นิตยสารผู้จัดการ ตุลาคม 2548
โดย สมศักดิ์ ดำรงสุนทรชัย
แม้ว่าการแปรรูปกิจการไปรษณีย์จะเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นในหลายประเทศทั่วทุกมุมของโลก แต่ในช่วงที่ผ่านมาคงไม่มีการแปรรูปกิจการไปรษณีย์แห่งใด ได้รับความสนใจเท่าการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ของญี่ปุ่น หรือ Japan Post ซึ่งมิได้เป็นเพียงกระบวนการของการเปลี่ยนสถานะของหน่วยงานไปสู่การเป็นองค์กรมหาชนเท่านั้น หากการแปรรูปดังกล่าวนี้กำลังเป็นจักรกลสำคัญของการปฏิรูประบบราชการของญี่ปุ่น ที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง เศรษฐกิจและสังคมโดยรวมด้วย
ความพยายามที่จะแปรรูปกิจการไปรษณีย์ของ Junichiro Koizumi นายกรัฐมนตรีญี่ปุ่น มิได้เป็นความเคลื่อนไหวที่เกิดขึ้นในช่วงข้ามคืน แต่เป็นแนวความคิดที่พัฒนาต่อเนื่องมาตั้งแต่เมื่อครั้งที่ Koizumi ดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีว่าการกระทรวงกิจการไปรษณีย์และการสื่อสาร (Posts and Telecommunications Minister) ในปี 1992 และ กลายเป็นแนวนโยบายหลักในการดำเนินกิจกรรมทางการเมืองของ Koizumi มาตลอด ระยะเวลากว่าทศวรรษที่ผ่านมา
การยกระดับให้กรณีว่าด้วยการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ มีสถานะเป็นประเด็นสาธารณะและเป็นปัจจัยชี้ขาดสำหรับการตัดสินใจทางการเมืองในการเลือกตั้งทั่วไปเมื่อวันที่ 11 กันยายน หลังจากที่ Koizumi ประกาศยุบสภาผู้แทนราษฎร หลังจากร่างกฎหมายว่าด้วยการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ไม่ผ่านความเห็นชอบของวุฒิสภา จึงไม่ใช่สิ่งที่อยู่นอกเหนือความคาดหมาย
เพราะก่อนหน้านี้ Koizumi ได้วางเดิมพันอนาคตทางการเมืองไว้กับกรณีดังกล่าวอย่างแนบแน่น ไม่ว่าจะเป็นการสมัครเพื่อช่วงชิงตำแหน่งหัวหน้าพรรค Liberal Democratic Party (LDP) ในปี 1995 และ 1998 ที่ต้องประสบกับความพ่ายแพ้ ก่อนที่ Koizumi จะประสบผลสำเร็จในการแสวงหาแนวร่วมและได้รับเลือกให้ดำรงตำแหน่งหัวหน้าพรรคในปี 2001 และ 2003
ขณะที่นโยบายการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ได้กลายเป็นแนวนโยบายสาธารณะ ที่ได้รับการวางลำดับความสำคัญไว้สูงสุดของรัฐบาลญี่ปุ่นภายใต้การนำของ Koizumi มาโดยตลอด แม้จะมีการคัดค้านการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ ทั้งจากกลุ่มอนุรักษนิยม และกลุ่มการเมืองฝ่ายค้านอย่างต่อเนื่องก็ตาม
ลำดับขั้นของการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ญี่ปุ่น เริ่มปรากฏภาพที่ชัดเจนมากขึ้น เมื่อรัฐบาลญี่ปุ่นจัดตั้ง Postal Service Agency ในปี 2001 เพื่อเป็นองค์กรรับผิดชอบการแปรรูปวิสาหกิจแห่งนี้ ก่อนที่จะมีการก่อตั้ง Japan Post ซึ่งมีสถานะเป็นองค์กรมหาชนขึ้นในวันที่ 1 เมษายน 2003 พร้อมๆ กับร่างกฎหมายที่เกี่ยวเนื่องจำนวนมากที่ทยอยเข้าสู่การพิจารณาของรัฐสภา
การแปรรูปรัฐวิสาหกิจไม่ใช่ประเด็นใหม่ในเชิงนโยบายของสังคมญี่ปุ่น เพราะก่อนหน้านี้รัฐบาลญี่ปุ่นได้เคยแปรรูปกิจการสาธารณูปโภคของรัฐ ไม่ว่าจะเป็นกิจการรถไฟ กิจการไฟฟ้า หรือแม้กระทั่งกิจการยาสูบมาแล้ว แต่กิจการที่มีการแปรรูปไปก่อนหน้านี้ส่วนใหญ่ดำเนินไปเพราะความจริงที่ว่า กิจการเหล่านี้ส่วนใหญ่อยู่ในภาวะขาดทุน หรือขาดสภาพคล่องในการขยายกิจการเพื่อการแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
แต่สำหรับกิจการไปรษณีย์ กรณีดังกล่าวแตกต่างออกไปอย่างมาก
ความสำคัญของการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ของญี่ปุ่น เกิดขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่าจำนวนพนักงานที่มีมากถึงกว่า 400,000 คน Japan Post ได้กลายเป็นองค์กรธุรกิจที่มีพนักงานในสังกัดมากที่สุดของญี่ปุ่น ขณะที่จำนวนพนักงานดังกล่าวยังคิดเป็นสัดส่วนมากกว่า 1 ใน 3 ของอัตรากำลังภาครัฐทั้งระบบ ซึ่งหมายถึงภาระในงบประมาณภาครัฐในรูปของเงินเดือนและสวัสดิการบำเหน็จบำนาญจำนวนมหาศาลอีกด้วย
ภายใต้สถานการณ์ที่สังคมญี่ปุ่นมีแนวโน้มจะเป็น Aged Society มากขึ้นทุกขณะนั้น กรณีว่าด้วยระบบบำเหน็จบำนาญ (pension system) ที่มีประสิทธิภาพและเป็นธรรม ได้กลายเป็นประเด็นสำคัญที่ได้รับความสนใจในสังคมญี่ปุ่นอย่างกว้างขวาง ควบคู่กับความกังวลใจเกี่ยวกับวิกฤติเศรษฐกิจครั้งใหม่ ที่อาจเกิดขึ้นจากผลของ pension system ที่ล้มเหลวในอนาคต
ในการรณรงค์หาเสียงเลือกตั้งเมื่อวันที่ 11 กันยายนที่ผ่านมา Democratic Party of Japan (DPJ) พรรคการเมืองฝ่ายค้านของญี่ปุ่น ซึ่งมีท่าทีคัดค้านนโยบายการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ของ Koizumi มาโดยตลอดช่วงก่อนหน้านี้ ได้พยายามที่จะเสนอทางเลือกในการสื่อสารกับประชาชนด้วยนโยบายการปฏิรูประบบเบี้ยบำนาญ (pension reform) เพื่อโน้มน้าวคะแนนเสียงจากกลุ่มคนในวัยทำงาน และมีฐานะเป็นฐานคะแนนเสียงขนาดใหญ่ แต่ DPJ ไม่สามารถระบุรายละเอียดของมาตรการและแผนปฏิบัติการได้อย่างชัดเจน เมื่อเทียบกับนโยบายการแปรรูปไปรษณีย์ ที่หากดำเนินการสำเร็จจะสามารถลดทอนภาระค่าใช้จ่ายในส่วนของเบี้ยบำนาญภาครัฐได้โดยตรงทันที
ขณะเดียวกัน ขนาดขององค์กรที่ใหญ่โตของ Japan Post ดังกล่าว ได้ส่งผลให้เกิดความเคลือบแคลงต่อกลไกการบริหารของ Japan Post ที่ถูกระบุว่าเป็นแหล่งเพาะเชื้อระบบอุปถัมภ์ ที่นอกจากจะเต็มไปด้วยการเอื้อประโยชน์ให้กับพวกพ้องแล้ว ยังมีการฉ้อราษฎร์บังหลวงอย่างมากด้วย
Koizumi และ LDP ได้พยายามนำเสนอการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ ให้เป็นประหนึ่งมาตรการลำดับต้นของแนวความคิดว่าด้วย small government ที่นำไปสู่การปฏิรูประบบราชการทั้งระบบ ซึ่งรวมถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างของระบบกองทุนเบี้ยบำนาญ (pension fund) ซึ่งสามารถสร้างคะแนนนิยมจากประชากรวัยทำงานโดยเฉพาะ ในเขตเมืองใหญ่ ที่เดิมเป็นฐานเสียงสำคัญของ DPJ ให้กลับมาสนับสนุนผู้สมัครจาก LDP ได้เป็นอย่างดี
ชัยชนะของ Koizumi และ LDP อย่าง ท่วมท้นในการเลือกตั้งเมื่อวันที่ 11 กันยายนที่ผ่านมา ซึ่งสามารถเพิ่มจำนวนสมาชิกผู้แทน ราษฎรเป็น 296 ที่นั่ง จากเดิมที่มีจำนวน ส.ส. 212 คนจากผลการเลือกตั้งเมื่อปี 2003 มิได้เป็นเพียงสัญลักษณ์ของความมั่นใจในการบริหารของ Koizumi เท่านั้น หากยังเป็นประหนึ่ง mandate สำหรับการปฏิรูประบบการเมืองอย่างต่อเนื่องในอนาคต และทำให้สมาชิกวุฒิสภาจำนวนไม่น้อยที่เคยลงมติคัดค้านการแปรรูปไปรษณีย์ แสดงท่าทีที่พร้อมจะสนับสนุนร่างกฎหมายการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ ตามมติของประชาชนที่แสดงออกเป็นผลการเลือกตั้ง
ขณะเดียวกันภายใต้โครงสร้างและบริการของ Japan Post ซึ่งมีจำนวนสำนักงานสาขากระจายอยู่ทั่วประเทศมากกว่า 24,700 แห่งนั้น Japan Post มิได้มีธุรกิจหลักอยู่เพียงการให้บริการด้านไปรษณียภัณฑ์ (Postal Service) หากยังรวมถึงการบริการรับฝากเงิน (Postal Saving Services) และธุรกิจประกันชีวิต (Postal Life Insurance Services) ทำให้องค์กรแห่งนี้มียอดจำนวนเงินฝากที่เป็นการออมระดับครัวเรือนมากถึง 350 ล้านล้านเยน (ประมาณ 3.3 ล้านล้านเหรียญสหรัฐ) ซึ่งถือเป็นยอดเงินออมผ่านระบบ postal savings system ขนาดใหญ่ที่สุดของโลก และเป็นจำนวนสินทรัพย์ที่มีสัดส่วนมากกว่า 25% ของสินทรัพย์ครัวเรือนญี่ปุ่นในปัจจุบัน
ทั้งนี้ ตัวเลขประมาณการล่าสุดระบุว่า ยอดเงินฝากใน Postal Saving Services มีประมาณ 224 ล้านล้านเยน (2.1 ล้านล้านเหรียญสหรัฐ) ขณะที่การออมผ่านระบบการประกันชีวิต Postal Life Insurance อยู่ที่ระดับประมาณ 126 ล้านล้านเยน (1.2 ล้านล้านเหรียญสหรัฐ) ซึ่งล้วนแต่เป็นผลมาจากพฤติกรรมในลักษณะ conservative and risk- adverse ของประชาชนที่มีผลต่อการขยายตัวทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นอย่างไม่อาจเลี่ยง
แม้ว่าอัตราดอกเบี้ยในญี่ปุ่น จะอยู่ในอัตราที่ต่ำมากเมื่อเทียบกับประเทศอื่นๆ แต่จำนวนเงินฝากปริมาณมหาศาลดังกล่าวได้ส่งผลเป็นภาระทางการเงินให้กับรัฐบาลญี่ปุ่นอย่างต่อเนื่อง ขณะที่การนำเงินออมดังกล่าวไปลงทุนในโครงการสาธารณูปโภคต่างๆ ได้รับการวิพากษ์และคัดค้านอย่างหนักหน่วง และทำให้รัฐบาลญี่ปุ่นโดย Japan Post ต้องแบกภาระหนี้สาธารณะจำนวนกว่า 1.4 แสนล้านเยนหรือประมาณ 1 ใน 5 ของปริมาณหนี้สินภาครัฐทั้งระบบ ในรูปของพันธบัตรรัฐบาล เพื่อนำเงินไปใช้ในการส่งเสริมการขยายตัวทางเศรษฐกิจในช่วงก่อนหน้านี้
ประเด็นที่น่าสนใจของการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ญี่ปุ่น ไม่ได้อยู่ที่การขยายแขนงทางธุรกิจออกไปสู่กิจกรรมอื่นๆ ดังที่ปรากฏในบางประเทศ เพราะภายใต้นโยบายแปรรูปไปรษณีย์ กิจกรรมทางธุรกิจหลักทั้งสามส่วนของ Japan Post จะถูกแยกออกเป็นหน่วยทางธุรกิจที่มีความเป็นเอกเทศ โดยจะมีการจัดตั้ง holding company ขึ้นมาเป็นแกนหลักในกระบวนการบริหาร ซึ่งการแยกธุรกิจบริการรับฝากเงิน (Postal Saving Services) และธุรกิจประกันชีวิต (Postal Life Insurance Services) ออกเป็นองค์กรธุรกิจโดยเฉพาะ นอกจากจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันอย่างหนักหน่วงในแวดวงการเงินการธนาคารของญี่ปุ่นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้แล้ว
กรณีดังกล่าวได้ทำให้การแปรรูปกิจการไปรษณีย์ของญี่ปุ่น เป็นกรณีที่มีเนื้อหา และผลกระทบในเชิงโครงสร้างต่อพัฒนาการทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคมอย่างกว้างขวาง และมีนัยในเชิงยุทธศาสตร์การพัฒนาที่น่าสนใจมากกว่ารูปแบบทางธุรกิจ สำหรับการเพิ่มศักยภาพการแข่งขันในอนาคต ซึ่งเป็นเพียงรายละเอียดของบริการหลากหลายที่ Japan Post จะพึงมีเท่านั้น
ความมุ่งหมายที่จะกระตุ้นเศรษฐกิจด้วยมาตรการ re-boost and refresh ของรัฐบาลญี่ปุ่น ทำให้ปริมาณเม็ดเงินจำนวนมหาศาลที่ Japan Post มีอยู่นี้ ถูกผูกโยงเข้ากับทิศทางของนโยบายสาธารณะภาครัฐบาลอย่างไม่อาจเลี่ยง ในฐานะที่กำลังเป็นประหนึ่งทรัพยากรและจักรกลสำคัญ สำหรับการบรรลุเป้าหมายการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจที่ต้องอยู่ในภาวะซบเซาต่อเนื่องมาตั้งแต่เมื่อปี 1991
แม้ว่าการแปรรูปและการแยกส่วนกิจการของ Japan Post ที่กำหนดให้สำเร็จเสร็จสิ้นในปี 2007 ยังเป็นกรณีที่ต้องถกแถลงและเข้าสู่การพิจารณาเห็นชอบจากรัฐสภาญี่ปุ่น แต่ดูเหมือนว่ากระบวนการของการปฏิรูปอย่างมีองค์รวมได้เริ่มต้นขึ้นแล้ว
วันพุธที่ 15 กันยายน พ.ศ. 2553
Japan Post Holdings Company
นิตยสารผู้จัดการ พฤศจิกายน 2550
Japan Post Holdings Company
โดย ชุมพล ธีรลดานนท์
และแล้ว Japan Post Holdings Company ได้เริ่มก้าวแรกในวันที่ 1 ตุลาคม 2007 หลังจากร่างกฎหมายการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ญี่ปุ่นผ่านความเห็นชอบจากสภาไดเอท อันเป็นชัยชนะท่ามกลางแรงเสียดทาน บนเส้นทางการเมืองของรัฐบาล Junichiro Koizumi* เมื่อ 2 ปีก่อน
อีกนัยหนึ่งชัยชนะดังกล่าวได้สะท้อน ให้เห็นวิสัยทัศน์และภาวะผู้นำของอดีตนายก รัฐมนตรี Koizumi เสมอเหมือนปราชญ์ด้านการเมือง ที่ชี้นำให้ประชาคมญี่ปุ่นเห็นถึงความสำคัญและความจำเป็นอันดับต้นๆ ในการแปรรูปหน่วยงานรัฐบาลที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น ถึงขั้นมีการนำไปเปรียบเปรยกับเมื่อครั้งที่กาลิเลโอใช้เหตุผลโน้มน้าวให้เห็นถึงความจริงที่ว่าโลกหมุนรอบดวงอาทิตย์
ในท่วงทำนองสอดคล้องกันนั้นใจความ สาระของการแปรรูปไปรษณีย์ญี่ปุ่น ซึ่งมิได้จำเพาะอยู่ที่การจัดตั้ง Holdings Company ขึ้นมาดูแลกิจการของบริษัทในเครือให้เป็นโมเดลทางธุรกิจที่สวยหรูหลังการแปรรูปเพียง เท่านั้น แต่ยังสอดคล้องอย่างแนบแน่นไปกับยุทธศาสตร์การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่ง ชาติแบบยั่งยืน ว่าด้วยการบริหารทรัพยากรที่มีอยู่แล้ว นั่นหมายถึง สินทรัพย์ บุคลากรและเม็ดเงินจำนวนมหาศาลที่วนเวียนในระบบ ของไปรษณีย์ญี่ปุ่น มาใช้ให้เกิดประโยชน์อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย
การเพิ่มศักยภาพให้ไปรษณีย์ญี่ปุ่นพร้อมที่จะแข่งขันกับธนาคารพาณิชย์ ธุรกิจการส่งของ รวมถึงบริษัทประกันชีวิตในภาคเอกชนที่เกิดภายหลังการแปรรูป ถือเป็นหนึ่งในนโยบายที่นำมาใช้สำหรับเตรียมการรองรับ ขนาดเศรษฐกิจที่จะหดตัวลงในอนาคต ด้วยการผลักดันให้ Japan Post Holdings Company ทำหน้าที่ประหนึ่งเฟืองขนาดใหญ่ที่ประสานกับเฟืองจักรอื่นอย่างเป็นระบบในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของญี่ปุ่นให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เพื่อหมุนตัวตามกระแสการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจโลกได้อย่างทันท่วงที
ภายหลังการเตรียมการ 2 ปีเต็มนับจากกฎหมายการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ได้บัญญัติออกมา Japan Post เดิมได้แปลงสภาพเป็น Japan Post Holdings Company กับบริษัทในเครืออีก 4 แห่งได้แก่ Japan Post Network Co.Ltd., Japan Post Service Co.Ltd., Japan Post Bank Co.Ltd., และ Japan Post Insurance Co.Ltd.
