าง ใช้วาระครบรอบ 39 ปีของการก่อตั้งบริษัทโรงงานผลิตภัณฑ์อาหารไทย ทุ่มงบประมาณก้อนแรกในรอบเกือบ 40 ปี ถึง 30 ล้านบาท ให้กับเส้นหมี่อบแห้งไวไว ในการทำแคมเปญส่งเสริมการตลาดอย่างครบเครื่องทั้งการใช้สื่อหลัก สื่อรอง จัดกิจกรรมกระตุ้นยอดขาย รวมไปถึงการปรับแพกเกจจิ้ง เพิ่มช่องทางการกระจายสินค้า เบญญาภา ปริญณรัฐ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท โรงงานผลิตภัณฑ์อาหารไทย จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป และเส้นหมี่อบแห้งไวไว กล่าวว่า ธีมหลักของการสื่อสารแบรนด์เส้นหมี่อบแห้งไวไว เป็นครั้งแรกในรอบ 39 ปี ใช้คอนเซ็ปต์ว่า 'หนึ่งเดียวที่ไว้ใจ เส้นหมี่ ไวไว' สะท้อนให้เห็นถึงความเป็นผู้นำในตลาดเส้นหมี่อบแห้ง ที่ไวไวสามารถครองความเป็นเจ้าตลาดมานาน มีสัดส่วนมากกว่า 90% ซึ่งหัวใจสำคัญของความไว้ใจ เกิดจากความจริงใจจากผู้บริโภค ที่เกิดขึ้นมาตลอด 39 ปี ในครอบครัวไทย ทุกบ้าน ทุกร้านอาหาร ทุกคนมีความไว้วางใจเลือกเส้นหมี่อบแห้งตราไวไวมาทำอาหารให้คนที่รัก หรือเลือกคุณภาพที่ดีให้กับลูกค้าเสมอ อาวุธสำคัญของแคมเปญนี้ คือหนังโฆษณาเรื่องแรกของเส้นหมี่อบแห้งตราไวไว เรื่อง 'หนึ่งเดียวที่ไว้ใจ' เนื้อหานำเสนอความเป็นหนึ่งเดียวที่ไว้ใจ เล่าเรื่องผ่านเพลงโฆษณาที่สนุกสนาน กินใจ กล่าวถึงชีวิตครอบครัวคนไทยในทุกๆ รุ่น เห็นถึงความน่ารัก ความไว้ใจเป็นสิ่งที่มีคุณค่า ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น เป็นคุณค่าทางใจ เป็นคุณค่าทางความอร่อย เป็นคุณภาพที่ดีของเส้นที่เหนียวนุ่มไม่ขาดตอน คนรุ่นก่อนๆ เป็นยอดแม่ครัวไทย เช่น รุ่นคุณย่า ได้ถ่ายทอดฝีมือและการเลือกใช้เส้นหมี่ที่ดีทำอาหารรสเลิศ จนส่งต่อมาสู่รุ่นคุณแม่ และสู่รุ่นลูกรุ่นหลาน สู่แม่บ้านสมัยใหม่ที่เพิ่งหัดทำอาหาร จนปัจจุบันกลายเป็นสิ่งหนึ่งที่สานสายสัมพันธ์ของครอบครัวไทยไว้ด้วยกันอย่างแนบแน่น ช่วยสร้างความใกล้ชิดกันตั้งแต่การช่วยกันทำอาหาร