โดยหลักการแล้วบริษัทในเครือทั้งสี่ยังคงบริบทเนื้องานเดิมในส่วนของบริการไปรษณีย์ การออมทรัพย์และการประกันชีวิตเอาไว้แต่มีการจัดการใหม่ภายใต้กำกับดูแลของ Japan Post Holdings Company ซึ่งมุ่งเน้นเสริมสร้างประสิทธิภาพในการบริการเพื่อตอบสนองและเติมเต็มความต้องการของ ประชาชนให้ทัดเทียมหรือดีกว่าการบริการที่พึงได้รับจากภาคเอกชนและเพิ่มบริการใหม่ๆ เช่น การเข้าไปมีส่วนสนับสนุนธุรกิจของลูกค้า รายใหญ่และรายย่อยโดยเฉพาะอย่างยิ่งลูกค้า ในชนบท
ปรัชญาการบริหารองค์กรดังกล่าวยังได้รับการสื่อออกมาด้วยสโลแกนใหม่ที่ว่า "Atarashii Futsu wo Tsukuru" ซึ่งคำว่า Atarashii Futsu ในที่นี้กินความไปถึงบรรทัด ฐานใหม่ของความเชื่อถือและความพึงพอใจในบริการของ Japan Post ที่จะดียิ่งขึ้นกว่า 136 ปีที่ผ่านมา ความหมายในสโลแกนใหม่จึงบ่งบอกถึงเป้าประสงค์ในการสร้างมูลค่าเพิ่มจากการบริการอันเป็นสินทรัพย์สำคัญที่แปรค่าออกมาเป็นตัวเงินไม่ได้
แม้ว่าบริการพื้นฐานของ Japan Post Service โดยทั่วไปมิได้แตกต่างจากกิจการไปรษณีย์ของประเทศอื่นมากนักแต่รายละเอียดปลีกย่อยรวมถึงความรับผิดชอบความกระตือรือร้นของพนักงานไปรษณีย์ญี่ปุ่นไม่แพ้ที่ใดในโลก
ไปรษณียภัณฑ์ที่ส่งภายในประเทศญี่ปุ่นนั้นไม่ต้องกังวลว่าจะสูญหายระหว่างทาง ในขณะเดียวกันผู้ส่งสามารถคำนวณอัตราค่าบริการและเวลาที่จะส่งไปถึงปลายทาง ได้ล่วงหน้าผ่านเว็บไซต์ของไปรษณีย์ ซึ่งให้บริการทั้งภาษาอังกฤษและญี่ปุ่น
กรณีของจดหมายและพัสดุลงทะเบียน รวมถึง EMS ที่นำมาส่งแล้วแต่ผู้รับไม่อยู่บ้าน นั้นบุรุษไปรษณีย์จะบันทึกรายละเอียดการส่งของและแนบไว้ที่กล่องรับจดหมาย ซึ่งผู้รับสามารถติดต่อที่ทำการไปรษณีย์ได้ตลอด 24 ชั่วโมงตามเลขหมายโทรศัพท์ที่ระบุไว้หรือ ใช้อินเทอร์เน็ตเพื่อนัดวันและเวลาที่สะดวก ให้นำของมาส่งให้อีกครั้งได้ตามต้องการ
นอกจากนี้ที่ Japan Post Service ยังมีบริการ "Yu-Pack" ส่งพัสดุภายในประเทศ ที่มีน้ำหนักไม่เกิน 30 กิโลกรัม หรือไม่เกิน 1.7x1.7x1.7 ลูกบาศก์เมตร ไม่ว่าจะเป็นอาหาร สด ผลไม้ ของแช่เย็น 0-5 ํc แช่แข็ง -18 ํc ไม้กอล์ฟ ไม้สกี รวมทั้งรับส่งกระเป๋าเดินทาง ระหว่างบ้านและสนามบินในราคายุติธรรมเมื่อเทียบกับบริษัทขนส่งเอกชนบางแห่งเสียอีก
หากเป็นพัสดุขนาดไม่ใหญ่โตสามารถ บรรจุในซองที่ไปรษณีย์กำหนดเพื่อจัดส่งแบบธรรมดาที่เรียกว่า "ExPack500" ซึ่งเป็น บริการส่งของได้ในราคาเดียวคือ 500 เยนทั่วประเทศ อีกทั้งสามารถระบุวันและเวลาที่ต้องการจะให้ของส่งไปถึงมือผู้รับได้ด้วย
บริการที่เรียกได้ว่าเป็นเอกลักษณ์ของ ไปรษณีย์ญี่ปุ่นคือการจัดส่ง Nengajo** ซึ่งมีบุรุษไปรษณีย์อยู่เบื้องหลังการส่งความสุขไปทุกครัวเรือนในรุ่งอรุณวันปีใหม่ของญี่ปุ่น
การเปลี่ยนแปลงที่ถูกเฝ้าจับตามองมากที่สุดภายหลังการแปรรูปไปรษณีย์อยู่ที่ Japan Post Bank Co.Ltd. หรือที่มักเรียกกันว่า Yucho Bank ได้กลายฐานะเป็นธนาคารที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในโลกด้วยขนาดของสินทรัพย์รวม มีบัญชีเงินฝากอยู่ราว 400 ล้านบัญชี มีเงินฝาก 187 ล้านล้านเยน ซึ่งมาก กว่าธนาคารที่ใหญ่เป็นอันดับสองอย่าง Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ อยู่ถึง 1.8 เท่าตัว
เมื่อเทียบกับธนาคารพาณิชย์ในญี่ปุ่นแล้ว Yucho Bank ยังจัดว่าอ่อนประสบการณ์ ในการจัดการสินทรัพย์ ยกเว้นเรื่องของการซื้อ พันธบัตรรัฐบาลและการลงทุนที่มีความเสี่ยง ต่ำ ซึ่งในกระบวนทัศน์การบริหารขั้นแรกเริ่มจากการปล่อยสินเชื่อเพื่อการเคหะร่วมกับ ธนาคารท้องถิ่น ก่อนที่จะเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ โตเกียว ปี 2009 ซึ่งภายใต้การดำเนินการที่มีความเป็นมืออาชีพมากขึ้นคาดว่าจะสามารถ ทำกำไรหลังหักภาษีได้ 508 พันล้านเยนได้ในสิ้นปีหน้า
ในขณะที่อัตราดอกเบี้ยในญี่ปุ่นอยู่ในขั้นต่ำมากก็ตามแต่ Yucho Bank เสนออัตราดอกเบี้ยที่สูงกว่าที่อื่นเพื่อกระตุ้นการออมเงิน พร้อมกันนั้นการคิดค่าธรรมเนียมใน การใช้บริการ ATM อย่างเป็นธรรมเหมือนธนาคารพาณิชย์ทั่วไปนั้นถือเป็นจุดแข็งอีกประการหนึ่งของ Yucho Bank
ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่า Yucho Bank ธุรกิจประกันของไปรษณีย์ญี่ปุ่นโดยบริษัท Japan Post Insurance กลายเป็นบริษัทประกันที่ใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น มีสินทรัพย์ 117 ล้านล้านเยน ซึ่งมากกว่า Nippon Life Insurance ซึ่งเป็นบริษัทประกันที่มีขนาดใหญ่ เป็นอันดับสองอยู่ 2.2 เท่า
Japan Post Insurance อาศัยความ สัมพันธ์จากฐานลูกค้าไปรษณีย์ที่มีอยู่เดิมรุกคืบเร่งขายประกันชีวิตหลายประเภทโดยเฉพาะประกันสุขภาพที่ตั้งเป้าไว้ที่ 40% ของประกันทั้งหมดของบริษัท
ธุรกรรมทั้ง 3 ประเภทนี้สามารถดำเนินการผ่าน Japan Post Network กว่า 24,700 สาขาทั่วประเทศ ในลักษณะ Over-The-Counter ที่มีอยู่แล้วในที่ทำการไปรษณีย์ โดยปรับปรุงตกแต่งใหม่อย่างเรียบง่ายซึ่งช่วย ประหยัดเงินลงทุนในการแปรรูปได้ไม่น้อย
แผนการแปรรูปแยกส่วนบริษัทในเครือ Japan Post Holdings Company ออกจาก กันอย่างเอกเทศจะเสร็จสมบูรณ์ในปี 2017 เมื่อถึงเวลานั้น Japan Post Network ทำหน้าที่เป็นหน่วยย่อยของระบบเครือข่ายบริการ สาธารณูปโภคที่กระจายตัวทั่วประเทศในระดับ รากหญ้า พร้อมกันนั้นยังมีความหมายในเชิงสังคม-จิตวิทยาต่อประชาชนโดยเฉพาะที่อาศัยในชนบทห่างไกลให้เกิดความมั่นใจได้ว่า ไม่ว่าจะอยู่ที่ใดในประเทศญี่ปุ่นก็มีระบบโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจที่แข็งแรงรองรับอยู่เสมอ
หมายเหตุ
* อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมใน "Japan Post : แปรรูปเพื่อปฏิรูป" นิตยสารผู้จัดการ ตุลาคม 2548 โดยสมศักดิ์ ดำรงสุนทรชัย
** อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมใน "Nengajo" นิตยสารผู้จัดการ มกราคม 2549
Japan Post Holdings Company
โดย ชุมพล ธีรลดานนท์
และแล้ว Japan Post Holdings Company ได้เริ่มก้าวแรกในวันที่ 1 ตุลาคม 2007 หลังจากร่างกฎหมายการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ญี่ปุ่นผ่านความเห็นชอบจากสภาไดเอท อันเป็นชัยชนะท่ามกลางแรงเสียดทาน บนเส้นทางการเมืองของรัฐบาล Junichiro Koizumi* เมื่อ 2 ปีก่อน
อีกนัยหนึ่งชัยชนะดังกล่าวได้สะท้อน ให้เห็นวิสัยทัศน์และภาวะผู้นำของอดีตนายก รัฐมนตรี Koizumi เสมอเหมือนปราชญ์ด้านการเมือง ที่ชี้นำให้ประชาคมญี่ปุ่นเห็นถึงความสำคัญและความจำเป็นอันดับต้นๆ ในการแปรรูปหน่วยงานรัฐบาลที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น ถึงขั้นมีการนำไปเปรียบเปรยกับเมื่อครั้งที่กาลิเลโอใช้เหตุผลโน้มน้าวให้เห็นถึงความจริงที่ว่าโลกหมุนรอบดวงอาทิตย์
ในท่วงทำนองสอดคล้องกันนั้นใจความ สาระของการแปรรูปไปรษณีย์ญี่ปุ่น ซึ่งมิได้จำเพาะอยู่ที่การจัดตั้ง Holdings Company ขึ้นมาดูแลกิจการของบริษัทในเครือให้เป็นโมเดลทางธุรกิจที่สวยหรูหลังการแปรรูปเพียง เท่านั้น แต่ยังสอดคล้องอย่างแนบแน่นไปกับยุทธศาสตร์การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่ง ชาติแบบยั่งยืน ว่าด้วยการบริหารทรัพยากรที่มีอยู่แล้ว นั่นหมายถึง สินทรัพย์ บุคลากรและเม็ดเงินจำนวนมหาศาลที่วนเวียนในระบบ ของไปรษณีย์ญี่ปุ่น มาใช้ให้เกิดประโยชน์อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย
การเพิ่มศักยภาพให้ไปรษณีย์ญี่ปุ่นพร้อมที่จะแข่งขันกับธนาคารพาณิชย์ ธุรกิจการส่งของ รวมถึงบริษัทประกันชีวิตในภาคเอกชนที่เกิดภายหลังการแปรรูป ถือเป็นหนึ่งในนโยบายที่นำมาใช้สำหรับเตรียมการรองรับ ขนาดเศรษฐกิจที่จะหดตัวลงในอนาคต ด้วยการผลักดันให้ Japan Post Holdings Company ทำหน้าที่ประหนึ่งเฟืองขนาดใหญ่ที่ประสานกับเฟืองจักรอื่นอย่างเป็นระบบในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของญี่ปุ่นให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เพื่อหมุนตัวตามกระแสการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจโลกได้อย่างทันท่วงที
ภายหลังการเตรียมการ 2 ปีเต็มนับจากกฎหมายการแปรรูปกิจการไปรษณีย์ได้บัญญัติออกมา Japan Post เดิมได้แปลงสภาพเป็น Japan Post Holdings Company กับบริษัทในเครืออีก 4 แห่งได้แก่ Japan Post Network Co.Ltd., Japan Post Service Co.Ltd., Japan Post Bank Co.Ltd., และ Japan Post Insurance Co.Ltd.
โดยหลักการแล้วบริษัทในเครือทั้งสี่ยังคงบริบทเนื้องานเดิมในส่วนของบริการไปรษณีย์ การออมทรัพย์และการประกันชีวิตเอาไว้แต่มีการจัดการใหม่ภายใต้กำกับดูแลของ Japan Post Holdings Company ซึ่งมุ่งเน้นเสริมสร้างประสิทธิภาพในการบริการเพื่อตอบสนองและเติมเต็มความต้องการของ ประชาชนให้ทัดเทียมหรือดีกว่าการบริการที่พึงได้รับจากภาคเอกชนและเพิ่มบริการใหม่ๆ เช่น การเข้าไปมีส่วนสนับสนุนธุรกิจของลูกค้า รายใหญ่และรายย่อยโดยเฉพาะอย่างยิ่งลูกค้า ในชนบท
ปรัชญาการบริหารองค์กรดังกล่าวยังได้รับการสื่อออกมาด้วยสโลแกนใหม่ที่ว่า "Atarashii Futsu wo Tsukuru" ซึ่งคำว่า Atarashii Futsu ในที่นี้กินความไปถึงบรรทัด ฐานใหม่ของความเชื่อถือและความพึงพอใจในบริการของ Japan Post ที่จะดียิ่งขึ้นกว่า 136 ปีที่ผ่านมา ความหมายในสโลแกนใหม่จึงบ่งบอกถึงเป้าประสงค์ในการสร้างมูลค่าเพิ่มจากการบริการอันเป็นสินทรัพย์สำคัญที่แปรค่าออกมาเป็นตัวเงินไม่ได้
แม้ว่าบริการพื้นฐานของ Japan Post Service โดยทั่วไปมิได้แตกต่างจากกิจการไปรษณีย์ของประเทศอื่นมากนักแต่รายละเอียดปลีกย่อยรวมถึงความรับผิดชอบความกระตือรือร้นของพนักงานไปรษณีย์ญี่ปุ่นไม่แพ้ที่ใดในโลก
ไปรษณียภัณฑ์ที่ส่งภายในประเทศญี่ปุ่นนั้นไม่ต้องกังวลว่าจะสูญหายระหว่างทาง ในขณะเดียวกันผู้ส่งสามารถคำนวณอัตราค่าบริการและเวลาที่จะส่งไปถึงปลายทาง ได้ล่วงหน้าผ่านเว็บไซต์ของไปรษณีย์ ซึ่งให้บริการทั้งภาษาอังกฤษและญี่ปุ่น
กรณีของจดหมายและพัสดุลงทะเบียน รวมถึง EMS ที่นำมาส่งแล้วแต่ผู้รับไม่อยู่บ้าน นั้นบุรุษไปรษณีย์จะบันทึกรายละเอียดการส่งของและแนบไว้ที่กล่องรับจดหมาย ซึ่งผู้รับสามารถติดต่อที่ทำการไปรษณีย์ได้ตลอด 24 ชั่วโมงตามเลขหมายโทรศัพท์ที่ระบุไว้หรือ ใช้อินเทอร์เน็ตเพื่อนัดวันและเวลาที่สะดวก ให้นำของมาส่งให้อีกครั้งได้ตามต้องการ
นอกจากนี้ที่ Japan Post Service ยังมีบริการ "Yu-Pack" ส่งพัสดุภายในประเทศ ที่มีน้ำหนักไม่เกิน 30 กิโลกรัม หรือไม่เกิน 1.7x1.7x1.7 ลูกบาศก์เมตร ไม่ว่าจะเป็นอาหาร สด ผลไม้ ของแช่เย็น 0-5 ํc แช่แข็ง -18 ํc ไม้กอล์ฟ ไม้สกี รวมทั้งรับส่งกระเป๋าเดินทาง ระหว่างบ้านและสนามบินในราคายุติธรรมเมื่อเทียบกับบริษัทขนส่งเอกชนบางแห่งเสียอีก
หากเป็นพัสดุขนาดไม่ใหญ่โตสามารถ บรรจุในซองที่ไปรษณีย์กำหนดเพื่อจัดส่งแบบธรรมดาที่เรียกว่า "ExPack500" ซึ่งเป็น บริการส่งของได้ในราคาเดียวคือ 500 เยนทั่วประเทศ อีกทั้งสามารถระบุวันและเวลาที่ต้องการจะให้ของส่งไปถึงมือผู้รับได้ด้วย
บริการที่เรียกได้ว่าเป็นเอกลักษณ์ของ ไปรษณีย์ญี่ปุ่นคือการจัดส่ง Nengajo** ซึ่งมีบุรุษไปรษณีย์อยู่เบื้องหลังการส่งความสุขไปทุกครัวเรือนในรุ่งอรุณวันปีใหม่ของญี่ปุ่น
การเปลี่ยนแปลงที่ถูกเฝ้าจับตามองมากที่สุดภายหลังการแปรรูปไปรษณีย์อยู่ที่ Japan Post Bank Co.Ltd. หรือที่มักเรียกกันว่า Yucho Bank ได้กลายฐานะเป็นธนาคารที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในโลกด้วยขนาดของสินทรัพย์รวม มีบัญชีเงินฝากอยู่ราว 400 ล้านบัญชี มีเงินฝาก 187 ล้านล้านเยน ซึ่งมาก กว่าธนาคารที่ใหญ่เป็นอันดับสองอย่าง Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ อยู่ถึง 1.8 เท่าตัว
เมื่อเทียบกับธนาคารพาณิชย์ในญี่ปุ่นแล้ว Yucho Bank ยังจัดว่าอ่อนประสบการณ์ ในการจัดการสินทรัพย์ ยกเว้นเรื่องของการซื้อ พันธบัตรรัฐบาลและการลงทุนที่มีความเสี่ยง ต่ำ ซึ่งในกระบวนทัศน์การบริหารขั้นแรกเริ่มจากการปล่อยสินเชื่อเพื่อการเคหะร่วมกับ ธนาคารท้องถิ่น ก่อนที่จะเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ โตเกียว ปี 2009 ซึ่งภายใต้การดำเนินการที่มีความเป็นมืออาชีพมากขึ้นคาดว่าจะสามารถ ทำกำไรหลังหักภาษีได้ 508 พันล้านเยนได้ในสิ้นปีหน้า
ในขณะที่อัตราดอกเบี้ยในญี่ปุ่นอยู่ในขั้นต่ำมากก็ตามแต่ Yucho Bank เสนออัตราดอกเบี้ยที่สูงกว่าที่อื่นเพื่อกระตุ้นการออมเงิน พร้อมกันนั้นการคิดค่าธรรมเนียมใน การใช้บริการ ATM อย่างเป็นธรรมเหมือนธนาคารพาณิชย์ทั่วไปนั้นถือเป็นจุดแข็งอีกประการหนึ่งของ Yucho Bank
ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่า Yucho Bank ธุรกิจประกันของไปรษณีย์ญี่ปุ่นโดยบริษัท Japan Post Insurance กลายเป็นบริษัทประกันที่ใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น มีสินทรัพย์ 117 ล้านล้านเยน ซึ่งมากกว่า Nippon Life Insurance ซึ่งเป็นบริษัทประกันที่มีขนาดใหญ่ เป็นอันดับสองอยู่ 2.2 เท่า
Japan Post Insurance อาศัยความ สัมพันธ์จากฐานลูกค้าไปรษณีย์ที่มีอยู่เดิมรุกคืบเร่งขายประกันชีวิตหลายประเภทโดยเฉพาะประกันสุขภาพที่ตั้งเป้าไว้ที่ 40% ของประกันทั้งหมดของบริษัท
ธุรกรรมทั้ง 3 ประเภทนี้สามารถดำเนินการผ่าน Japan Post Network กว่า 24,700 สาขาทั่วประเทศ ในลักษณะ Over-The-Counter ที่มีอยู่แล้วในที่ทำการไปรษณีย์ โดยปรับปรุงตกแต่งใหม่อย่างเรียบง่ายซึ่งช่วย ประหยัดเงินลงทุนในการแปรรูปได้ไม่น้อย
แผนการแปรรูปแยกส่วนบริษัทในเครือ Japan Post Holdings Company ออกจาก กันอย่างเอกเทศจะเสร็จสมบูรณ์ในปี 2017 เมื่อถึงเวลานั้น Japan Post Network ทำหน้าที่เป็นหน่วยย่อยของระบบเครือข่ายบริการ สาธารณูปโภคที่กระจายตัวทั่วประเทศในระดับ รากหญ้า พร้อมกันนั้นยังมีความหมายในเชิงสังคม-จิตวิทยาต่อประชาชนโดยเฉพาะที่อาศัยในชนบทห่างไกลให้เกิดความมั่นใจได้ว่า ไม่ว่าจะอยู่ที่ใดในประเทศญี่ปุ่นก็มีระบบโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจที่แข็งแรงรองรับอยู่เสมอ
หมายเหตุ
* อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมใน "Japan Post : แปรรูปเพื่อปฏิรูป" นิตยสารผู้จัดการ ตุลาคม 2548 โดยสมศักดิ์ ดำรงสุนทรชัย
** อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมใน "Nengajo" นิตยสารผู้จัดการ มกราคม 2549
ING : พวกนอกรีตในอุตสาหกรรมธนาคาร (แหวกแนว)
ING : พวกนอกรีตในอุตสาหกรรมธนาคาร (แหวกแนว)
“ING DIRECT USA. ก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานแบบไม่เป็นไปตามธรรมเนียมปฏิบัติ เราไม่เหมือนกับธนาคารอื่น ๆ เราไม่เพียงแต่พัฒนารูปแบบธุรกิจที่เป็นเอกลักษณ์ แต่วิธีที่เรามองธุรกิจก็แตกต่างกว่าที่คู่แข่งมอง จุดมุ่งหมายของเราคือการเป็นผู้ให้บริการแก่บุคคลโดยเฉลี่ย (average person : คนทั่วไป) ไม่ได้มุ่งให้คนใช้จ่ายมากขึ้น – แบบที่ธนาคารอื่นทำ – วิธีการของเราคือให้ชาวอเมริกันออมมากขึ้น เพื่อนำไปสู่คุณค่าของการประหยัด พึ่งตัวเองได้ และการสร้างรังของตัวเอง
ING DIRECT กำเนิดขึ้นในช่วงของ broken promises สิ่งสุดท้ายที่ชาวอเมริกันต้องการคือ ธนาคารอีกแห่งหนึ่ง แต่ไม่ได้หมายความว่าชาวอเมริกันไม่ต้องการเรา ภารกิจของ ING DIRECT คือการทำให้การออมง่าย โดยการมอบคุณค่าที่ยิ่งใหญ่สู่ชาวอเมริกันทุกคน” คำกล่าวของ ARKADI KUHLMANN ประธานและ CEO ของ ING DIRECT (สหรัฐและแคนาดา)
หลายองค์กรพยายามเข้ามาสู่ธุรกิจธนาคารด้วยรูปแบบธุรกิจที่เป็นนวัตกรรม แต่ผู้นำที่ครองตำแหน่งมักจะป้องกันธุรกิจที่ประสบความสำเร็จของพวกเขา วันนี้ ING DIRECT เปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ARKADI ผู้ก่อตั้งมีความชัดเจนในจุดมุ่งหมาย “ไม่มีอะไรที่ในธุรกิจจะไม่สามารถ Reenergized ได้ ”
ลูกค้าต้อนรับบริษัทด้วยความเปิดเผย ในเวลา 5 ปี ING กลายเป็นธนาคารแบบอินเตอร์เน็ตที่ใหญ่ที่สุด - ผ่าน ETRAD BANK – ในสหรัฐ และเป็นหนึ่งใน 30 แบงค์ ทุกประเภทที่ใหญ่ที่สุด ในประเทศ บริษัทเพิ่มความประหลาดใจแก่ลูกค้า 100,000 ราย และเงินฝากจำนวน 1 พันล้านเหรียญทุกเดือน ในปี 2505 (5 ปีที่ดำเนินการมา) สร้างผลกำไร จำนวน 360 ล้านเหรียญ และทั้งหมด 90 % ของลูกค้า บริษัทเชื่อว่า บริษัทให้บริการที่ดีกว่าคู่แข่ง
เค้าโครงของ ING Group
ING DIRECT เป็นหนึ่งใน 6 ธุรกิจของกลุ่ม ING ซึ่งเป็นกลุ่มให้บริการการเงินระหว่างประเทศที่สำคัญ มีให้บริการในกว่า 50 ประเทศ และมักถูกยกมาเป็นตัวอย่าง ของผู้ให้บริการทางการเงินแบบรวม, นำเสนอการประกันภัย, การธนาคาร และการจัดการสินทรัพย์แก่ลูกค้า ทั้งบุคคล, ครอบครัว, ธุรกิจรายย่อย, บริษัทใหญ่, และสถาบันและรัฐบาล
กลุ่ม ING คือการขยายธุรกิจทางการเงินแบบ Conglomerate (กลยุทธ์การขยายธุรกิจแบบหนึ่ง : ผู้แปล) ก่อตั้งปี 1991 โดยการควบรวมระหว่าง Nationgle – Naderlanden, บริษัทประกันภัยที่ใหญ่ที่สุดของ เนเธอร์แลนด์ และ NMB post bank group, หนึ่งในกลุ่มธนาคารที่ใหญ่ที่สุดในเนเธอแลนด์ ตัว NMB เอง เป็นผลของการควบรวมระหว่าง NMB banking group กับ Post bank Post bank ได้แยกตัวมาจาก Dutch Post Office และแปรรูปออกมา คนในบริษัท INC เชื่อว่า Post Bank เป็นแรงบันดาลใจที่แท้จริงของ ING Direct
การควบรวมระหว่าง Nationale – Nederlander และ กลุ่ม NMB ได้ก่อให้เกิด Bancassurer ครั้งแรกในเนเธอแลนด์ ตั้งแต่ปี 1991 INC ได้พัฒนาจากสถาบันการเงินของดัทช์ด้วยธุรกิจระหว่างประเทศไปสู่หลากหลายธุรกิจ ระดับประเทศด้วยรากฐานของดัทช์ บริษัทได้ควบรวมบริษัทประกันภัยและธนาคารในอังกฤษ (Bank Bank, 1995) เบลเยี่ยม (Bank Brussels Lambert 1998) เยอรมัน (BHF Bank 1998) สหรัฐ (Iquitable of Iowa, 1997 ; Reliastar, 2000; Ac tnc Finalcial services, 2000) แคนาดา (Wellington, 1995 ; Canadian Group Underwriters, 1998; Allianz of Canada, 2004) และประเทศอื่น ๆ สถาบันการเงินเหล่านี้บางแห่งถูกขายออกไป เช่น บางส่วนของ Barings และ BHF-Bank กลุ่ม ING กลายเป็นหนึ่งใน 15 สถาบันการเงินระดับโลกและทอปเทนในยุโรป รูปที่ 1 แสดง 20 สถาบันการเงินที่วัดจาก Market Capitalization
ING ยังใช้ Greenfields เพื่อสร้างธุรกิจ Greenfields ถูกตั้งเพื่อเปิดตลาด ซึ่ง ING เสนอคอนเซ็ฟท์ ธนาคาร + ประกันภัย (Bancassurance) เพื่อให้ตลาดในบ้านดีขึ้น กลุ่ม ING ยังหาวิธีการอื่น ๆ เพื่อสร้างรายได้และการเติบโตของกำไร บริษัทสร้างฝ่ายขายปลีกระหว่างประเทศ/ Direct Banking ซึ่งประกอบด้วยทีมตลาดที่ดีที่สุดรวมถึงคน IT ของ Post Bank CEO ของ Post Bank, Itans Verdoren เป็นหัวหน้าของฝ่ายนี้ การเสี่ยงครั้งนี้ เพื่อค้นหาว่ากลยุทธ์ไหนของ Post Bank ที่สามารถจะขยายไปนอกตลาดของ ดัทช์ Post Bank ดำเนินการแบบ “ไม่มีสาขา” เป็นเวลาหลายปี ด้วยการเสนอบัญชีเช็คแบบง่าย, การออม, การจำนอง, การกู้ และผลิตภัณฑ์ของการลงทุน
ฝ่ายใหม่ปฏิบัติการจากส่วนที่เหลือของบริษัทโดยอัตโนมัติ บริษัทแม่ให้อิสระที่จำเป็นแก่องค์การใหม่ หลังการวิจัยทางการตลาดอย่างละเอียด ทีมงานได้นำ ING Direct Banking ไปแคนาดาเป็นครั้งแรก ปี 1996
ING เลือกแคนาดาเพราะยังไม่มีที่นั่น และตลาดโดดเด่นเพราะผู้เล่นน้อย ING เห็นด้วยที่ว่ามันสำคัญ สำหรับการทดลองที่จะอยู่รอดหรือล้มเหลวด้วยตัวเอง บริษัทได้สร้างเงื่อนไขของความสำเร็จโดยการจัดให้มีค่าเฉลี่ยทางการเงินที่เหมาะสม และทีมบริหารทีมใหม่ นำโดย Arkadi Kuhlmann
ความสำเร็จที่เติบโตในธุรกิจของธนาคาร
Arkadi Kuhlmann นักกวีและผู้ขับขี่รถ Harley เป็นศาสตราจารย์ด้านการเงินและการลงทุนที่ American Graduate School Of International Management (Thunderbird) ใน ฟีนิกส์, อริโซนา และยังเป็นประธานของ North American Trust, CEO ของ Deak International Incopoated และรั้งตำแหน่งบริหารที่ Royal Bank ของแคนาดา เมื่อ Hans Verhoran ถามเขาว่าสนใจที่จะเริ่มต้นงานธนาคารต่างชาติในแคนาดาหรือไม่ในปี 1996 เขารับตำแหน่ง
Arkadi สังเกตว่าธนาคารต่างชาติน้อยรายที่ประสบผลสำเร็จในการเข้าสู่อุตสาหกรรมธนาคารในอเมริกาเหนือ และได้สร้างตำแหน่งทางการแข่งขันในตลาดนั้น แต่เขาตระหนักว่าผู้มาก่อนยังไม่สามารถเอาชนะได้
“ธนาคารทั่วไปมีอุปสรรค พวกเขามีต้นทุนคงที่สูง และใช้เทคโนโลยีที่ไม่มีประสิทธิภาพ มีระบบการกระจายที่ไม่ยืดหยุ่น คิดค่าธรรมเนียมแพงไป ลูกค้าก็หายไป เมื่อเราเข้ามา เราพูดว่า “เราจะทำสิ่งที่แตกต่างได้อย่างไร” เรามองไปที่อุตสาหกรรมอื่น และลอกบางส่วน idea จากผู้เล่นที่ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมค้าปลีกและสายการบิน มันจริงที่ว่าเราไม่ได้กำหนดอะไรใหม่ ๆ ในปริบทของ Southwest Airline และ Wallmart มันมีความคล้ายคลึงกันเป็นเวลาหลายสิบปี Southwest Airline ได้ท้าทายวิธีการที่เป็นมาตรฐานของอุตสาหกรรมต่อเศรษฐกิจและบริการลูกค้า และได้ผลที่สำเร็จ และเราอยู่บนทางของเราในการทำสิ่งเดียวกันในอุตสาหกรรมธนาคาร บริษัทส่วนใหญ่โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมของเรา นาเบื่อ ถ้าเราทำในสิ่งที่เหมือนกับที่คนอื่น ๆ ทำ เราจะตีค่าได้อย่างไร ”
ING ทำให้ตัวเองแตกต่างจากธนาคารทั่วไปในหลายทาง แต่ที่สำคัญความแตกต่างอยู่ที่การเป็น Direct “ข้อดีที่สุดในการโดดเด่นในตลาดบริการทางการเงินที่ต่างจากคนอื่นคือ เราเป็น Direct การเป็น Direct ทำให้ตัดคนกลางออกไป ทำให้ประหยัดเงินได้ ในการเป็นธุรกิจค้าปลีก, ทำอย่างง่าย ๆ โฟกัส และเพิ่มทางตรงไปสู่คุณค่าที่ดี นี่เป็นเทรนค้าปลีกที่ผู้บริโภครู้ และเป็นส่วนหนึ่งที่เราควรเน้นในทุกสิ่งที่เราทำ
ING Direct เป็นการปฏิบัติโดยตรงต่อลูกค้า เป็นธนาคารที่ใช้ Internet เป็นฐาน ถึงแม้ว่าลูกค้าจะสามารถใช้บริการโดยเมลและโทรศัพท์ก็ตาม
ING ไม่มีสาขา ไม่มี ATM เป็นแค่ Café’ ในเมืองใหญ่ ซึ่งขายกาแฟและจักรยานเสือภูเขา นอกเหนือจากการออมทรัพย์, การฝากเงิน, การจำนองบ้าน, ทุนด้านบ้าน และซื้อขายหุ้น ING ไม่ได้นำเสนอบัญชีเช็คที่มีเอกสารแบบเก่า ซึ่งมีค่าใช้จ่ายสูง สำหรับการนี้ ING จะให้ลูกค้าไปทำที่ธนาคารเดิมของลูกค้า ING ไม่คิดค่าธรรมเนียมและไม่มีการฝากขั้นต่ำ และจำนวนที่จำกัดของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ
สิ่งที่เริ่มเป็นการทดลองในแคนาดาปี 1997 ได้กลายเป็นเรื่องความสำเร็จในธุรกิจการเงินทุกวันนี้ ING DIRECT ได้เริ่มดำเนินการในสเปน และออสเตรเลียในปี 1999 1 ปีต่อมา เราไปสู่ฝรั่งเศสและสหรัฐฯ ตั้งแต่นั้นมาเข้าไปอิตาลี อังกฤษ และเยอรมัน และวางแผนจะเข้าญี่ปุ่น สิ้นไตรมาสที่ 1
ของปี 2006 , มีเงินฝาก 194 พันล้านปอนด์ และลูกค้า 15.7 ล้านราย ดูรูป 2 ให้ปี 2005 กำไรของ ING DIRECT เป็น 7 % ของกำไรของ INC ทั้งหมด รูปที่ 3 แสดงความก้าวหน้าด้านกำไรจากการก่อตั้งจนถึงปี 2005
การ Reenergizing อุตสาหกรรมธนาคารค้าปลีกในสหรัฐฯ