สร้างความสุขในเวลาอร่อยกับอาหารนานาชนิดที่ทำด้วย เส้นหมี่อบแห้งตราไวไว จนคนทุกกลุ่ม รวมทั้งร้านก๋วยเตี๋ยวสุดอร่อยทั่วไทยยังไว้ใจ ทุกคนต่างยกนิ้วให้กับ หนึ่งเดียวที่ไว้ใจ เส้นหมี่ไวไว โดยความพิเศษของหนังโฆษณาเรื่องนี้ ได้ สุรักษ์ สุขเสวี นักแต่งเพลงชื่อดังที่เคยมีผลงานให้กับศิลปินจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ มาเป็นผู้ประพันธ์เพลงโฆษณา และขับร้องโดยนักร้องขวัญใจวัยรุ่น ปราโมทย์ วิเลปะนะ เบญญาภา กล่าวว่า กลยุทธ์ทางการตลาดของเส้นหมี่อบแห้งไวไว ให้ความสำคัญในการสร้างการรับรู้ และจดจำในตราสินค้าอย่างต่อเนื่อง พร้อมทั้งเพิ่มช่องทางการกระจายสินค้า และปรับแพกเกจจิ้งให้ดูสวยงามและทันสมัยมากขึ้น มีการจัดโปรโมชั่นสำหรับผู้บริโภค อาทิ กิจกรรมสำหรับลูกค้าที่ใช้เส้นหมี่ตราไวไว แจกโชค 'มีไวไวติดครัว เหมือนมีครัวใหม่ติดบ้าน' แต่งครัวพร้อมอุปกรณ์ให้ฟรี มีการใช้สื่อแมสมีเดีย ประกอบด้วย TVC ในฟรีทีวี ทั้งช่อง 3, 5, 7 และโมเดิร์นไนน์ทีวี, สื่อวิทยุคลื่น 94.5 ลูกทุ่งอินเตอร์ รวมถึงการเข้าเป็น Sponsorship ในรายการโทรทัศน์ หมึกแดงโชว์, ตี๋อ้วนชวนหิว, Living Mantra, ครัวอินดี้, ครัวคุณหรีด ขณะที่ในส่วนภูมิภาค สื่อสารผ่านช่องทีวีดาวเทียม ไทยไชยโย, มงคลแชนแนล, Live Shock, สื่อวิทยุ 20 คลื่นในพื้นที่ภาคเหนือ และอีสาน สื่อ POP ครบทั้ง Poster, Banner, Sticker และ Shelf talker' เบญญาภา กล่าว การขยับตัวของไวไวในครั้งนี้จึงกลายเป็นการลงทุนสร้างแบรนด์ สนับสนุนการตลาดให้กับสินค้าเส้นหมี่อบแห้งเป็นครั้งแรกของตลาด ทั้งที่ส่วนแบ่ง 90% ได้มาโดยแทบไม่ต้องลงทุนสร้างแบรนด์เท่าไหร่ เมื่อเทลงไปถึง 30 ล้านบาท ก็ไม่แน่ว่า จบปีนี้ ส่วนแบ่งการตลาดของไวไว อาจจะไปถึง 99.99% เหลือ 0.01% ให้แบรนด์อื่นๆ ไปแบ่งกัน

สตาร์บัคส์รุกทวงคืนพื้นที่ตลาดกาแฟ

สตาร์บัคส์รุกทวงคืนพื้นที่ตลาดกาแฟ โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์ 4 มิถุนายน 2553 14:43 น.