ING DIRECT ดึงดูดความสนใจคนในอเมริกาด้วยหลายเหตุผล แม้ว่าจะมีการยอมรับ Internet อย่างกว้างขวางในบ้านเรือนชาวอเมริกัน, ธนาคารแบบ Online ก็ยังไม่ประสบความสำเร็จ นอกจากนี้ ING มีประสบการณ์การเติบโตที่ช่วงโชติตั้งแต่ได้เปิดตัวในเดือน ก.ย. 2000 มากกว่านี้ยังคุ้มความเสี่ยงภายใน 2 ปี
นอกจากนี้ คือวิธีที่ ING วางตำแหน่งตัวเขาในอุตสาหกรรมธนาคารในอเมริกา ARKADI ปฏิเสธว่า ING DIRECT เป็นธนาคาร Internet แม้ว่าเว็บจะเป็นช่องทางเริ่มต้นของลูกค้า
“จริง ๆ เราเป็นธนาคารออมทรัพย์ ที่โฟกัสที่การจำนองที่อยู่อาศัยและการอบรม คุณไม่สามารถได้อะไรนอกจากนั้น”
ในทั้งหมดของการสื่อสาร ING DIRECT ชี้ว่ามันเป็นธนาคารที่ตั้งขึ้นแบบได้รับอนุญาตและการออมรับรองโดย FDIC เพื่อเป็นประกันกับลูกค้า และเป็นสิ่งที่เปรียบเทียบกับธนาคารอื่น ๆ อันที่จริงไม่มีอะไรที่เป็นธรรมดาเกี่ยวกับ ING DIRECT
การนำเสนอผลิตภัณฑ์ของ ING DIRECT และข้อเสนอที่มีค่า
ในธนาคารทั่วไป, ที่หนึ่งและที่มาก่อนหน้า, โฟกัสที่บริการจ่ายเงิน ในกรณีที่ได้รับบริการ เช่น ทำเช็ค, การเผชิญกับเจ้าหน้าที่ให้บริการ, และ ATM คุณจะถูกเป็นเจ้าของโดยธนาคาร แต่กลยุทธ์ของ ARKADI : แตกต่างสิ่งสุดท้ายที่เขาต้องการ คือการเปิดบัญชีเงินฝาก บัญชีเหล่านี้ มีจำนวนการติดต่อจำนวนมากต่อเดือน และต้องมีสาขามาก และต้องมีพนักงานจำนวนมากในการจัดการ ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้มีค่าใช้จ่ายสูงมาก ING DIRECT ต้องการเป็น “ธนาคารของคุณอีกธนาคารหนึ่ง” ที่นำเสนอ บัญชีเงินฝากที่แสนง่าย มีผลตอบแทนสูง ที่เรียกว่า Orange Saving Account- สีของ ING DIRECT คือสีส้ม ลูกค้าได้รับการสนับสนุนให้ย้ายเงินกลับไปมาระหว่าง บัญชีเงินฝากของ ING DIRECT และบัญชีเช็คของเขาที่มีอยู่ บัญชีจะให้อัตราผลตอบแทนสูงในตลาด บางทีเป็นสี่เท่าสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด (ดูรูป 4) ING DIRECT ของผลิตภัณฑ์ของตัวด้วยสโลแกนง่าย ๆ “อัตราดีไม่มีค่าธรรมเนียมไม่มีขั้นต่ำ”
ING DIRECT ยังให้จำนวนหุ้นที่จำกัด และทรัพย์สินของธนาคารประกอบด้วยการจำนองที่อยู่อาศัยแบบง่าย ๆ และเปอร์เซ็นเล็ก ๆ ของเครดิตส่วนของเจ้าของและเงินยืมลูกค้า เกือบ 90% ของเงินกู้ยืมเป็นการจำนอง ผลิตภัณฑ์ทั้งหมด มีค่าธรรมเนียมต่ำและข้อเรียกร้องน้อย
แต่อะไรคือเอกลักษณ์ของอัตราผลตอบแทนสูง ARKADI ให้ความเห็นว่า “ไม่มี.....สิ่งที่เป็นเอกลักษณ์คือ เราเสนออัตราผลตอบแทนสูงและเวลาเดียวกันให้บริการที่มีคุณภาพสูง กุญแจสำคัญในการส่งมอบบริการที่มีคุณภาพสูง คือความเรียบง่าย, ไม่มีอุบาย ไม่มีการฉกฉวย ลูกค้าต้องเข้าใจผลิตภัณฑ์ ING DIRECT ทันที ผู้มีการศึกษาด้านการเงินมีราคาแพงมาก แม้ว่ามืออาชีพด้านธนาคาร พิจารณาว่าการจำนองเป็นสิ่งที่ยากในการทำให้เป็นมาตรฐาน และขายใน Internet ARKADI ไม่เห็นด้วย “คุณสามารถเปลี่ยนการจำนองให้เป็นผลิตภัณฑ์ง่าย ๆได้ แต่มันต้องมีการ Reengineer ผลิตภัณฑ์และกระบวนการอยู่เบื้องหลัง และในบางปริบท คุณต้อง Reengineer ลูกค้าด้วย”
และกลยุทธ์ไม่เพียงแต่ดึงดูดลูกค้าใหม่จำนวนมาก แต่ยังยอมให้บริษัทผูกขาดลูกค้าส่วนใหญ่ด้วย
บัญชีเงินฝากสามารถทำได้ใน 5 นาที การจำนองใช้เวลา 7 นาที ในการปิด (มีเอกสารครบ) (ดูรูป 5) บริษัทพยายามหลีกเลี่ยงการติดต่อกับลูกค้าทางโทรศัพท์ เว็ปไซต์ มีบทบาทสำคัญในการแจ้งลูกค้าว่าจะติดต่อกับบริษัทอย่างไร ING DIRECT ทำให้การเปิดบัญชีและการโอนเงินง่ายมาก และตรง ในเว็บไซต์ จะโพสท์ว่า “ง่ายที่จะได้มากกว่า” สำหรับคนที่ขอบติดต่อกับคนด้วยกัน ING DIRECTของอเมริกามีมากกว่า 500 call center ที่เชื่อมกับ 3 call center คนที่ศูนย์ได้รับการเทรนให้การตอบที่รวดเร็วและพร้อมบริการลูกค้า บริษัทพร้อมตอบ 80 % ของลูกค้าใน 20 วินาที ซึ่งโบนัสของพนักงานจะผูกติดกับการบรรลุเป้าหมายนี้ เพื่อให้ประสบผลสำเร็จ พนักงานจะได้รับการฝึกอบรม ประมาณ 20 วัน สำหรับผลิตภัณฑ์ 5 ตัว (ซึ่งมากเมื่อเทียบกับธนาคารทั่วไป) กลยุทธ์ด้านแบรนด์ของ ING ฯ สามารถอธิบายได้ด้วย GRASP : G = การติดต่อ, R = การตอบสนอง, A = การเข้าถึง, S = ง่าย และ P = ความชื่นชอบ
ลูกค้าเป้าหมาย
ลำดับแรกของธุรกิจสำหรับ ING DIRECT คือ การแนะนำผลิตภัณฑ์ที่ทำให้ง่ายและให้รางวัลกับลูกค้าที่ออมมากขึ้น ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์คือ การเลือกผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้เสนอและลูกค้าที่ยังไม่ได้ให้บริการ ที่ไม่เหมือนกับคู่แข่งบริษัทไม่ได้สนใจคนอเมริกันที่รวย (นอกจากสิ่งที่บริษัทต้องการให้พวกเขาทำ) ” เราต้องการบริการคนอเมริกันทั่วไป “ตนอบเท่าที่เขาทำในสิ่งที่ ING DIRECTต้องการ ในปี 2004 บริษัทไล่ลูกค้าออกไป 3,500 ราย และไม่เล่นตามกฎของแบงค์ ลูกค้าพวกนั้นพึ่งคอยล์เซ็นเตอร์มากเกินไป หรือร้องขอสิ่งที่เป็นข้อยกเว้นจากวิธีดำเนินการที่เป็นมาตรฐาน
“คนไม่ควรเข้ามาและอธิบายปัญหาทางการเงินของเขา เราขายผลิตภัณฑ์และสินค้าไม่ใช่ทางแก้ปัญหา”
การสื่อสารข้อความ
ING DIRECT USA. ได้บริหารเพื่อสื่อสารข้อความให้ดีเกี่ยวกับกฎของบริษัทและลูกค้าเป้าหมายใน 5 ปี ธนาคารได้ดึงดูดลูกค้ามากกว่า 3.5 ล้านราย การเติบโตนี้อธิบายได้บางส่วนจากความพยายามของธนาคารที่จะสร้างแบรนด์ ING DIRECT 1/3 ของงบประมาณจัดสรรไปสู่โปรแกรมการตลาด ลูกค้าหลายคนถูกดึงดูดด้วยการประสมประสานของอัตราผลตอบแทนและ
แบรนด์ การรณรงค์ด้านการตลาดของบริษัท สร้างแบรนด์ที่แตกต่างและ “การไม่เป็นธนาคาร” พวกเขามีข้อความที่ง่ายชัดเจน และสีส้มสว่างที่จับความสนใจของลูกค้าด้วยคำพูด ขำขัน รูป 6 แสดงการโฆษณากลางแจ้งของบริษัทที่ใช้ในปี 2006 แคมเปญบางอันถูกปรับสู่ลูกค้าเป้าหมายในท้องถิ่น (ดูรูป 7 ) (รูป 8 แสดงแคมเปญการตลาดของบริษัทในประเทศอื่น ๆ ) จุดประสงค์ของ guerrilla market ชัดเจน ตามคำพูดของ ARDADI “ผู้คนหลับใหล คุณต้องช๊อกเขาเล็กน้อยด้วยการทำให้ติดต่างเกี่ยวกับการบริหารเงิน เราเลยปลุกเขาด้วยแคมเปญการตลาด พวกเขาสลับเปลี่ยนเงินและกลับไปนอนต่อ”
ING DIRECT ไม่ได้จำกัดตัวเองที่แคมเปญการตลาดเกินไป ธนาคารยังมีแคมเปญส่งเสริมการตลาด เพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่ แคมเปญ “ฝากเงินที่โรงภาพยนตร์” ดึงดูด ผู้เก็งกำไรจำนวนมากและสาธารณชนในหนังสือพิมพ์ ในมัลติมอร์และวอชิงตัน ดีซี ING DIRECT ทำความประหลาดใจให้คน 8,000 คน ด้วยการดูหนังฟรีที่ Regal cinemas. บริษัทให้น้ำมันกับผู้ขับรถยนต์ 1,000 คน ในปั้มเวลที่บัลติมอร์ และขอให้พวกเขาใส่เงินในบัญชีสีส้ม ภายใน 3 ชม. มีรถมาเข้าคิวมากกว่า 6 กม. ING DIRECT ยังยอมให้คนเดินทางใช้เส้นทาง T ในบอสตัน ฟรี 1 วัน ในขณะที่พนักงานของ ING DIRECT เต้นรำรอบ ๆ ในชุดสีส้ม นี่คือความพยายามในการปลุกผู้คน
ลักษณะของกลยุทธ์การตลาดที่ไม่ธรรมดาของ ING DIRECT คือ ING DIRECT Café’ ซึ่งตั้งอยู่ในเมืองใหญ่ ๆ ของประเทศเป้าหมาย เช่น New York} Washington, ฟิลาเดลเฟีย, ลอสแองเจิลลิส ซึ่งไม่ใช่ตัวแทนของสาขา แต่เป็นการแนะนำลูกค้าเข้าสู่แบรนด์ เมื่อบริษัทเริ่มการตลาด และการดำเนินงานในแคนาดา กลุ่มเป้าหมายยังสงสัยเกี่ยวกับแบรนด์ใหม่ ดังนั้นเขาเริ่มเข้ามาที่คอลเซ็นเตอร์ในโตรอนโต เพื่อตรวจสอบธนาคารใหม่ว่ามีจริงหรือไม่ พนักงานจาก ING DIRECT แคนาดา เสิร์ฟกาแฟให้เขาที่มุมกาแฟของ Call center นั่นจึงเป็นจุดเริ่มต้นของ idea ARKADI ทำให้ผู้จัดการของ Amsterdam เชื่อมั่นในการเปิดร้านกาแฟ ขณะนี้ Café’ กลายเป็นองค์ประกอบทั่วไปของกลยุทธ์การตลาดของบริษัทไปแล้ว รูป 9 แสดงร้านกาแฟของบริษัท
ร้านกาแฟทำให้ภาพลักษณ์ของ ING DIRECT ไม่ใช่ธนาคารทั่วไป พวกเขาได้ให้ที่แก่ลูกค้าได้เข้ามาคุยกับสมาชิกของ ING DIRECT แต่ละคนเป็นนักธนาคารที่ได้รับการอบรมและมีประสบการณ์ด้านแบรนด์ที่ง่าย ในขณะที่เสิร์ฟกาแฟ – สตาฟร้านกาแฟ – เรียกว่า Sale Associates - สามารถพูดเรื่องผลิตภัณฑ์ทางการเงินหรือช่วยตรวจสอบข้อมูล Online การตอกย้ำแบรนด์ กาแฟถูกกว่ากาแฟที่สตาร์บัค และการใช้ Internet ก็ฟรี
“ เราเชื่อว่าการออมเงินง่ายเท่ากับการได้รับกาแฟ 1 ถ้วย ดังนั้นเราจึงเชื้อเชิญคุณให้มา และมีประสบการณ์สดชื่นจากการจิบลาเต้ เล่นอินเตอร์เน็ตฟรี และคุยกับเราว่าจะช่วยคุณประหยัดเงินได้อย่างไร
การบริหารองค์กรที่เป็นพวกนอกรีต (แหวกแนว)
สังเกตได้ว่าร้าน Café’ ช่วยสร้างแบรนด์ แต่มันก็ต้องการมากกว่ากาแฟเพื่อบรรลุรายได้ และกำไร เบื้องหลังภาพลักษณ์ที่แหวกแนวคือ Well - Oiled Machine ที่ออกแบบมาจัดการกับผลิตภัณฑ์ ที่มีจำนวนมาก แต่กำไรต่ำ รูป 10 แสดง องค์ประกอบสำคัญของการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กร แม้ว่าความสนใจที่มีนัยสำคัญถูกจ่ายเพื่อให้เข้าใจความต้องการและเพิ่มรายได้ ความท้าทายยังเกี่ยวข้องกับการควบคุมค่าใช้จ่ายและการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพ แม้ว่า ธนาคารทั่วไปในสหรัฐดำเนินการที่ Margin 250 basis points (2.50 percentage points) ING DIRECT อยู่ที่ 175 Basic points บริษัทสามารถดำเนินการที่ต้นทุนที่ต่ำกว่าโดยใช้ทั้งหน้าและหลัง Office
การบริหาร Front และ Back office
ส่วนใหญ่ส่วนหนึ่งของโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำกว่ามาจากสิ่งที่ไม่ได้เสนอให้ และที่ซึ่งไม่ต้องลงทุน บริษัทไม่ได้ลงทุนเครือข่าย ATM หรือขายสาขา บริษัทกระตุ้นให้ลูกค้าเปิดบัญชี Online หรือใช้ระบบเสียงตอบรับโปรแกรม การบริการ Online ด้านบัญชีและการจำนองได้ตัดค่าใช้จ่ายออกไป ค่าใช้จ่ายที่ได้กลับมาของบริษัทประมาณต่ำกว่า 100 เหรียญ Jim Kelly, หัวหน้าด้านการตลาดของ ING DIRECT “มันเป็นธรรมดาสำหรับธนาคารที่จะได้ค่าใช้จ่ายกลับมาประมาณ 300 – 400 เหรียญ” ค่าใช้จ่ายด้านการบำรุงรักษาก็ต่ำด้วย ดังคำกล่าวของ ARDADI
“ถ้าคุณไม่มีกิจกรรมใด ๆ ใน 1 เดือน เราจะไม่ส่ง Statement ให้คุณ ลูกค้าบัญชีออมทรัพย์ที่ยืนยัน Statement ที่เป็นกระดาษควรได้กลับไปที่กระดาน”
บริษัทยังสื่อสารกับลูกค้าของเขาด้วยว่า จำนวนการโทรไปที่ศูนย์ Call center สูง ๆ นำไปสู่ค่าธรรมเนียมที่สูงกว่าหรืออัตราดอกเบี้ยที่ต่ำกว่า ดังนั้น ลูกค้าควรจะเข้าใจว่าทำไม ING DIRECT ไม่สนับสนุนให้โทรไปที่ Call Center เพื่อไปสนับสนุนการใช้โอเปอร์เรเตอร์ ลูกค้าที่โทรบ่อย ๆ จะถูกจับไปไว้ในท้ายสุดของคิว
ลักษณะทั้งหมดนี้ทำให้การบริหาร ING มีกระบวนการแบบเข้มขวด กระบวนการทำเป็นเอกสาร และไกด์ไลน์จำนวนมาก และวิธีการมีไว้สำหรับกระบวนการหลักภายในองค์กร บริษัทยังคงยืนยันที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์และธุรกรรมทางการเงินง่าย และมีการใช้เครื่องมือ เช่น Lean, Six Sigma เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพของอุตสาหกรรมการผลิตในปี 2004 ING DIRECT แคนาดา ชนะรางวัล Canadian Information Productivity Award of Excellence สำหรับโปรแกรมการจัดการ การจำนอง (Mortgage Application Processing Solution (MAPS) การแก้ปัญหานี้ (Solution) ทำให้ ING DIRECT สามารถทำให้กระบวนการของการจำนองง่ายขึ้น และ Solution นี้ยังนำไปใช้ในเรื่องอื่น ๆ ด้วย
การแบ่งปัน Best Practice (ภาคปฏิบัติที่ดี) และวัสดุเป็นเรื่องธรรมดาภายในหน่วยงานของ ING DIRECT เช่น ING ใช้แคมเปญการตลาดในทุกประเทศ ซึ่งมีการดำเนินงานและมีการใช้คอนเซปท์การตลาดอีก รวมทั้งกราฟฟิก ดีไซด์
เทคโนโลยีสารสนเทศ
ING DIRECT ได้ประโยชน์จากระบบสารสนเทศ “Legacy” ที่มี โดยเริ่มจาก Scratch (ข่วน) ซึ่งช่วยบริษัทดำเนินงานกับ IT ระดับสูงที่ค่าใช้จ่ายต่ำ ความท้าทายคือ การพัฒนา IT ให้ยืดหยุ่น
ซึ่งทำให้มี Brand Uniformity Across Borders แต่ยอมให้มีการปรับปรุงไปสู่กฎของธนาคารท้องถิ่น ING Direct ซื้อฮาร์ดแวร์ IT โดยส่วนกลาง ทำให้มีอำนาจการซื้อ และทำให้มันใช้ได้ในองค์กรของหลายประเทศสำหรับซอฟท์แวร์ กลยุทธ์ของบริษัทคือ “การใช้ซ้ำ” (จากบริษัทพี่น้อง) ก่อนซื้อ และซื้อก่อนสร้าง วิธีการนี้เพิ่มประหยัดเงินจำนวนมาก และในเวลาเดียวกันช่วยรับประกันการบริการระดับสูง และการเพิ่มขึ้นของบัญชี กลุ่ม IT ส่วนกลาง พัฒนา และรักษานโยบาย IT และมาตรฐานข้ามบริษัท และทำงานกับหลายๆ ประเทศ เพื่อ Update และพัฒนาระบบ ING Direct ยังคงพยายามมี Department ที่แตกต่างกันในการติดต่อย่างใกล้ชิดระหว่างกัน การไหลของกระบวนการถูกกำหนด เพื่อองค์กรโดยรวมและรับผิดชอบทุกกระบวนการจาก Department ต่างๆ อย่างต่อเนื่องกระบวนการ Streamlining คือองค์ประกอบหลักในโครงสร้างธุรกิจของ ING Direct และกระบวนการธุรกิจแบบ Orientation คือองค์ประกอบจำเป็น Arhad : กล่าวว่า “เราวางการตลาดและ IT Department ของเราไว้ในพื้นที่หนึ่ง ถ้าความสามารถหลักของคุณเป็นการตลาดและ IT คุณต้องทำทั้ง 2 อย่างด้วยกัน”
การพัฒนาผลิตภัณฑ์
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ถูกทำขึ้นด้วยการประสานงานที่ใกล้ชิดกันของการตลาดกับ IT ในการพัฒนาและแนะนำผลิตภัณฑ์ หน่วยของประเทศจะต้องพัฒนาแผนธุรกิจเป็นอันดับแรก ซึ่งต้องรวมการพยากรณ์ความต้องการและค่าใช้จ่ายด้านการตลาด แผนงานต้องมีการประเมินความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน , การเงินและกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการออกผลิตภัณฑ์ และได้กำหนดอย่างชัดเจน เกี่ยวกับความต้องการด้าน IT และการดำเนินการที่จำเป็น ในการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ อุปสรรคสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่จะสูง Brunon Bartkiewicz ( ผู้จัดการคนก่อนของ ING Direct ปัจจุบันเป็นหัวหน้า ING ในประเทศโปแลนด์ ) กล่าวว่า “ทุกผลิตภัณฑ์ใหม่จะลดความง่ายของเรา , เพิ่มความเสี่ยง และลดการโฟกัสของคนเรา คนๆ หนึ่ง ที่ทำงานตลาดผลิตภัณฑ์ 7 ตัว ไม่สามารถรู้รายละเอียดทั้งหมด , ทุกโครงร่าง , ทุกตรรกะ เท่ากับที่โฟกัสในผลิตภัณฑ์เดียว ในที่สุด เกมทั้งหมดคือประสิทธิภาพ : ประสิทธิภาพในการตลาดในการดำเนินงานในระบบ
การวัดผลการดำเนินงาน
องค์ประกอบที่สำคัญอีกอย่างของโมเดลธุรกิจของ ING Direct คือ การวัดผล ว่าคนมีปฎิกริยาต่อแคมเปญการโฆษณา online อย่างไร
แต่การวัดผลการทำงานของ ING Direct ไม่ได้หยุดที่ฝ่ายการตลาด ศูนย์การดำเนินงานของบริษัท แข่งขันระหว่างกันเพื่อการจำได้ และโบนัสรายเดือนขึ้นอยู่กับความสามารถของพวกเขาที่จะไปถึงเป้าการขายและบริการ ทุกคนใน ING Direct วัดและถูกวัด การวัดผลบางอันถูก Post ทุกวันบน Internet และสามารถเข้าถึงได้ทุกคนภายในบริษัท การวัดผลการดำเนินงานถูกวิเคราะห์อย่างต่อเนื่องและเป็น Input สำหรับแผนปฏิบัติการ ซึ่งทำให้มีผลิตภัณฑ์ใหม่และกระบวนการ
การวัดการดำเนินงานทั้งหมด มีผลกระทบโดยตรงต่อเป้าหมายระดับสูง 5 ระดับ ของบริษัท ซึ่งก็คือ 1) กำไรโดยรวม 2) ค่าใช้จ่ายที่ไปเป็นการตลาด / สินทรัพย์สุดท้าย 3) การเติบโตของ net retail fund entrusted (อยู่ในงบดุล) 4) การเติบโตของการจำนองสุทธิ 5) ระดับการบริการของ Call Center
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลด้านต้นทุนถูกติดตามอย่างระมัดระวัง รูป 11 แสดงวิวัฒนาการของค่าใช้จ่ายดำเนินงานของ ING Direct (ทุกประเทศ) จากปี ค.ศ. 1999 – เดือนมีนาคม 2006 เราสามารถมองเห็นได้ว่าอัตราค่าใช้จ่ายต่อสินทรัพย์ (ไม่รวมค่าใช้จ่ายการตลาด) สำหรับ ING Direct (ทุกประเทศ) ลดลงจาก 96 basis point ในปี 2001 เป็น 40 basis point ในปี 2006 แบงค์โดยทั่วไปมีค่าใช้จ่ายต่อทรัพย์สินที่ประมาณ 250 basis point ในทางเดียวกันทรัพย์สินทั้งหมดต่อพนักงานคือ 48 ล้านเหรียญ ในขณะที่แบงค์อื่นๆ มีค่าเฉลี่ยที่ 5 – 6 ล้านเหรียญต่อพนักงาน ซึ่งน่าประทับใจ แต่ที่ประทับใจคือ ING Direct จัดโครงสร้างกระบวนการวัดผลอย่างไร ING Direct ใช้ spreadsheet ของโปรแกรม Excel ในการสร้างรายงานประจำปี ซึ่งสรุปผลการดำเนินงานของบริษัท จนกระทั่งการเจริญเติบโตที่รวดเร็ว ทำให้มีวิธีการวัดผลที่ดี ในปี 2004 บริษัทได้จ้างที่ปรึกษาซึ่งมาช่วยจัดทำระบบการวัดผลงานการ generate enterprise-wide, ข้อมูลการบริหารงานที่เกี่ยวข้อง ซึ่งจะควบคุมการเติบโตของบริษัทในอนาคต การรายงานที่มีพลัง และเครื่องมือวิเคราะห์ช่วยโอกาสที่จะประหยัดค่าใช้จ่ายต่อไป และสามารถมองเห็นการดำเนินงานหลักในเชิงลึก นอกจากนี้ ระบบการวัดผลยังทำให้บริษัทสามารถวัดประสิทธิผลของแคมเปญการตลาดเพื่อติดตามและเปิดเผยความเสี่ยง และมีความเข้าใจมากขึ้น เกี่ยวกับลูกค้าใหม่และลูกค้าที่มีอยู่ Arkadi เห็นด้วยว่า ING Direct มีประสิทธิภาพในการหาลูกค้ามาได้ และมีค่าใช้จ่ายต่ำ เนื่องจากการนำระบบการวัดผลแบบใหม่มาใช้
ความเป็นผู้นำ,คนและวัฒนธรรม
สิ่งที่แยก ING, ออกจากคู่แข่งคือคน คุณไม่สามารถเป็นพวกแหวกแนวได้ ถ้าคุณมีพวกหัวเก่าในองค์กร นั่นคือ ทำไม ING, พยายามจ้างคนที่ไม่ได้มาจากธนาคารใหญ่ สำหรับหน้าที่ด้านการบริหารความเสี่ยง การบริหาร ด้านทรัพย์สิน หรือภาระหนี้สิน สินทรัพย์ถ้าเน้นที่บริษัทจ้างพนักงานที่มีแบรกกราวน์ด้านการธนาคาร แน่นอน ING, สามารถได้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญของ ING, ในเรื่องของเทคนิต CEO Arhadi เองก็เป็น นายธนาคารที่มีประสบการณ์ด้านความรู้ลักของทุกหน้าที่หลักภายในธนาคาร แต่เขาก็ยังจัดตัวเองว่าเป็นคนนอก แม้แต่เป็นคนเลว ของอุตสาหกรรม “เมื่อส่วนที่เหลือของอุตสาหกรรมตัดสินใจเลี้ยวไปผมก็เลี้ยวมา” (ทำไม่ตรง) เขากล่าว และเขาก็มั่นใจว่าทั้งองค์กรจะเลี้ยว (ZigZag; ไม่ตรง) กับเขา
ตัว Athadi; เองเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์และมีแรงบันดาลใจ คุณจะไม่ได้ยินเขาพูดมากเกี่ยวกับการเงิน Arhadi อยู่ข้างนอก เพื่อภารกิจที่มีแรงบันดาลใจ และวิสัยทัศน์
“เรากำลังนำ ชาวอเมริกันกลับไปสู่การออม, ในทางใดทางหนึ่ง , บริษัทการเงินจะบอกให้คุณใช้จ่ายมาก ๆ แต่นั้นไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการ”
ในทุก ๆ การสื่อสาร การโฟกัสอยู่ที่การออม นั่นคือทำไมเครดิตคาร์ด และบัญชีเช็ค จึงไม่อยู่ในบัญชีผลิตภัณฑ์
ทั้งหมดข้างต้น เป็นวิธีที่ Arhadi ส่งสารซึ่งทำให้เขากลายเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ
“คุณไม่สามารถทำสิ่งที่มีความหมาย โดยปราศจากการชื่นชอบ และ idea ที่มีพลังเกี่ยวกับสิ่งที่คุณทำ” ในสหรัฐ เขามีคน 1,300 คนช่วยเขา และที่สำคัญ พนักงานของ ING, เองถูกวางให้เป็น CEO ด้วยตัวเอง
ING, ใช้เวลาและความพยายามอย่างมาก เพื่อให้แน่ใจว่า ได้จ้างคนที่เต็มใจทำสิ่งที่แตกต่างจากอุตสาหกรรม และเป็นแรงบันดาลใจให้พวกเขาด้วย คุณค่าเดียวกันที่บริษัทใช้ติดต่อกับลูกค้าของบริษัท บริษัทจ้างคนที่มีทัศนคติที่ถูกต้อง ซึ่งสามารถฝึกฝนได้ง่าย และนำเข้าสู่วัฒนธรรมการขาย เพื่อการแข่งขัน แต่ทั้งหมด ผู้คนถูกเลือกบนพื้นฐานของคุณค่าของเขาเอง ที่เข้ากันได้กับคุณค่าของบริษัท ดังที่ Rich Perles หัวหน้าฝ่ายบุคคลของบริษัท กล่าวว่า
“ทุกคนไม่ว่าจะระดับใด เริ่มต้นที่โปรแกรมใหม่ ซึ่งโปรแกรมนี้เดิมทีมี 3 วัน แต่เราได้ขยายเป็น 5 วัน ซึ่งเป็นการลงทุนที่ใหญ่ด้านคน และไม่ใช่ส่งที่บริษัทส่วนใหญ่ทำ พวกจ้างใหม่จะรับโทรศัพท์ลูกค้า ตลอด 5 วัน พวกเขาจะได้ยินมากมาย เกี่ยวดับวัฒนธรรม และสิ่งที่ ING, ยืนหยัดเพื่อ บางคนก็ไม่เห็นน้องด้วย แต่พวกเขาจะตระหนักถึงมันก่อนที่จะหมด 5 วัน”
“อีก 90 วัน คือ Maiden voyage ที่ซึ่งเราใช้เวลาอีก 1 สัปดาห์ หรือการเทรนด้านเทคนิคกับ sale cessciates ตลอด 90 วันแรก มีสิ่งที่พวกเขาต้องทำ ก่อนจะกลับมาสู่ส่วนที่ 2 ของการอบรมพนักงานใหม่ กิจกรรมนี้รวมถึงการเป็นอาสาสมัครในชุมชน , การทำงานในร้านกาแฟของเรา และการอ่าน The Alchemist ของ Paolo Coelho”
คุณค่าและวัฒนธรรมไม่ใช่คอนเซปท์อุดมคติภายใน ING, Arhadi รู้ว่าลักษณะที่แตกต่างของบริษัทโดยรวมอยู่ในสถานการณ์ที่เรียกว่า “Orange Code” ซึ่งถูกกำหนดใน 13 ประโยค ที่พูดถึงส่งที่บริษัทเป็น และยืนหยัดเพื่อ Orange Code นำวิสัยทัศน์ไปสู่ชีวิต และให้เป้าหมายธรรมดาแก่พนักงาน ตัวอย่าง เช่น ประโยคหนึ่ง “เราจะอยู่เพื่อทุกคน” ในบริษัท วิสัยทัศน์ทำให้เป็นรูปธรรม ด้วยการเคลื่อนย้ายชื่อตำแหน่งและสำนักงานทุกคนในโปรแกรมโบนัส และระบบเมตริกเหมือนกันสำหรับทุกคน
กลยุทธ์การให้รางวัลก็เฉพาะเจาะจง พนักงานสามารถได้รับโบนัสที่ขึ้นอยู่กับการดำเนินงานที่สัมพันธ์กับการเงิน ลูกค้า และเป้าหมายการดำเนินงานที่ดี โบนัสสามารถเพิ่มไปถึงครึ่งของเงินเดือนประจำ น่าสนใจเพียงพอ , เงินเดือนของพนักงานก็สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม แม้ว่าต้นทุน , บริษัทภูมิใจตัวเองในการจ่ายที่ 75% หรือสูงกว่า บางทีนี้อาจเป็นสิ่งที่ทำไมการสำรวจพนักงาน 99 % จึงบอกว่าภูมิใจที่บอกว่า เขาเป็นส่วนหนึ่งของ ING Direct อย่างไรก็ตามการสำรวจชี้ว่า ทัศนคติทางบวกของพนักงานอยู่บนนั้นฐานของเรื่องอื่น ๆ มากกว่านโยบายการให้รางวัล พนักงานมองว่า ING, เป็นผู้จ้างที่ดึงดูดใจสำหรับความแข็งแกร่งของรูปแบบธุรกิจ และวัฒนธรรมแบบไม่ใช่ธนาคาร ING, เป็นองค์กรแบบร้ายที่มีชั้นการบริหารน้อย และพนักงานสามารถใส่ input ในหลาย ๆ แผนปฎิบัติการที่บริษัทจัดทำขึ้นได้ Arhadi อธิบายดังนี้ “ผมมั่นใจว่า ผู้จัดการได้บอกให้รู้ว่าพนักงานต้องทำอะไร แต่ไม่ได้บอกว่าอย่างไร นี่คือจุดเริ่มต้นสำหรับ การให้อำนาจจริง ๆ”
การเติบโตของบริษัท และการสนับสนุนของ กลุ่ม ING เป็นพลังขับอีกทางหนึ่งสำหรับพนักงานที่จะช่วยเติมเต็มเป้าหมายของ ING DIRECT
Orange Cade ก็ทำให้มั่นใจว่า พนักงานจะไม่พอใจกับตัวเองมากเกินไป หนึ่งในประโยคหนึ่งมีดังนี้” เราไม่ใช่ผู้มีชัย เราเป็นผู้บุกเบิก เราไม่ได้อยู่ที่นี่เพื่อทำลาย เราอยู่เพื่อสร้างสรรค์”
ความท้าทาย
การตลาดถูกสร้างและ ING Direct ได้พัฒนาตำแหน่งที่น่าดึงดูดใจในตลาด แต่ความสำเร็จที่ง่ายของ online saving bank ก็ดึงดูด newcomers อื่นๆ Metlife ออก Internet bank ในปลายปี 2002 และโปรโมทอัตราดอกเบี้ยสูงอย่างหนัก และในปี 2006 HSBC ให้ดอกเบี้ยที่สูงกว่า ING Direct แบงค์อื่นๆ ก็ตามมาในไม่ช้า
Arkadi รู้ว่า เขาจะต้องเผชิญกับคู่แข่งที่ท้าทายในอนาคต ในเวลาเดียวกัน ความสำเร็จของบริษัทก็สร้างความคาดหวังสูง เกี่ยวกับศักยภาพทางการเงิน ของรูปแบบธุรกิจของมันเอง คำถามหลักของทีมบริหารคือ บริษัทจะรักษาการเติบโตนี้ได้อย่างไร ผลิตภัณฑ์ใดที่บริษัทควรนำเข้ามา และควรเข้าไปในตลาดใด
บริษัทวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าปรารถนาอย่างระมัดระวัง บนเส้นทางของปรัชญาของบริษัท การเสนอให้ถูกทำขึ้นด้วยความเห็นพ้องของลูกค้า แต่มีลูกค้าจำนวนน้อยที่เข้ามาอยู่ในโปรแกรมการตลาดแบบยินยอม บริษัทควรจะเพิ่มความพยายามทำ Cross – sell ให้มากขึ้นหรือไม่ ?