ในตลาดกาแฟที่แออัดและวิวัฒนาการอย่างไม่เคยเป็นมาก่อน สตาร์บัคส์รู้สึกตัวตื่นขึ้นมาโดยที่รู้ตัวว่าแม้เป็นผู้นำ แต่ยังไม่สามารถครองใจผู้บริโภคได้อย่างที่ใจคิด และจำจะต้องปรับเปลี่ยนแผนการอย่างเร่งด่วนเพื่อสกัดคู่แข่งทั้งหน้าใหม่หน้าเก่า โฮเวิร์ด ชูลซ์ ประธานกรรมการ ประธานและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร (ซีอีโอ) สตาร์บัคส์ เปิดใจกับซีเอ็นเอ็น มันนี่เมื่อเร็วๆ นี้ว่าแม้ประสบความสำเร็จมายาวนาน แต่บริษัทกลับมีส่วนแบ่งในตลาดอเมริกาเหนือไม่ถึง 10% และต่ำกว่า 1% ในตลาดโลก เมื่อไม่นานนี้อีกเช่นกัน แอดเวอร์ไทซิ่ง เอดจ์รายงานว่า แม้สตาร์บัคส์ได้ชื่อว่าเป็นเชนร้านกาแฟใหญ่ที่สุดในโลก ด้วยสาขากว่า 13,000 แห่งในกว่า 50 ประเทศ แต่ลูกค้าขาประจำกลับซื้อกาแฟสตาร์บัคส์เพียง 3 แก้วจากทุก 10 แก้วที่ดื่ม ขณะเดียวกัน โฟลเกอร์ส บริษัทในเครือเจ.เอ็ม. สมักเกอร์ ยังคงเป็นผู้ผลิตกาแฟปลีกสำเร็จรูปรายใหญ่สุดในสหรัฐฯ มีแบรนด์อาทิ โฟลเกอร์ส, มิลสโตน และยังผลิตและจัดจำหน่ายกาแฟให้แก่ดังกิ้น โดนัท คู่แข่งของสตาร์บัคส์ยังรวมถึงแม็กซ์เวลล์ เฮาส์จากค่ายคราฟต์ ฟูดส์ที่รายงานว่าไตรมาสแรกมีกำไรเพิ่มขึ้นสูงลิ่ว จากโฆษณาใหม่และนวัตกรรมของแบรนด์ในเครือ เช่น แม็กซ์เวลล์ เฮาส์ คู่แข่งเหล่านี้ทำให้สตาร์บัคส์ต้องเร่งปรับกลยุทธ์ ส่วนหนึ่งโดยการเพิ่มทางเลือกให้ลูกค้า รายงานของเอซี นีลเซนเมื่อเร็วๆ นี้ระบุว่าครัวเรือนอเมริกันกว่า 11% ซื้อกาแฟแต่งกลิ่นไปชงกินเองที่บ้าน โดยเป็นตลาดที่มีมูลค่า 265 ล้านดอลลาร์ สตาร์บัคส์ดีเดย์เข้าสู่ตลาดส่วนนี้ในเดือนนี้ ด้วยการวางจำหน่ายสตาร์บัคส์ แนเชอรัล ฟิวชันส์รสวานิลลา คาราเมลและชินนามอนตามซูเปอร์มาร์เก็ต เชนร้านกาแฟยักษ์ใหญ่แห่งนี้ยังคิดชิงส่วนแบ่งตลาดในอเมริกาเพิ่มผ่านเวีย เรดดี้ บริว และซีแอตเติลส์ เบสต์ คอฟฟี่เพื่อเพิ่มจำนวนช่องทางการขาย ซีแอตเติลส์ เบสต์ คอฟฟี่ที่สตาร์บัคส์ซื้อกิจการมาเมื่อ 7 ปีที่แล้ว จะพุ่งเป้าหมายไปที่คู่แข่งที่ขายกาแฟราคาถูกและเน้นบริการเร็วทันใจอย่างแมคโดนัลด์และดังกิ้น โดนัท นอกจากนั้นสตาร์บัคส์ยังมีแผนปรับภาพลักษณ์แบรนด์ด้วยการนำกาแฟซีแอตเติลส์ เบสต์ คอฟฟี่ไปขายในเบอร์เกอร์ คิงและซับเวย์ทั่วอเมริกา ทั้งนี้ ยอดขายกาแฟของแมคโนนัลด์เพิ่มขึ้นทุกปีนับจากเริ่มเปิดตัวแมคคาเฟ่ในปี 2006 เดือนเมษายนที่ผ่านมา มีการรายงานว่ายอดขายเปรียบเทียบในอเมริกาเพิ่มขึ้น 3.8% โดยตัวชูโรงหลักคือกาแฟของแมคคาเฟ่ เช่น แฟรปเป้ อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางสถานการณ์ทั้งหมดเหล่านี้ ชุลซ์ นายใหญ่สตาร์บัคส์ยังเชื่อมั่นว่าการขยายตลาดอาจทำให้บริษัทได้เปรียบคู่แข่งทั้งหมด และมองแง่ดีว่าความตื่นตัวที่ถูกกระตุ้นจากโฆษณาของแมคโดนัลด์ที่ใช้งบหลายสิบล้านดอลลาร์ นำไปสู่การทดลองและทำให้ลูกค้าเห็นถึความแตกต่างของแบรนด์กาแฟชัดเจนยิ่งขึ้น

จากเป๊ปซี่ถึงซีคอนสแควร์ จับตาซื้อกิจการตามมาเพียบ

จากเป๊ปซี่ถึงซีคอนสแควร์ จับตาซื้อกิจการตามมาเพียบ โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์ 3 มิถุนายน 2553 08:27 น.