ING Direct ยังต้องบริหารความท้าทายของ Internet ด้วย อย่างหนึ่งคือจะรับมือการเติบโตที่บริษัทมีประสบการณ์อย่างไร ลูกค้ามากขึ้นหมายถึง ความกดดันที่เพิ่มขึ้นในระบบและกระบวนการ ในอุตสาหกรรมธนาคาร ขนาดมักจะหมายถึงการไม่ประหยัดด้านขนาด นอกจากนี้ บริษัทจะหาพนักงานที่รับวัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์นี้ได้หรือไม่ การบริหารวัฒนธรรมแบบนี้จะง่ายกว่าถ้าหากบริษัทเล็ก แต่ความท้าทายมากขึ้นเมื่อบริษัทโต
หนึ่งในความท้าทายภายในเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ซึ่ง ING Direct มีกับองค์กรแม่คือ ING Group กลุ่ม ING รู้กันว่าเป็นกลุ่มการบริการการเงินแบบรวม ที่รวมระหว่างธนาคาร , การประกัน และ การลงทุนข้ามประเทศ แต่ Arkadi มักจะสามารถจำกัดการเข้าร่วมของ ING Direct ในโปรแกรม “Mandated Synegies” ที่เขามักจะเรียกว่า “low hanging fruit” ING Direct จะช่วยให้ได้ประโยชน์จากความร่วมมือระหว่างบริษัทพี่น้อง แต่ไม่ใช่ทุกค่าใช้จ่าย ผลประโยชน์ของการบริหารด้วยสถานะนี้จะอยู่อีกนานเท่าใด และจะเป็นอย่างไรหาก ING Direct กลายเป็นการรวมกันภายในธุรกิจของ ING เอง
หนึ่งใน Synergy เหล่านั้น คือ การรวมการพัฒนาแบรนด์ บริษัทได้ว่างตำแหน่งตัวเองเป็นผู้แหวกแนวในอุตสาหกรรมธนาคาร แต่ในเวลาเดียวกัน มันก็อยู่ในแบรนด์ของสถาบันการเงินที่เป็นที่เคารพและอยู่ในแบบแผน นั้นคือ ING ยิ่ง ING Direct สนับสนุนให้กำไรของ ING เพิ่ม การกลืนไม่เข้าคายไม่ออกก็ยิ่งมาก
“ING DIRECT USA. ก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานแบบไม่เป็นไปตามธรรมเนียมปฏิบัติ เราไม่เหมือนกับธนาคารอื่น ๆ เราไม่เพียงแต่พัฒนารูปแบบธุรกิจที่เป็นเอกลักษณ์ แต่วิธีที่เรามองธุรกิจก็แตกต่างกว่าที่คู่แข่งมอง จุดมุ่งหมายของเราคือการเป็นผู้ให้บริการแก่บุคคลโดยเฉลี่ย (average person : คนทั่วไป) ไม่ได้มุ่งให้คนใช้จ่ายมากขึ้น – แบบที่ธนาคารอื่นทำ – วิธีการของเราคือให้ชาวอเมริกันออมมากขึ้น เพื่อนำไปสู่คุณค่าของการประหยัด พึ่งตัวเองได้ และการสร้างรังของตัวเอง
ING DIRECT กำเนิดขึ้นในช่วงของ broken promises สิ่งสุดท้ายที่ชาวอเมริกันต้องการคือ ธนาคารอีกแห่งหนึ่ง แต่ไม่ได้หมายความว่าชาวอเมริกันไม่ต้องการเรา ภารกิจของ ING DIRECT คือการทำให้การออมง่าย โดยการมอบคุณค่าที่ยิ่งใหญ่สู่ชาวอเมริกันทุกคน” คำกล่าวของ ARKADI KUHLMANN ประธานและ CEO ของ ING DIRECT (สหรัฐและแคนาดา)
หลายองค์กรพยายามเข้ามาสู่ธุรกิจธนาคารด้วยรูปแบบธุรกิจที่เป็นนวัตกรรม แต่ผู้นำที่ครองตำแหน่งมักจะป้องกันธุรกิจที่ประสบความสำเร็จของพวกเขา วันนี้ ING DIRECT เปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ARKADI ผู้ก่อตั้งมีความชัดเจนในจุดมุ่งหมาย “ไม่มีอะไรที่ในธุรกิจจะไม่สามารถ Reenergized ได้ ”
ลูกค้าต้อนรับบริษัทด้วยความเปิดเผย ในเวลา 5 ปี ING กลายเป็นธนาคารแบบอินเตอร์เน็ตที่ใหญ่ที่สุด - ผ่าน ETRAD BANK – ในสหรัฐ และเป็นหนึ่งใน 30 แบงค์ ทุกประเภทที่ใหญ่ที่สุด ในประเทศ บริษัทเพิ่มความประหลาดใจแก่ลูกค้า 100,000 ราย และเงินฝากจำนวน 1 พันล้านเหรียญทุกเดือน ในปี 2505 (5 ปีที่ดำเนินการมา) สร้างผลกำไร จำนวน 360 ล้านเหรียญ และทั้งหมด 90 % ของลูกค้า บริษัทเชื่อว่า บริษัทให้บริการที่ดีกว่าคู่แข่ง
เค้าโครงของ ING Group
ING DIRECT เป็นหนึ่งใน 6 ธุรกิจของกลุ่ม ING ซึ่งเป็นกลุ่มให้บริการการเงินระหว่างประเทศที่สำคัญ มีให้บริการในกว่า 50 ประเทศ และมักถูกยกมาเป็นตัวอย่าง ของผู้ให้บริการทางการเงินแบบรวม, นำเสนอการประกันภัย, การธนาคาร และการจัดการสินทรัพย์แก่ลูกค้า ทั้งบุคคล, ครอบครัว, ธุรกิจรายย่อย, บริษัทใหญ่, และสถาบันและรัฐบาล
กลุ่ม ING คือการขยายธุรกิจทางการเงินแบบ Conglomerate (กลยุทธ์การขยายธุรกิจแบบหนึ่ง : ผู้แปล) ก่อตั้งปี 1991 โดยการควบรวมระหว่าง Nationgle – Naderlanden, บริษัทประกันภัยที่ใหญ่ที่สุดของ เนเธอร์แลนด์ และ NMB post bank group, หนึ่งในกลุ่มธนาคารที่ใหญ่ที่สุดในเนเธอแลนด์ ตัว NMB เอง เป็นผลของการควบรวมระหว่าง NMB banking group กับ Post bank Post bank ได้แยกตัวมาจาก Dutch Post Office และแปรรูปออกมา คนในบริษัท INC เชื่อว่า Post Bank เป็นแรงบันดาลใจที่แท้จริงของ ING Direct
การควบรวมระหว่าง Nationale – Nederlander และ กลุ่ม NMB ได้ก่อให้เกิด Bancassurer ครั้งแรกในเนเธอแลนด์ ตั้งแต่ปี 1991 INC ได้พัฒนาจากสถาบันการเงินของดัทช์ด้วยธุรกิจระหว่างประเทศไปสู่หลากหลายธุรกิจ ระดับประเทศด้วยรากฐานของดัทช์ บริษัทได้ควบรวมบริษัทประกันภัยและธนาคารในอังกฤษ (Bank Bank, 1995) เบลเยี่ยม (Bank Brussels Lambert 1998) เยอรมัน (BHF Bank 1998) สหรัฐ (Iquitable of Iowa, 1997 ; Reliastar, 2000; Ac tnc Finalcial services, 2000) แคนาดา (Wellington, 1995 ; Canadian Group Underwriters, 1998; Allianz of Canada, 2004) และประเทศอื่น ๆ สถาบันการเงินเหล่านี้บางแห่งถูกขายออกไป เช่น บางส่วนของ Barings และ BHF-Bank กลุ่ม ING กลายเป็นหนึ่งใน 15 สถาบันการเงินระดับโลกและทอปเทนในยุโรป รูปที่ 1 แสดง 20 สถาบันการเงินที่วัดจาก Market Capitalization
ING ยังใช้ Greenfields เพื่อสร้างธุรกิจ Greenfields ถูกตั้งเพื่อเปิดตลาด ซึ่ง ING เสนอคอนเซ็ฟท์ ธนาคาร + ประกันภัย (Bancassurance) เพื่อให้ตลาดในบ้านดีขึ้น กลุ่ม ING ยังหาวิธีการอื่น ๆ เพื่อสร้างรายได้และการเติบโตของกำไร บริษัทสร้างฝ่ายขายปลีกระหว่างประเทศ/ Direct Banking ซึ่งประกอบด้วยทีมตลาดที่ดีที่สุดรวมถึงคน IT ของ Post Bank CEO ของ Post Bank, Itans Verdoren เป็นหัวหน้าของฝ่ายนี้ การเสี่ยงครั้งนี้ เพื่อค้นหาว่ากลยุทธ์ไหนของ Post Bank ที่สามารถจะขยายไปนอกตลาดของ ดัทช์ Post Bank ดำเนินการแบบ “ไม่มีสาขา” เป็นเวลาหลายปี ด้วยการเสนอบัญชีเช็คแบบง่าย, การออม, การจำนอง, การกู้ และผลิตภัณฑ์ของการลงทุน
ฝ่ายใหม่ปฏิบัติการจากส่วนที่เหลือของบริษัทโดยอัตโนมัติ บริษัทแม่ให้อิสระที่จำเป็นแก่องค์การใหม่ หลังการวิจัยทางการตลาดอย่างละเอียด ทีมงานได้นำ ING Direct Banking ไปแคนาดาเป็นครั้งแรก ปี 1996
ING เลือกแคนาดาเพราะยังไม่มีที่นั่น และตลาดโดดเด่นเพราะผู้เล่นน้อย ING เห็นด้วยที่ว่ามันสำคัญ สำหรับการทดลองที่จะอยู่รอดหรือล้มเหลวด้วยตัวเอง บริษัทได้สร้างเงื่อนไขของความสำเร็จโดยการจัดให้มีค่าเฉลี่ยทางการเงินที่เหมาะสม และทีมบริหารทีมใหม่ นำโดย Arkadi Kuhlmann
ความสำเร็จที่เติบโตในธุรกิจของธนาคาร
Arkadi Kuhlmann นักกวีและผู้ขับขี่รถ Harley เป็นศาสตราจารย์ด้านการเงินและการลงทุนที่ American Graduate School Of International Management (Thunderbird) ใน ฟีนิกส์, อริโซนา และยังเป็นประธานของ North American Trust, CEO ของ Deak International Incopoated และรั้งตำแหน่งบริหารที่ Royal Bank ของแคนาดา เมื่อ Hans Verhoran ถามเขาว่าสนใจที่จะเริ่มต้นงานธนาคารต่างชาติในแคนาดาหรือไม่ในปี 1996 เขารับตำแหน่ง
Arkadi สังเกตว่าธนาคารต่างชาติน้อยรายที่ประสบผลสำเร็จในการเข้าสู่อุตสาหกรรมธนาคารในอเมริกาเหนือ และได้สร้างตำแหน่งทางการแข่งขันในตลาดนั้น แต่เขาตระหนักว่าผู้มาก่อนยังไม่สามารถเอาชนะได้
“ธนาคารทั่วไปมีอุปสรรค พวกเขามีต้นทุนคงที่สูง และใช้เทคโนโลยีที่ไม่มีประสิทธิภาพ มีระบบการกระจายที่ไม่ยืดหยุ่น คิดค่าธรรมเนียมแพงไป ลูกค้าก็หายไป เมื่อเราเข้ามา เราพูดว่า “เราจะทำสิ่งที่แตกต่างได้อย่างไร” เรามองไปที่อุตสาหกรรมอื่น และลอกบางส่วน idea จากผู้เล่นที่ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมค้าปลีกและสายการบิน มันจริงที่ว่าเราไม่ได้กำหนดอะไรใหม่ ๆ ในปริบทของ Southwest Airline และ Wallmart มันมีความคล้ายคลึงกันเป็นเวลาหลายสิบปี Southwest Airline ได้ท้าทายวิธีการที่เป็นมาตรฐานของอุตสาหกรรมต่อเศรษฐกิจและบริการลูกค้า และได้ผลที่สำเร็จ และเราอยู่บนทางของเราในการทำสิ่งเดียวกันในอุตสาหกรรมธนาคาร บริษัทส่วนใหญ่โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมของเรา นาเบื่อ ถ้าเราทำในสิ่งที่เหมือนกับที่คนอื่น ๆ ทำ เราจะตีค่าได้อย่างไร ”
ING ทำให้ตัวเองแตกต่างจากธนาคารทั่วไปในหลายทาง แต่ที่สำคัญความแตกต่างอยู่ที่การเป็น Direct “ข้อดีที่สุดในการโดดเด่นในตลาดบริการทางการเงินที่ต่างจากคนอื่นคือ เราเป็น Direct การเป็น Direct ทำให้ตัดคนกลางออกไป ทำให้ประหยัดเงินได้ ในการเป็นธุรกิจค้าปลีก, ทำอย่างง่าย ๆ โฟกัส และเพิ่มทางตรงไปสู่คุณค่าที่ดี นี่เป็นเทรนค้าปลีกที่ผู้บริโภครู้ และเป็นส่วนหนึ่งที่เราควรเน้นในทุกสิ่งที่เราทำ
ING Direct เป็นการปฏิบัติโดยตรงต่อลูกค้า เป็นธนาคารที่ใช้ Internet เป็นฐาน ถึงแม้ว่าลูกค้าจะสามารถใช้บริการโดยเมลและโทรศัพท์ก็ตาม
ING ไม่มีสาขา ไม่มี ATM เป็นแค่ Café’ ในเมืองใหญ่ ซึ่งขายกาแฟและจักรยานเสือภูเขา นอกเหนือจากการออมทรัพย์, การฝากเงิน, การจำนองบ้าน, ทุนด้านบ้าน และซื้อขายหุ้น ING ไม่ได้นำเสนอบัญชีเช็คที่มีเอกสารแบบเก่า ซึ่งมีค่าใช้จ่ายสูง สำหรับการนี้ ING จะให้ลูกค้าไปทำที่ธนาคารเดิมของลูกค้า ING ไม่คิดค่าธรรมเนียมและไม่มีการฝากขั้นต่ำ และจำนวนที่จำกัดของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ
สิ่งที่เริ่มเป็นการทดลองในแคนาดาปี 1997 ได้กลายเป็นเรื่องความสำเร็จในธุรกิจการเงินทุกวันนี้ ING DIRECT ได้เริ่มดำเนินการในสเปน และออสเตรเลียในปี 1999 1 ปีต่อมา เราไปสู่ฝรั่งเศสและสหรัฐฯ ตั้งแต่นั้นมาเข้าไปอิตาลี อังกฤษ และเยอรมัน และวางแผนจะเข้าญี่ปุ่น สิ้นไตรมาสที่ 1
ของปี 2006 , มีเงินฝาก 194 พันล้านปอนด์ และลูกค้า 15.7 ล้านราย ดูรูป 2 ให้ปี 2005 กำไรของ ING DIRECT เป็น 7 % ของกำไรของ INC ทั้งหมด รูปที่ 3 แสดงความก้าวหน้าด้านกำไรจากการก่อตั้งจนถึงปี 2005
การ Reenergizing อุตสาหกรรมธนาคารค้าปลีกในสหรัฐฯ
ING DIRECT ดึงดูดความสนใจคนในอเมริกาด้วยหลายเหตุผล แม้ว่าจะมีการยอมรับ Internet อย่างกว้างขวางในบ้านเรือนชาวอเมริกัน, ธนาคารแบบ Online ก็ยังไม่ประสบความสำเร็จ นอกจากนี้ ING มีประสบการณ์การเติบโตที่ช่วงโชติตั้งแต่ได้เปิดตัวในเดือน ก.ย. 2000 มากกว่านี้ยังคุ้มความเสี่ยงภายใน 2 ปี
นอกจากนี้ คือวิธีที่ ING วางตำแหน่งตัวเขาในอุตสาหกรรมธนาคารในอเมริกา ARKADI ปฏิเสธว่า ING DIRECT เป็นธนาคาร Internet แม้ว่าเว็บจะเป็นช่องทางเริ่มต้นของลูกค้า
“จริง ๆ เราเป็นธนาคารออมทรัพย์ ที่โฟกัสที่การจำนองที่อยู่อาศัยและการอบรม คุณไม่สามารถได้อะไรนอกจากนั้น”
ในทั้งหมดของการสื่อสาร ING DIRECT ชี้ว่ามันเป็นธนาคารที่ตั้งขึ้นแบบได้รับอนุญาตและการออมรับรองโดย FDIC เพื่อเป็นประกันกับลูกค้า และเป็นสิ่งที่เปรียบเทียบกับธนาคารอื่น ๆ อันที่จริงไม่มีอะไรที่เป็นธรรมดาเกี่ยวกับ ING DIRECT
การนำเสนอผลิตภัณฑ์ของ ING DIRECT และข้อเสนอที่มีค่า
ในธนาคารทั่วไป, ที่หนึ่งและที่มาก่อนหน้า, โฟกัสที่บริการจ่ายเงิน ในกรณีที่ได้รับบริการ เช่น ทำเช็ค, การเผชิญกับเจ้าหน้าที่ให้บริการ, และ ATM คุณจะถูกเป็นเจ้าของโดยธนาคาร แต่กลยุทธ์ของ ARKADI : แตกต่างสิ่งสุดท้ายที่เขาต้องการ คือการเปิดบัญชีเงินฝาก บัญชีเหล่านี้ มีจำนวนการติดต่อจำนวนมากต่อเดือน และต้องมีสาขามาก และต้องมีพนักงานจำนวนมากในการจัดการ ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้มีค่าใช้จ่ายสูงมาก ING DIRECT ต้องการเป็น “ธนาคารของคุณอีกธนาคารหนึ่ง” ที่นำเสนอ บัญชีเงินฝากที่แสนง่าย มีผลตอบแทนสูง ที่เรียกว่า Orange Saving Account- สีของ ING DIRECT คือสีส้ม ลูกค้าได้รับการสนับสนุนให้ย้ายเงินกลับไปมาระหว่าง บัญชีเงินฝากของ ING DIRECT และบัญชีเช็คของเขาที่มีอยู่ บัญชีจะให้อัตราผลตอบแทนสูงในตลาด บางทีเป็นสี่เท่าสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด (ดูรูป 4) ING DIRECT ของผลิตภัณฑ์ของตัวด้วยสโลแกนง่าย ๆ “อัตราดีไม่มีค่าธรรมเนียมไม่มีขั้นต่ำ”
ING DIRECT ยังให้จำนวนหุ้นที่จำกัด และทรัพย์สินของธนาคารประกอบด้วยการจำนองที่อยู่อาศัยแบบง่าย ๆ และเปอร์เซ็นเล็ก ๆ ของเครดิตส่วนของเจ้าของและเงินยืมลูกค้า เกือบ 90% ของเงินกู้ยืมเป็นการจำนอง ผลิตภัณฑ์ทั้งหมด มีค่าธรรมเนียมต่ำและข้อเรียกร้องน้อย
แต่อะไรคือเอกลักษณ์ของอัตราผลตอบแทนสูง ARKADI ให้ความเห็นว่า “ไม่มี.....สิ่งที่เป็นเอกลักษณ์คือ เราเสนออัตราผลตอบแทนสูงและเวลาเดียวกันให้บริการที่มีคุณภาพสูง กุญแจสำคัญในการส่งมอบบริการที่มีคุณภาพสูง คือความเรียบง่าย, ไม่มีอุบาย ไม่มีการฉกฉวย ลูกค้าต้องเข้าใจผลิตภัณฑ์ ING DIRECT ทันที ผู้มีการศึกษาด้านการเงินมีราคาแพงมาก แม้ว่ามืออาชีพด้านธนาคาร พิจารณาว่าการจำนองเป็นสิ่งที่ยากในการทำให้เป็นมาตรฐาน และขายใน Internet ARKADI ไม่เห็นด้วย “คุณสามารถเปลี่ยนการจำนองให้เป็นผลิตภัณฑ์ง่าย ๆได้ แต่มันต้องมีการ Reengineer ผลิตภัณฑ์และกระบวนการอยู่เบื้องหลัง และในบางปริบท คุณต้อง Reengineer ลูกค้าด้วย”
และกลยุทธ์ไม่เพียงแต่ดึงดูดลูกค้าใหม่จำนวนมาก แต่ยังยอมให้บริษัทผูกขาดลูกค้าส่วนใหญ่ด้วย
บัญชีเงินฝากสามารถทำได้ใน 5 นาที การจำนองใช้เวลา 7 นาที ในการปิด (มีเอกสารครบ) (ดูรูป 5) บริษัทพยายามหลีกเลี่ยงการติดต่อกับลูกค้าทางโทรศัพท์ เว็ปไซต์ มีบทบาทสำคัญในการแจ้งลูกค้าว่าจะติดต่อกับบริษัทอย่างไร ING DIRECT ทำให้การเปิดบัญชีและการโอนเงินง่ายมาก และตรง ในเว็บไซต์ จะโพสท์ว่า “ง่ายที่จะได้มากกว่า” สำหรับคนที่ขอบติดต่อกับคนด้วยกัน ING DIRECTของอเมริกามีมากกว่า 500 call center ที่เชื่อมกับ 3 call center คนที่ศูนย์ได้รับการเทรนให้การตอบที่รวดเร็วและพร้อมบริการลูกค้า บริษัทพร้อมตอบ 80 % ของลูกค้าใน 20 วินาที ซึ่งโบนัสของพนักงานจะผูกติดกับการบรรลุเป้าหมายนี้ เพื่อให้ประสบผลสำเร็จ พนักงานจะได้รับการฝึกอบรม ประมาณ 20 วัน สำหรับผลิตภัณฑ์ 5 ตัว (ซึ่งมากเมื่อเทียบกับธนาคารทั่วไป) กลยุทธ์ด้านแบรนด์ของ ING ฯ สามารถอธิบายได้ด้วย GRASP : G = การติดต่อ, R = การตอบสนอง, A = การเข้าถึง, S = ง่าย และ P = ความชื่นชอบ
ลูกค้าเป้าหมาย
ลำดับแรกของธุรกิจสำหรับ ING DIRECT คือ การแนะนำผลิตภัณฑ์ที่ทำให้ง่ายและให้รางวัลกับลูกค้าที่ออมมากขึ้น ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์คือ การเลือกผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้เสนอและลูกค้าที่ยังไม่ได้ให้บริการ ที่ไม่เหมือนกับคู่แข่งบริษัทไม่ได้สนใจคนอเมริกันที่รวย (นอกจากสิ่งที่บริษัทต้องการให้พวกเขาทำ) ” เราต้องการบริการคนอเมริกันทั่วไป “ตนอบเท่าที่เขาทำในสิ่งที่ ING DIRECTต้องการ ในปี 2004 บริษัทไล่ลูกค้าออกไป 3,500 ราย และไม่เล่นตามกฎของแบงค์ ลูกค้าพวกนั้นพึ่งคอยล์เซ็นเตอร์มากเกินไป หรือร้องขอสิ่งที่เป็นข้อยกเว้นจากวิธีดำเนินการที่เป็นมาตรฐาน
“คนไม่ควรเข้ามาและอธิบายปัญหาทางการเงินของเขา เราขายผลิตภัณฑ์และสินค้าไม่ใช่ทางแก้ปัญหา”
การสื่อสารข้อความ
ING DIRECT USA. ได้บริหารเพื่อสื่อสารข้อความให้ดีเกี่ยวกับกฎของบริษัทและลูกค้าเป้าหมายใน 5 ปี ธนาคารได้ดึงดูดลูกค้ามากกว่า 3.5 ล้านราย การเติบโตนี้อธิบายได้บางส่วนจากความพยายามของธนาคารที่จะสร้างแบรนด์ ING DIRECT 1/3 ของงบประมาณจัดสรรไปสู่โปรแกรมการตลาด ลูกค้าหลายคนถูกดึงดูดด้วยการประสมประสานของอัตราผลตอบแทนและ
แบรนด์ การรณรงค์ด้านการตลาดของบริษัท สร้างแบรนด์ที่แตกต่างและ “การไม่เป็นธนาคาร” พวกเขามีข้อความที่ง่ายชัดเจน และสีส้มสว่างที่จับความสนใจของลูกค้าด้วยคำพูด ขำขัน รูป 6 แสดงการโฆษณากลางแจ้งของบริษัทที่ใช้ในปี 2006 แคมเปญบางอันถูกปรับสู่ลูกค้าเป้าหมายในท้องถิ่น (ดูรูป 7 ) (รูป 8 แสดงแคมเปญการตลาดของบริษัทในประเทศอื่น ๆ ) จุดประสงค์ของ guerrilla market ชัดเจน ตามคำพูดของ ARDADI “ผู้คนหลับใหล คุณต้องช๊อกเขาเล็กน้อยด้วยการทำให้ติดต่างเกี่ยวกับการบริหารเงิน เราเลยปลุกเขาด้วยแคมเปญการตลาด พวกเขาสลับเปลี่ยนเงินและกลับไปนอนต่อ”
ING DIRECT ไม่ได้จำกัดตัวเองที่แคมเปญการตลาดเกินไป ธนาคารยังมีแคมเปญส่งเสริมการตลาด เพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่ แคมเปญ “ฝากเงินที่โรงภาพยนตร์” ดึงดูด ผู้เก็งกำไรจำนวนมากและสาธารณชนในหนังสือพิมพ์ ในมัลติมอร์และวอชิงตัน ดีซี ING DIRECT ทำความประหลาดใจให้คน 8,000 คน ด้วยการดูหนังฟรีที่ Regal cinemas. บริษัทให้น้ำมันกับผู้ขับรถยนต์ 1,000 คน ในปั้มเวลที่บัลติมอร์ และขอให้พวกเขาใส่เงินในบัญชีสีส้ม ภายใน 3 ชม. มีรถมาเข้าคิวมากกว่า 6 กม. ING DIRECT ยังยอมให้คนเดินทางใช้เส้นทาง T ในบอสตัน ฟรี 1 วัน ในขณะที่พนักงานของ ING DIRECT เต้นรำรอบ ๆ ในชุดสีส้ม นี่คือความพยายามในการปลุกผู้คน
ลักษณะของกลยุทธ์การตลาดที่ไม่ธรรมดาของ ING DIRECT คือ ING DIRECT Café’ ซึ่งตั้งอยู่ในเมืองใหญ่ ๆ ของประเทศเป้าหมาย เช่น New York} Washington, ฟิลาเดลเฟีย, ลอสแองเจิลลิส ซึ่งไม่ใช่ตัวแทนของสาขา แต่เป็นการแนะนำลูกค้าเข้าสู่แบรนด์ เมื่อบริษัทเริ่มการตลาด และการดำเนินงานในแคนาดา กลุ่มเป้าหมายยังสงสัยเกี่ยวกับแบรนด์ใหม่ ดังนั้นเขาเริ่มเข้ามาที่คอลเซ็นเตอร์ในโตรอนโต เพื่อตรวจสอบธนาคารใหม่ว่ามีจริงหรือไม่ พนักงานจาก ING DIRECT แคนาดา เสิร์ฟกาแฟให้เขาที่มุมกาแฟของ Call center นั่นจึงเป็นจุดเริ่มต้นของ idea ARKADI ทำให้ผู้จัดการของ Amsterdam เชื่อมั่นในการเปิดร้านกาแฟ ขณะนี้ Café’ กลายเป็นองค์ประกอบทั่วไปของกลยุทธ์การตลาดของบริษัทไปแล้ว รูป 9 แสดงร้านกาแฟของบริษัท
ร้านกาแฟทำให้ภาพลักษณ์ของ ING DIRECT ไม่ใช่ธนาคารทั่วไป พวกเขาได้ให้ที่แก่ลูกค้าได้เข้ามาคุยกับสมาชิกของ ING DIRECT แต่ละคนเป็นนักธนาคารที่ได้รับการอบรมและมีประสบการณ์ด้านแบรนด์ที่ง่าย ในขณะที่เสิร์ฟกาแฟ – สตาฟร้านกาแฟ – เรียกว่า Sale Associates - สามารถพูดเรื่องผลิตภัณฑ์ทางการเงินหรือช่วยตรวจสอบข้อมูล Online การตอกย้ำแบรนด์ กาแฟถูกกว่ากาแฟที่สตาร์บัค และการใช้ Internet ก็ฟรี
“ เราเชื่อว่าการออมเงินง่ายเท่ากับการได้รับกาแฟ 1 ถ้วย ดังนั้นเราจึงเชื้อเชิญคุณให้มา และมีประสบการณ์สดชื่นจากการจิบลาเต้ เล่นอินเตอร์เน็ตฟรี และคุยกับเราว่าจะช่วยคุณประหยัดเงินได้อย่างไร
การบริหารองค์กรที่เป็นพวกนอกรีต (แหวกแนว)
สังเกตได้ว่าร้าน Café’ ช่วยสร้างแบรนด์ แต่มันก็ต้องการมากกว่ากาแฟเพื่อบรรลุรายได้ และกำไร เบื้องหลังภาพลักษณ์ที่แหวกแนวคือ Well - Oiled Machine ที่ออกแบบมาจัดการกับผลิตภัณฑ์ ที่มีจำนวนมาก แต่กำไรต่ำ รูป 10 แสดง องค์ประกอบสำคัญของการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กร แม้ว่าความสนใจที่มีนัยสำคัญถูกจ่ายเพื่อให้เข้าใจความต้องการและเพิ่มรายได้ ความท้าทายยังเกี่ยวข้องกับการควบคุมค่าใช้จ่ายและการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพ แม้ว่า ธนาคารทั่วไปในสหรัฐดำเนินการที่ Margin 250 basis points (2.50 percentage points) ING DIRECT อยู่ที่ 175 Basic points บริษัทสามารถดำเนินการที่ต้นทุนที่ต่ำกว่าโดยใช้ทั้งหน้าและหลัง Office
การบริหาร Front และ Back office
ส่วนใหญ่ส่วนหนึ่งของโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำกว่ามาจากสิ่งที่ไม่ได้เสนอให้ และที่ซึ่งไม่ต้องลงทุน บริษัทไม่ได้ลงทุนเครือข่าย ATM หรือขายสาขา บริษัทกระตุ้นให้ลูกค้าเปิดบัญชี Online หรือใช้ระบบเสียงตอบรับโปรแกรม การบริการ Online ด้านบัญชีและการจำนองได้ตัดค่าใช้จ่ายออกไป ค่าใช้จ่ายที่ได้กลับมาของบริษัทประมาณต่ำกว่า 100 เหรียญ Jim Kelly, หัวหน้าด้านการตลาดของ ING DIRECT “มันเป็นธรรมดาสำหรับธนาคารที่จะได้ค่าใช้จ่ายกลับมาประมาณ 300 – 400 เหรียญ” ค่าใช้จ่ายด้านการบำรุงรักษาก็ต่ำด้วย ดังคำกล่าวของ ARDADI
“ถ้าคุณไม่มีกิจกรรมใด ๆ ใน 1 เดือน เราจะไม่ส่ง Statement ให้คุณ ลูกค้าบัญชีออมทรัพย์ที่ยืนยัน Statement ที่เป็นกระดาษควรได้กลับไปที่กระดาน”
บริษัทยังสื่อสารกับลูกค้าของเขาด้วยว่า จำนวนการโทรไปที่ศูนย์ Call center สูง ๆ นำไปสู่ค่าธรรมเนียมที่สูงกว่าหรืออัตราดอกเบี้ยที่ต่ำกว่า ดังนั้น ลูกค้าควรจะเข้าใจว่าทำไม ING DIRECT ไม่สนับสนุนให้โทรไปที่ Call Center เพื่อไปสนับสนุนการใช้โอเปอร์เรเตอร์ ลูกค้าที่โทรบ่อย ๆ จะถูกจับไปไว้ในท้ายสุดของคิว
ลักษณะทั้งหมดนี้ทำให้การบริหาร ING มีกระบวนการแบบเข้มขวด กระบวนการทำเป็นเอกสาร และไกด์ไลน์จำนวนมาก และวิธีการมีไว้สำหรับกระบวนการหลักภายในองค์กร บริษัทยังคงยืนยันที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์และธุรกรรมทางการเงินง่าย และมีการใช้เครื่องมือ เช่น Lean, Six Sigma เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพของอุตสาหกรรมการผลิตในปี 2004 ING DIRECT แคนาดา ชนะรางวัล Canadian Information Productivity Award of Excellence สำหรับโปรแกรมการจัดการ การจำนอง (Mortgage Application Processing Solution (MAPS) การแก้ปัญหานี้ (Solution) ทำให้ ING DIRECT สามารถทำให้กระบวนการของการจำนองง่ายขึ้น และ Solution นี้ยังนำไปใช้ในเรื่องอื่น ๆ ด้วย
การแบ่งปัน Best Practice (ภาคปฏิบัติที่ดี) และวัสดุเป็นเรื่องธรรมดาภายในหน่วยงานของ ING DIRECT เช่น ING ใช้แคมเปญการตลาดในทุกประเทศ ซึ่งมีการดำเนินงานและมีการใช้คอนเซปท์การตลาดอีก รวมทั้งกราฟฟิก ดีไซด์
เทคโนโลยีสารสนเทศ
ING DIRECT ได้ประโยชน์จากระบบสารสนเทศ “Legacy” ที่มี โดยเริ่มจาก Scratch (ข่วน) ซึ่งช่วยบริษัทดำเนินงานกับ IT ระดับสูงที่ค่าใช้จ่ายต่ำ ความท้าทายคือ การพัฒนา IT ให้ยืดหยุ่น
ซึ่งทำให้มี Brand Uniformity Across Borders แต่ยอมให้มีการปรับปรุงไปสู่กฎของธนาคารท้องถิ่น ING Direct ซื้อฮาร์ดแวร์ IT โดยส่วนกลาง ทำให้มีอำนาจการซื้อ และทำให้มันใช้ได้ในองค์กรของหลายประเทศสำหรับซอฟท์แวร์ กลยุทธ์ของบริษัทคือ “การใช้ซ้ำ” (จากบริษัทพี่น้อง) ก่อนซื้อ และซื้อก่อนสร้าง วิธีการนี้เพิ่มประหยัดเงินจำนวนมาก และในเวลาเดียวกันช่วยรับประกันการบริการระดับสูง และการเพิ่มขึ้นของบัญชี กลุ่ม IT ส่วนกลาง พัฒนา และรักษานโยบาย IT และมาตรฐานข้ามบริษัท และทำงานกับหลายๆ ประเทศ เพื่อ Update และพัฒนาระบบ ING Direct ยังคงพยายามมี Department ที่แตกต่างกันในการติดต่อย่างใกล้ชิดระหว่างกัน การไหลของกระบวนการถูกกำหนด เพื่อองค์กรโดยรวมและรับผิดชอบทุกกระบวนการจาก Department ต่างๆ อย่างต่อเนื่องกระบวนการ Streamlining คือองค์ประกอบหลักในโครงสร้างธุรกิจของ ING Direct และกระบวนการธุรกิจแบบ Orientation คือองค์ประกอบจำเป็น Arhad : กล่าวว่า “เราวางการตลาดและ IT Department ของเราไว้ในพื้นที่หนึ่ง ถ้าความสามารถหลักของคุณเป็นการตลาดและ IT คุณต้องทำทั้ง 2 อย่างด้วยกัน”
การพัฒนาผลิตภัณฑ์
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ถูกทำขึ้นด้วยการประสานงานที่ใกล้ชิดกันของการตลาดกับ IT ในการพัฒนาและแนะนำผลิตภัณฑ์ หน่วยของประเทศจะต้องพัฒนาแผนธุรกิจเป็นอันดับแรก ซึ่งต้องรวมการพยากรณ์ความต้องการและค่าใช้จ่ายด้านการตลาด แผนงานต้องมีการประเมินความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน , การเงินและกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการออกผลิตภัณฑ์ และได้กำหนดอย่างชัดเจน เกี่ยวกับความต้องการด้าน IT และการดำเนินการที่จำเป็น ในการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ อุปสรรคสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่จะสูง Brunon Bartkiewicz ( ผู้จัดการคนก่อนของ ING Direct ปัจจุบันเป็นหัวหน้า ING ในประเทศโปแลนด์ ) กล่าวว่า “ทุกผลิตภัณฑ์ใหม่จะลดความง่ายของเรา , เพิ่มความเสี่ยง และลดการโฟกัสของคนเรา คนๆ หนึ่ง ที่ทำงานตลาดผลิตภัณฑ์ 7 ตัว ไม่สามารถรู้รายละเอียดทั้งหมด , ทุกโครงร่าง , ทุกตรรกะ เท่ากับที่โฟกัสในผลิตภัณฑ์เดียว ในที่สุด เกมทั้งหมดคือประสิทธิภาพ : ประสิทธิภาพในการตลาดในการดำเนินงานในระบบ
การวัดผลการดำเนินงาน
องค์ประกอบที่สำคัญอีกอย่างของโมเดลธุรกิจของ ING Direct คือ การวัดผล ว่าคนมีปฎิกริยาต่อแคมเปญการโฆษณา online อย่างไร
แต่การวัดผลการทำงานของ ING Direct ไม่ได้หยุดที่ฝ่ายการตลาด ศูนย์การดำเนินงานของบริษัท แข่งขันระหว่างกันเพื่อการจำได้ และโบนัสรายเดือนขึ้นอยู่กับความสามารถของพวกเขาที่จะไปถึงเป้าการขายและบริการ ทุกคนใน ING Direct วัดและถูกวัด การวัดผลบางอันถูก Post ทุกวันบน Internet และสามารถเข้าถึงได้ทุกคนภายในบริษัท การวัดผลการดำเนินงานถูกวิเคราะห์อย่างต่อเนื่องและเป็น Input สำหรับแผนปฏิบัติการ ซึ่งทำให้มีผลิตภัณฑ์ใหม่และกระบวนการ
การวัดการดำเนินงานทั้งหมด มีผลกระทบโดยตรงต่อเป้าหมายระดับสูง 5 ระดับ ของบริษัท ซึ่งก็คือ 1) กำไรโดยรวม 2) ค่าใช้จ่ายที่ไปเป็นการตลาด / สินทรัพย์สุดท้าย 3) การเติบโตของ net retail fund entrusted (อยู่ในงบดุล) 4) การเติบโตของการจำนองสุทธิ 5) ระดับการบริการของ Call Center
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลด้านต้นทุนถูกติดตามอย่างระมัดระวัง รูป 11 แสดงวิวัฒนาการของค่าใช้จ่ายดำเนินงานของ ING Direct (ทุกประเทศ) จากปี ค.ศ. 1999 – เดือนมีนาคม 2006 เราสามารถมองเห็นได้ว่าอัตราค่าใช้จ่ายต่อสินทรัพย์ (ไม่รวมค่าใช้จ่ายการตลาด) สำหรับ ING Direct (ทุกประเทศ) ลดลงจาก 96 basis point ในปี 2001 เป็น 40 basis point ในปี 2006 แบงค์โดยทั่วไปมีค่าใช้จ่ายต่อทรัพย์สินที่ประมาณ 250 basis point ในทางเดียวกันทรัพย์สินทั้งหมดต่อพนักงานคือ 48 ล้านเหรียญ ในขณะที่แบงค์อื่นๆ มีค่าเฉลี่ยที่ 5 – 6 ล้านเหรียญต่อพนักงาน ซึ่งน่าประทับใจ แต่ที่ประทับใจคือ ING Direct จัดโครงสร้างกระบวนการวัดผลอย่างไร ING Direct ใช้ spreadsheet ของโปรแกรม Excel ในการสร้างรายงานประจำปี ซึ่งสรุปผลการดำเนินงานของบริษัท จนกระทั่งการเจริญเติบโตที่รวดเร็ว ทำให้มีวิธีการวัดผลที่ดี ในปี 2004 บริษัทได้จ้างที่ปรึกษาซึ่งมาช่วยจัดทำระบบการวัดผลงานการ generate enterprise-wide, ข้อมูลการบริหารงานที่เกี่ยวข้อง ซึ่งจะควบคุมการเติบโตของบริษัทในอนาคต การรายงานที่มีพลัง และเครื่องมือวิเคราะห์ช่วยโอกาสที่จะประหยัดค่าใช้จ่ายต่อไป และสามารถมองเห็นการดำเนินงานหลักในเชิงลึก นอกจากนี้ ระบบการวัดผลยังทำให้บริษัทสามารถวัดประสิทธิผลของแคมเปญการตลาดเพื่อติดตามและเปิดเผยความเสี่ยง และมีความเข้าใจมากขึ้น เกี่ยวกับลูกค้าใหม่และลูกค้าที่มีอยู่ Arkadi เห็นด้วยว่า ING Direct มีประสิทธิภาพในการหาลูกค้ามาได้ และมีค่าใช้จ่ายต่ำ เนื่องจากการนำระบบการวัดผลแบบใหม่มาใช้