ภาวะเศรษฐกิจที่ส่อเค้าปั่นป่วนไปทั่วโลก อันเนื่องมาจากภาวะการถดถอยจากวิกฤตเศรษฐกกิจโลก รวมถึงวิกฤตหนี้ในยุโรปส่อเค้าไม่ยุติลงง่าย ๆ น่าจะส่งผลให้สภาพเศรษฐกิจของหลายประเทศอยู่ในภาวะอ่อนแอ ขณะที่ประเทศไทยจากวิกฤตทางการเมืองได้ลุกลามจนอาจกลายเป็นวิกฤตเศรษฐกิจได้ง่ายๆ สิ่งที่จะตามมาจากภาวะวิกฤตเช่นนี้ก็คือ การซื้อกิจการ การควบรวมกิจการจะมีมากขึ้น ส่วนหนึ่งเพื่อสร้างความอยู่รอดขององค์กร และอีกส่วนหนึ่งเพื่อเพิ่มศักยภาพการแข่งขันให้มีมากขึ้น หากมองไปนอกบ้านเราก่อน อย่างสเปนเมื่อไม่นานมานี้กองทุนการเงินระหว่างประเทศ หรือไอเอ็มเอฟ เรียกร้องให้สเปนปฏิรูปตลาดแรงงานในช่วงที่เริ่มควบรวมกิจการภาคนาคารเข้าด้วยกัน เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งใหห้กับสินทรัพย์ และความสามารถในการชำระหนี้ร่วมกัน ซึ่งรัฐบาลก็ได้ตอบรับคำแนะนำดังกล่าว ไม่ว่าจะเป็น การประกาศใช้มาตรการลดค่าใช้จ่ายลง โดยส่วนหนึ่งจะตัดลดเงินเดือนข้าราชการลง 5% เพื่อประหยัดเงินให้ได้ราว 1.525 หมื่นล้านยูโรในช่วง 2 ปี และอีกส่วนหนึ่งก็คือ การที่ธนาคารกลางสเปนเข้าไปเทกโอเวอร์ธนาคารท้องถิ่น "กามาชูร์" ซึ่งมีสถานะง่อนแง่น และไม่สามารถควบรวมกิจการกับธนาคารอื่นได้สำเร็จ ล่าสุด ธนาคารออมทรัพย์ในสเปน 4 แห่งได้ประกาศว่าจะเดินหน้าแผนการควบรวมกิจการกัน ได้แก่ ธนาคารกามัสตูร์ ธนาคารกามา เดอ ออออร์โรส เอลเมดิเตอร์รานิโอ ธนาคารกามาเอ๊กซ์เตรมาดูรา และธนาคารกามาคันตาเบรีย โดยทั้ง 4 ธนาคารระบุว่าได้บรรลุข้อตกลงที่จะรวมกลุ่มกันเพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับสินทรัพย์ และความสามารถในการชำระหนี้ร่วมกัน ขยับมาถึงอุตสาหกรรมการบินบ้าง เมื่อราวต้นเดือนพฤษภาคม สายการบินสหรัฐฯ 2 แห่งคือ ยูไนเต็ด แอร์ไลน์ และคอนติเนนตัล แอร์ไลน์ ได้ตกลงที่จะควบรวมกิจการกันเพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับการแข่งขันในอุตสาหกรรมสายการบิน หลังจากอุตสาหกรรมประสบภาวะถดถอยจากวิกฤตเศรษฐกิจโลก โดยสายการบินใหม่หลังจากควบรวมกิจการแล้วจะบินในชื่อของยูไนเต็ด แอร์ไลน์ และจะกลายเป็นสายการบินใหญ่ที่สุดในโลกด้วยมูลค่าทางการตลาด 6.75 พันล้านดอลลาร์ ภายหลังการควบรวมจะทำให้สายการบินดังกล่าวครองส่วนแบ่งการตลาดในสหรัฐฯ 21% และในตลาดโลก 7% มากกว่าเดลต้า ปแอร์ไลน์ ซึ่งมีส่วนแบ่งการตลาด 6% โดยคาดว่าจะมีผู้ใช้บริการปีละ 144 ล้านคน ใน 370 เส้นทางบินใน 59 ประเทศ อีกทั้งจะช่วยให้สายการบินขยายบริการไปยังเอเชีย ยุโรป ละตินอเมริกา และตะวันออกกลางได้มากขึ้น ขณะเดียวกันบริติช แอร์เวย์ของอังกฤษกำลังเป็นพันธมิตรกับสายการบินไอบีเรียของสเปนเช่นเดียวกัน กลับมายังบ้านเราบ้าง เมื่อวานนี้ (1 มิ.ย.) มีข่าวใหญ่ชิ้นหนึ่งที่สร้างกระแสการตื่นตัวในวงการค้าปลีกเมืองไทย เมื่อตระกูล "ซอโสตถิกุล" เจ้าของศูนย์การค้าซีคอนสแควร์ ข้ามฟากมาซื้อศูนย์การค้า ฟิวเตอร์พาร์ค บางแค กิจการค้าปลีกย่านฝั่งธน ด้วยวงเงินลงทุน 2,500 ล้านบาท โดยหวังใจว่าจะยกระดับแหล่งการค้าย่านบางแคที่ลมหายใจกำลังรวยรินแห่งนี้ให้เป็นศูนย์ที่ทันสมัย และใหญ่ที่สุด เมื่อเทียบกับคู่แข่งย่านนี้ คาดว่าจะเปิดศูนย์ในเดือนส.ค.นี้ เพื่อให้ทันเปิดโฉมใหม่ ภาพลักษณ์ใหม่ และชื่อใหม่ต้นปีหน้า เหตุผลที่ทำให้เจ้าพ่อค้าปลีกย่านศรีนครินทร์กระโดดเข้ามาเทกโอเวอร์ครั้งนี้ ก็เพื่อเป็นทางลัดในการขยายกิจการค้าปลีกของตนเองให้ครอบคลุมพื้นที่ย่านอื่นๆ เพราะลำพังการจะไปหาซื้อที่ดินผืนใหญ่ๆ แปลงงามๆ ในช่วงเวลานี้ใช่ว่าจะหาได้ง่ายๆ แถมยังต้องใช้เวลาอีกหลายต่อปีกว่าจะก่อสร้างเสร็จ การได้พื้นที่ค้าขายจำนวนกว่า 3 แสนตารางเมตร และบรรดาผู้ค้าปลีกอีกจำนวนหนึ่งจึงเป็นการลงทุนที่คุ้มค่า ถัดมาอีกธุรกิจที่เพิ่งมีการซื้อกิจการกันไปหมาดๆ แม้วันนี้จะยังไม่เรียบร้อยดีกว่าก็ตาม เพราะวันที่ 8 มิ.ย. ที่จะถึงนี้จะเป็นวันสุดท้ายที่คำเสนอเทนเดอร์ ออฟเฟอร์ ของกลุ่มเป๊ปซี่โค ของสหรัฐฯ เพื่อเข้าเทกโอเวอร์กิจการของบริษัท เสริมสุข จำกัด (มหาชน) เจ้าพ่อน้ำดำเมืองไทย ที่จดทะเบียนในตลาดหุ้นจะครบกำหนด ซึ่งจะเป็นวันชี้ชะตาว่าเสริมสุขจะเป็นบริษัทใต้อานัติอย่างเต็มตัวของเป๊ปซี่โคหรือไม่ แต่สิ่งที่น่าสนใจของการควบรวมนี้คือ เกมที่ตอนแรกทำท่าจะเป็นการควบรวมแบบฉันมิตร ทำไปทำมากลายเป็นการควบรวมกิจการแบบปรปักษ์ หลังจากที่ปรึกษาทางการเงินอิสระ หรือ IFA ออกคำสรุปมาว่า ราคาที่เป๊ปซี่โคเสนอมาที่ 29 บาทต่อหุ้นนั้น น้อยเกินไปเมื่อเทียบกับความแข็งแกร่งของบริษัทที่น่าจะอยู่ที่ 41 บาท ก่อนที่จะไปดูการควบรวมบริษัทอื่น ขอย้อนดูยุทธศาสตร์การเดินเกมซื้อหุ้นของเป๊ปซี่โค จากบริษัทเสริมสุข ซึ่งเป็นบอทเทิลลิง (Bottling) หรือผู้บรรจุขวดและจัดจำหน่ายให้เป๊ปซี่ การเดินยุทธศาสตร์ของเป๊ปซี่ในครั้งนี้ เป็นการปรับโมเดลการดำเนินธุรกิจในฐานะยักษ์ใหญ่ผู้ประกอบการเครื่องดื่มน้ำอัดลม สู่การเข้าซื้อกิจการผู้บรรจุขวดและจัดจำหน่าย เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งยิ่งขึ้น ซึ่งเกิดขึ้นมาแล้วที่ประเทศสหรัฐอเมริกา โดยเป๊ปซี่เข้าไปซื้อกิจการบอทเทิลลิง 2 แห่งและพยามยามจะทำให้เกิดขึ้นในประเทศไทย การขับเคลื่อนครั้งสำคัญนี้ เพราะเป๊ปซี่วางเป้าหมายขยายพอร์ตโฟลิโอกลุ่มนอนคาร์บอเนตหรือเครื่องดื่มปราศจากการอัดลม จากการมีสินค้ากว่า 100 ราย และหลากหลายแคทิกอรี อาทิ กลุ่มเครื่องดื่มน้ำผลไม้ 10-100% กลุ่มเครื่องดื่มเกลือแร่ เครื่องดื่มผสมวิตามิน ขนมขบเคี้ยว นอกเหนือจากการทำตลาดเครื่องดื่มน้ำอัดลมในไทยเพียงอย่างเดียว ปัจจัยสำคัญที่ทำให้เป๊ปซี่ ต้องการขยายสินค้ากลุ่มนอนคาร์บอเนต เพราะตลาดน้ำอัดลมในไทยแม้ว่าเป็นตลาดที่ใหญ่เป็นอันดับ 2 รองจากน้ำดื่ม โดยมีมูลค่า 3 หมื่นล้านบาท แต่ทว่าในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ตลาดเริ่มอิ่มตัว จากการเติบโต 4-5% เท่านั้น ประกอบกับกระแสสุขภาพที่มาแรง และพฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สภาพตลาดเครื่องดื่มมีการเคลื่อนไหวอย่างรุนแรง เมื่อปีที่ผ่านมา มีเครื่องดื่มใหม่ 400-500 ตัวลงสู่ตลาด ขณะที่เป๊ปซี่มีเครื่องดื่มเพียงไม่กี่ตัวในประเทศไทย คือ น้ำอัดลม เครื่องดื่มเกลือแร่เกเตอเรด ลิปตันชาดำพร้อมดื่ม น้ำผลไม้ทวิสเตอร์กลุ่มขนมขบเคี้ยว มันฝรั่งทอดกรอบเลย์ และตะวัน เท่านั้น "เป๊ปซี่" วางเป้าหมายการเข้าซื้อหุ้นเสริมสุขใน 2 กรณี คือสามารถซื้อหุ้นเสริมสุขได้ทั้งหมด 100% จากเดิมที่เป๊ปซี่ถือหุ้นในบริษัทเสริมสุข 42% จากก่อนหน้านี้เมื่อกว่า 10 ปีที่ผ่านมาถือหุ้นเพียง 25% เท่านั้น จะต้องใช้เม็ดเงิน 4,500 ล้านบาทซื้อหุ้นที่เหลือในสัดส่วน 58% จากราคาเสนอขายหุ้น 29 บาทต่อหุ้น ซึ่งหุ้น 58% แบ่งเป็น ตระกูลบุลสุขถือหุ้น 7% โอสถานุเคราะห์15% และ 36% เป็นอื่นๆ หรืออีกกรณีกลายมาเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ด้วยสัดส่วนเท่าใดก็ตาม "ตามแผนที่เป๊ปซี่วางไว้เตรียมใช้งบลงทุน 6-7 พันล้านบาทของเสริมสุข และเงินของบริษัทเป๊ปซี่โคบางส่วน ในกรณีที่ฮุบบริษัทเป็นที่เรียบร้อยแล้วผ่านการลงทุนด้านโครงสร้างพื้นฐานต่างๆ รองรับการขยายการผลิตสินค้าอื่นๆ พร้อมกับการยกระดับโรงงานและเครื่องจักร การลงทุนด้านไอทีเป็นต้น และวางแผนสร้างโรงงานแห่งใหม่ขึ้นมาในอีก 18 เดือนข้างหน้านี้" แผนการเข้ามาฮุบเสริมสุข ซึ่งเป็นบริษัทบอทเทิลลิงในประเทศไทย อาจเป็นโมเดลธุรกิจต้นแบบ ที่เป๊ปซี่ทดลองตลาดนอกเหนือจากอเมริกา โดยเลือกเป้าหมายมาที่ไทยเพราะเป็นตลาดที่มีศักยภาพใหญ่เป็นอันดับ 3 ของเป๊ปซี่โคในเอเชีย รองจากอินเดียและจีนอันดับหนึ่ง อีกทั้งยังมีดีกรีเป็นผู้นำตลาดเหนือโค้ก เมื่อเทียบกับประเทศอื่นๆ ในเอเชียที่โค้กแทบจะครองตลาดเป็นส่วนใหญ่ ในห้วงเวลา "เป๊ปซี่" กำลังมองการขยายตลาดในเอเชียซึ่งรวมถึงประเทศไทยด้วยนั้น ส่วนหนึ่งเพราะตลาดเครื่องดื่มน้ำอัดลม ในอเมริกาที่อิ่มตัวมานาน ขณะที่เอเชียยังสามารถเติบโตได้อีกมาก เพราะตลาดกำลังเกิดการเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว สามารถมีนวัตกรรมใหม่ได้อีกมาก โดยพบว่าตลาดในไทยอัตราการดื่มเครื่องดื่มบรรจุขวดเพ็ทน้อยกว่ายุโรป 3-4 เท่าตัว อีกการควบรวมที่เพิ่งเกิดขึ้นไม่นานมานี้ก็คือกรณี บริษัท เบอร์ลี่ยุคเกอร์ จำกัด (มหาชน) ร่วทุนกับบริษัท โอเว่น อิลลินอยส์ อิงค์ ผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์แก้วรายใหญ่ เพื่อขยายธุรกิจด้านการผลิต และการตลาดบรรจุภัณฑ์แก้วในประเทศไทย และในภูมิภาคเอเชียอาคเนย์ และร่วมทุนกันเข้าซื้อบริษัท มาลายากล๊าส โปรดักส์ ผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์แก้ว ซึ่งมีโรงงานทั้งในประเทศไทย จีน มาเลเซีย และเวียดนาม เบอร์ลี่ ยุคเกอร์ ไม่ใช่ของใครที่ไหนของเจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี ราชันย์น้ำเมาเมืองไทยนั่นเอง เรื่องนี้เกิดขึ้นเมื่อ 8 ปีที่ผ่านมา ตอนนั้นมีข่าวว่าเจ้าสัวเจริญจะซื้อเบอร์ลี่ฯ หรือ BJC เพื่อดันบริษัท เบียร์ไทย (1991) ผู้ผลิตเบียร์ช้างเข้าตลาดหุ้นทางอ้อม หรือ Back Door Listing แต่เอาเข้าจริงไม่เป็นดังที่หลายคนคาด ตอนนั้นเจริญซื้อบริษัทเบอร์ลี่ฯ ผ่านบริษัทนครชื่น ในราคา 42 บาทต่อหุ้นก็เพราะต้องการได้โรงงานทำขวดแก้วเพิ่ม เพื่อป้อนสู่โรงงานเบียร์และสุราที่มีปริมาณความต้องการเพิ่ม โดยเฉพาะโรงเบียร์ช้างที่จังหวัดกำแพงเพชร ที่มีกำลังผลิตล้นกว่า 500 ล้านลิตร ทั้งนี้ นายเจริญใช้เม็ดเงินซื้อ BJC กว่า 5.2 พันล้านบาท ซึ่งถือว่าคุ้มค่ากว่าการที่จะต้องลงทุนตั้งโรงงานผลิตขวด และแก้วขึ้นมาใหม่ที่ต้องใช้เวลานาน ไม่ทันต่อกำลังการผลิต เนื่องจากเบอร์ลี่ฯ มีบริษัทย่อยคือ บริษัท อุตสาหกรรมทำเครื่องแก้วไทย จำกัด ผู้ผลิตขวดบรรจุเบียร์และเหล้าที่กลุ่มไทยเบฟเวอเรจใช้บริการจากโรงงานแห่งนี้มากกว่า 80% ดั้งนั้นการเข้าซื้อครั้งนี้ จึงมีความคุ้มค่าเหลือหลาย พร้อมกันนั้นยังสามารถรองรับกำลังการผลิต และยอดขายที่เพิ่มขึ้นในช่วงการแข่งขันฟุตบอลโลก 2002 ซึ่งเบียร์ช้างได้เป็นหนึ่งของผู้สนับสนุนหลักในการแข่งขัน ขณะเดียวกันผลประโยชน์อื่นที่เป็นผลพลอยได้คือ ทำให้เครือข่ายการกระจายสินค้ากว้างขวางมากขึ้น เนื่องจาก BJC มีฐานการจัดส่งสินค้า คลังสินค้าและการขนส่งซึ่งทำให้การจำหน่ายสินค้าในทีซีซี กรุ๊ป มีศักยภาพมากขึ้นเช่นการใช้สายส่งเดียวกันเพื่อลดต้นทุนการผลิต สำหรับกรณีการควบรวมที่น่าสนใจปิดท้ายก็คือ กสท.โทรคมนาคม จำกัด (มหาชน) กับการควบรวมกิจการกับฮัทช์ มูลค่า 7,500 ล้านบาท โดยหวังว่าจะสามารถขยายเครือข่ายซีดีเอ็มเอได้ครอบคลุมพื้นที่ 51 จังหวัด ตั้งเป้าใน 2-3 ปีจะมีลูกค้ารวมโครงข่ายไม่ต่ำกว่า 3 ล้านราย และคาดว่าสิ้นปีจะมีลูกค้าเพิ่มจาก 1.3 ล้านราย เป็น 1.5 ล้านราย นี่คือส่วนหนึ่งของการควบรวมกิจการที่เกิดขึ้น และเชื่อว่าหากเศรษฐกิจโลก และเศรษฐกิจไทยยังไม่ฟื้นตัว เราคงได้เห็นการควบรวมกิจการเพิ่มขึ้นอีกเพียบ