ความเป็นผู้นำ,คนและวัฒนธรรม
สิ่งที่แยก ING, ออกจากคู่แข่งคือคน คุณไม่สามารถเป็นพวกแหวกแนวได้ ถ้าคุณมีพวกหัวเก่าในองค์กร นั่นคือ ทำไม ING, พยายามจ้างคนที่ไม่ได้มาจากธนาคารใหญ่ สำหรับหน้าที่ด้านการบริหารความเสี่ยง การบริหาร ด้านทรัพย์สิน หรือภาระหนี้สิน สินทรัพย์ถ้าเน้นที่บริษัทจ้างพนักงานที่มีแบรกกราวน์ด้านการธนาคาร แน่นอน ING, สามารถได้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญของ ING, ในเรื่องของเทคนิต CEO Arhadi เองก็เป็น นายธนาคารที่มีประสบการณ์ด้านความรู้ลักของทุกหน้าที่หลักภายในธนาคาร แต่เขาก็ยังจัดตัวเองว่าเป็นคนนอก แม้แต่เป็นคนเลว ของอุตสาหกรรม “เมื่อส่วนที่เหลือของอุตสาหกรรมตัดสินใจเลี้ยวไปผมก็เลี้ยวมา” (ทำไม่ตรง) เขากล่าว และเขาก็มั่นใจว่าทั้งองค์กรจะเลี้ยว (ZigZag; ไม่ตรง) กับเขา
ตัว Athadi; เองเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์และมีแรงบันดาลใจ คุณจะไม่ได้ยินเขาพูดมากเกี่ยวกับการเงิน Arhadi อยู่ข้างนอก เพื่อภารกิจที่มีแรงบันดาลใจ และวิสัยทัศน์
“เรากำลังนำ ชาวอเมริกันกลับไปสู่การออม, ในทางใดทางหนึ่ง , บริษัทการเงินจะบอกให้คุณใช้จ่ายมาก ๆ แต่นั้นไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการ”
ในทุก ๆ การสื่อสาร การโฟกัสอยู่ที่การออม นั่นคือทำไมเครดิตคาร์ด และบัญชีเช็ค จึงไม่อยู่ในบัญชีผลิตภัณฑ์
ทั้งหมดข้างต้น เป็นวิธีที่ Arhadi ส่งสารซึ่งทำให้เขากลายเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ
“คุณไม่สามารถทำสิ่งที่มีความหมาย โดยปราศจากการชื่นชอบ และ idea ที่มีพลังเกี่ยวกับสิ่งที่คุณทำ” ในสหรัฐ เขามีคน 1,300 คนช่วยเขา และที่สำคัญ พนักงานของ ING, เองถูกวางให้เป็น CEO ด้วยตัวเอง
ING, ใช้เวลาและความพยายามอย่างมาก เพื่อให้แน่ใจว่า ได้จ้างคนที่เต็มใจทำสิ่งที่แตกต่างจากอุตสาหกรรม และเป็นแรงบันดาลใจให้พวกเขาด้วย คุณค่าเดียวกันที่บริษัทใช้ติดต่อกับลูกค้าของบริษัท บริษัทจ้างคนที่มีทัศนคติที่ถูกต้อง ซึ่งสามารถฝึกฝนได้ง่าย และนำเข้าสู่วัฒนธรรมการขาย เพื่อการแข่งขัน แต่ทั้งหมด ผู้คนถูกเลือกบนพื้นฐานของคุณค่าของเขาเอง ที่เข้ากันได้กับคุณค่าของบริษัท ดังที่ Rich Perles หัวหน้าฝ่ายบุคคลของบริษัท กล่าวว่า
“ทุกคนไม่ว่าจะระดับใด เริ่มต้นที่โปรแกรมใหม่ ซึ่งโปรแกรมนี้เดิมทีมี 3 วัน แต่เราได้ขยายเป็น 5 วัน ซึ่งเป็นการลงทุนที่ใหญ่ด้านคน และไม่ใช่ส่งที่บริษัทส่วนใหญ่ทำ พวกจ้างใหม่จะรับโทรศัพท์ลูกค้า ตลอด 5 วัน พวกเขาจะได้ยินมากมาย เกี่ยวดับวัฒนธรรม และสิ่งที่ ING, ยืนหยัดเพื่อ บางคนก็ไม่เห็นน้องด้วย แต่พวกเขาจะตระหนักถึงมันก่อนที่จะหมด 5 วัน”
“อีก 90 วัน คือ Maiden voyage ที่ซึ่งเราใช้เวลาอีก 1 สัปดาห์ หรือการเทรนด้านเทคนิคกับ sale cessciates ตลอด 90 วันแรก มีสิ่งที่พวกเขาต้องทำ ก่อนจะกลับมาสู่ส่วนที่ 2 ของการอบรมพนักงานใหม่ กิจกรรมนี้รวมถึงการเป็นอาสาสมัครในชุมชน , การทำงานในร้านกาแฟของเรา และการอ่าน The Alchemist ของ Paolo Coelho”
คุณค่าและวัฒนธรรมไม่ใช่คอนเซปท์อุดมคติภายใน ING, Arhadi รู้ว่าลักษณะที่แตกต่างของบริษัทโดยรวมอยู่ในสถานการณ์ที่เรียกว่า “Orange Code” ซึ่งถูกกำหนดใน 13 ประโยค ที่พูดถึงส่งที่บริษัทเป็น และยืนหยัดเพื่อ Orange Code นำวิสัยทัศน์ไปสู่ชีวิต และให้เป้าหมายธรรมดาแก่พนักงาน ตัวอย่าง เช่น ประโยคหนึ่ง “เราจะอยู่เพื่อทุกคน” ในบริษัท วิสัยทัศน์ทำให้เป็นรูปธรรม ด้วยการเคลื่อนย้ายชื่อตำแหน่งและสำนักงานทุกคนในโปรแกรมโบนัส และระบบเมตริกเหมือนกันสำหรับทุกคน
กลยุทธ์การให้รางวัลก็เฉพาะเจาะจง พนักงานสามารถได้รับโบนัสที่ขึ้นอยู่กับการดำเนินงานที่สัมพันธ์กับการเงิน ลูกค้า และเป้าหมายการดำเนินงานที่ดี โบนัสสามารถเพิ่มไปถึงครึ่งของเงินเดือนประจำ น่าสนใจเพียงพอ , เงินเดือนของพนักงานก็สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม แม้ว่าต้นทุน , บริษัทภูมิใจตัวเองในการจ่ายที่ 75% หรือสูงกว่า บางทีนี้อาจเป็นสิ่งที่ทำไมการสำรวจพนักงาน 99 % จึงบอกว่าภูมิใจที่บอกว่า เขาเป็นส่วนหนึ่งของ ING Direct อย่างไรก็ตามการสำรวจชี้ว่า ทัศนคติทางบวกของพนักงานอยู่บนนั้นฐานของเรื่องอื่น ๆ มากกว่านโยบายการให้รางวัล พนักงานมองว่า ING, เป็นผู้จ้างที่ดึงดูดใจสำหรับความแข็งแกร่งของรูปแบบธุรกิจ และวัฒนธรรมแบบไม่ใช่ธนาคาร ING, เป็นองค์กรแบบร้ายที่มีชั้นการบริหารน้อย และพนักงานสามารถใส่ input ในหลาย ๆ แผนปฎิบัติการที่บริษัทจัดทำขึ้นได้ Arhadi อธิบายดังนี้ “ผมมั่นใจว่า ผู้จัดการได้บอกให้รู้ว่าพนักงานต้องทำอะไร แต่ไม่ได้บอกว่าอย่างไร นี่คือจุดเริ่มต้นสำหรับ การให้อำนาจจริง ๆ”
การเติบโตของบริษัท และการสนับสนุนของ กลุ่ม ING เป็นพลังขับอีกทางหนึ่งสำหรับพนักงานที่จะช่วยเติมเต็มเป้าหมายของ ING DIRECT
Orange Cade ก็ทำให้มั่นใจว่า พนักงานจะไม่พอใจกับตัวเองมากเกินไป หนึ่งในประโยคหนึ่งมีดังนี้” เราไม่ใช่ผู้มีชัย เราเป็นผู้บุกเบิก เราไม่ได้อยู่ที่นี่เพื่อทำลาย เราอยู่เพื่อสร้างสรรค์”
ความท้าทาย
การตลาดถูกสร้างและ ING Direct ได้พัฒนาตำแหน่งที่น่าดึงดูดใจในตลาด แต่ความสำเร็จที่ง่ายของ online saving bank ก็ดึงดูด newcomers อื่นๆ Metlife ออก Internet bank ในปลายปี 2002 และโปรโมทอัตราดอกเบี้ยสูงอย่างหนัก และในปี 2006 HSBC ให้ดอกเบี้ยที่สูงกว่า ING Direct แบงค์อื่นๆ ก็ตามมาในไม่ช้า
Arkadi รู้ว่า เขาจะต้องเผชิญกับคู่แข่งที่ท้าทายในอนาคต ในเวลาเดียวกัน ความสำเร็จของบริษัทก็สร้างความคาดหวังสูง เกี่ยวกับศักยภาพทางการเงิน ของรูปแบบธุรกิจของมันเอง คำถามหลักของทีมบริหารคือ บริษัทจะรักษาการเติบโตนี้ได้อย่างไร ผลิตภัณฑ์ใดที่บริษัทควรนำเข้ามา และควรเข้าไปในตลาดใด
บริษัทวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าปรารถนาอย่างระมัดระวัง บนเส้นทางของปรัชญาของบริษัท การเสนอให้ถูกทำขึ้นด้วยความเห็นพ้องของลูกค้า แต่มีลูกค้าจำนวนน้อยที่เข้ามาอยู่ในโปรแกรมการตลาดแบบยินยอม บริษัทควรจะเพิ่มความพยายามทำ Cross – sell ให้มากขึ้นหรือไม่ ?
ING Direct ยังต้องบริหารความท้าทายของ Internet ด้วย อย่างหนึ่งคือจะรับมือการเติบโตที่บริษัทมีประสบการณ์อย่างไร ลูกค้ามากขึ้นหมายถึง ความกดดันที่เพิ่มขึ้นในระบบและกระบวนการ ในอุตสาหกรรมธนาคาร ขนาดมักจะหมายถึงการไม่ประหยัดด้านขนาด นอกจากนี้ บริษัทจะหาพนักงานที่รับวัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์นี้ได้หรือไม่ การบริหารวัฒนธรรมแบบนี้จะง่ายกว่าถ้าหากบริษัทเล็ก แต่ความท้าทายมากขึ้นเมื่อบริษัทโต
หนึ่งในความท้าทายภายในเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ซึ่ง ING Direct มีกับองค์กรแม่คือ ING Group กลุ่ม ING รู้กันว่าเป็นกลุ่มการบริการการเงินแบบรวม ที่รวมระหว่างธนาคาร , การประกัน และ การลงทุนข้ามประเทศ แต่ Arkadi มักจะสามารถจำกัดการเข้าร่วมของ ING Direct ในโปรแกรม “Mandated Synegies” ที่เขามักจะเรียกว่า “low hanging fruit” ING Direct จะช่วยให้ได้ประโยชน์จากความร่วมมือระหว่างบริษัทพี่น้อง แต่ไม่ใช่ทุกค่าใช้จ่าย ผลประโยชน์ของการบริหารด้วยสถานะนี้จะอยู่อีกนานเท่าใด และจะเป็นอย่างไรหาก ING Direct กลายเป็นการรวมกันภายในธุรกิจของ ING เอง
หนึ่งใน Synergy เหล่านั้น คือ การรวมการพัฒนาแบรนด์ บริษัทได้ว่างตำแหน่งตัวเองเป็นผู้แหวกแนวในอุตสาหกรรมธนาคาร แต่ในเวลาเดียวกัน มันก็อยู่ในแบรนด์ของสถาบันการเงินที่เป็นที่เคารพและอยู่ในแบบแผน นั้นคือ ING ยิ่ง ING Direct สนับสนุนให้กำไรของ ING เพิ่ม การกลืนไม่เข้าคายไม่ออกก็ยิ่งมาก
ธนาคารไปรษณีย์
เมื่อเร็วๆ นี้ มีการพูดกันมากเรื่องการจัดตั้งธนาคารไปรษณีย์ขึ้น เพื่อให้ประชาชนระดับล่าง รวมถึงในชนบท ได้รับบริการทางการเงินอย่างกว้างขวาง
ตั้งธนาคารไปรษณีย์แล้วจะดีจริงหรือไม่?
เพื่อตอบคำถามนี้ คงต้องดูจากประสบการณ์ของประเทศต่างๆ ทั่วโลกในเรื่องนี้ว่าเป็นอย่างไร
ก่อนอื่นต้องเข้าใจว่า แนวคิดเรื่องธนาคารไปรษณีย์ไม่ใช่เรื่องใหม่ หลายประเทศได้จัดตั้งธนาคารไปรษณีย์ขึ้นมา โดยประเทศแรกคืออังกฤษ ซึ่งเริ่มในปี 1861 หรือกว่า 150 ปีที่แล้ว นอกจากนี้ยังมีที่ ญี่ปุ่น เยอรมัน ออสเตรีย ฝรั่งเศส กรีซ แอฟริกาใต้ บราซิล เกาหลี จีน อินเดีย ฟิลิปินส์ เป็นต้น
ความได้เปรียบของระบบไปรษณีย์ในการให้บริการทางการเงิน ก็คือ เครือข่ายที่กว้างขวาง โดยมีสาขาไปรษณีย์ บรุษไปรษณีย์ให้บริการในทุกพื้นที่ อีกทั้งประชาชนคุ้นเคยกับการโอนเงินผ่านธนาณัติหรือตั๋วแลกเงินไปรษณีย์อยู่แล้ว ซึ่งเมื่อเทียบกับระบบธนาคารพาณิชย์หรือธนาคารเฉพาะกิจของรัฐที่มีสาขาจำกัด สาขาส่วนมากอยู่ในเมืองหรืออำเภอใหญ่ ธนาคารไปรษณีย์จึงเป็นอีกช่องทางที่จะช่วยให้ประชาชนอีกจำนวนมาก โดยเฉพาะในชนบท ให้ได้รับบริการทางการเงินอย่างทั่วถึง
ไม่น่าแปลกใจว่า ธนาคารไปรษณีย์จึงเป็นที่นิยมของประชาชนในประเทศต่างๆ ในญี่ปุ่น มีบัญชีเงินฝากในธนาคารไปรษณีย์มากกว่า 100 ล้านบัญชี อินเดีย 116 ล้านบัญชี จีน 104 ล้านบัญชี เยอรมัน 19 ล้านบัญชี
อย่างไรก็ตาม การเปิดธนาคารไปรษณีย์มีความท้าทายสำคัญหลายด้าน คือ
1. ทำอย่างไรจึงจะคุ้มทุนและมีกำไร ดูแลให้ต้นทุนจากการให้บริการการเงินทั้งเงินฝากและกู้กับประชาชน ที่ขนาดของบัญชีและเงินกู้จะไม่สูงมากนัก ตรงนี้สำคัญมาก เพราะว่าหากสามารถตอบโจทย์นี้ได้ โดย (1) มีแนวทางที่จะลดต้นทุนของการให้บริการ ซึ่งอาจใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่เข้าช่วย รวมถึง (2) การที่จะมีรายได้ที่เพียงพอ จากการคิดดอกเบี้ยเงินกู้ที่ต้องมากกว่าสถาบันการเงินโดยปกติทั่วไป เช่น 1% ต่อเดือน (ซึ่งยังถูกกว่าการกู้หนี้นอกระบบมาก) ธนาคารไปรษณีย์จึงจะมีกำไร ที่จะทำให้ยืนอยู่บนขาของตนเองได้ ไม่ต้องพึ่งงบประมาณของภาครัฐ สามารถขยายกิจการไปอย่างกว้างขวาง ดำเนินการได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว
2. จะทำอะไรก่อนหลังระหว่างเงินฝาก และเงินกู้ หัวใจสำคัญของการเป็นธนาคาร คือ การรู้จักเลือกว่าจะปล่อยกู้ให้ใคร เพราะถ้าระบบปล่อยสินเชื่อไม่ดี สินเชื่อที่ออกไปก็อาจไม่กลับมา กลายเป็นการแจกเงินเพื่อการกุศล และเป็นหนี้เสียให้ต้องตามไปแก้ไขในภายหลัง ซึ่งบทเรียนจากแบงก์คนจนในต่างประเทศพบว่า เราสามารถสร้างระบบการปล่อยสินเชื่อที่ดีให้สำหรับลูกค้าในระดับล่างได้ โดยลำดับแรก ต้องเริ่มจากการให้ลูกค้ารู้จักอดออม มีบัญชีเงินฝากก่อน พอออมได้สักพัก จึงสามารถที่จะขอกู้ได้ แต่ในขั้นนี้จะต้องมีลูกค้าของธนาคาร 2-3 ราย มาช่วยค้ำประกันว่า เป็นบุคคลน่าเชื่อถือ ควรได้รับสินเชื่อ และผู้ค้ำพร้อมช่วยจ่ายเงินคืนให้ธนาคารหากมีปัญหาเกิดขึ้น ซึ่งการคัดกรองลูกค้าในลักษณะนี้สำคัญมาก เพราะถ้าเราต้องการช่วยสร้างอาชีพ ช่วยให้เขายืนอยู่บนขาของตนเองได้ สร้างรายได้ นำเงินมาคืนได้ ก็ต้องค่อยๆ ปล่อยสินเชื่อ โดยมีระบบคัดกรองที่ดี หากมุ่งแต่การปล่อยสินเชื่อออกไปแต่อย่างเดียว เช่นเดียวกับกรณีของกองทุนหมู่บ้าน ก็จะกลายเป็นการสร้างหนี้เกินตัวให้กับคนระดับล่างในระบบอีก
3. เมื่อมีเงินฝากเข้ามาเป็นจำนวนมาก จะทำอะไรกับเงินดังกล่าว ธนาคารไปรษณีย์บางแห่งเช่นในญี่ปุ่นประสบความสำเร็จมาก มีเงินฝากล้นจนไม่รู้จะไปปล่อยที่ไหน ท้ายสุดกลายเป็นช่องทางให้รัฐบาลนำไปเป็นเงินทุนสำหรับโครงการต่างๆ ของรัฐ (บางโครงการก็ไม่ได้เป็นโครงการที่ดีนัก) ท้ายสุดก็กลายเป็นหนี้เสียได้ ตรงนี้ เราจึงต้องวางระบบป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นตั้งแต่ตอนต้น ไม่ให้ธนาคารไปรษณีย์กลายเป็นช่องหาเงินให้กับโครงการที่ไม่ดีของรัฐบาล โดยมีกระบวนการปล่อยสินเชื่อที่มีมาตรฐาน และไม่น่าแปลกใจว่า ในช่วงหลังๆ เพื่อตัดความเชื่อมโยงนี้ออกไป ธนาคารไปรษณีย์ของบางประเทศจึงเริ่มเข้าสู่กระบวนการแปรรูป โดยเฉพาะที่ญี่ปุ่น บางแห่งก็เลิกไปเช่นที่ สหรัฐ ออสเตรีย โปรตุเกส เป็นต้น
กล่าวได้ว่า ธนาคารไปรษณีย์ เป็นก้าวหนึ่งที่น่าสนใจยิ่งของไทย แต่ก็คงต้องทำด้วยความระมัดระวังเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้แต่ต้น คือการเป็นกลไกในการออมและกระจายสินเชื่อไปยังประชาชนในระดับล่างได้อย่างทั่วถึง ยั่งยืน และสร้างความพอเพียงให้เกิดกับชีวิตของทุกคน ก็ขอเอาใจช่วยครับ
ตั้งธนาคารไปรษณีย์แล้วจะดีจริงหรือไม่?
เพื่อตอบคำถามนี้ คงต้องดูจากประสบการณ์ของประเทศต่างๆ ทั่วโลกในเรื่องนี้ว่าเป็นอย่างไร
ก่อนอื่นต้องเข้าใจว่า แนวคิดเรื่องธนาคารไปรษณีย์ไม่ใช่เรื่องใหม่ หลายประเทศได้จัดตั้งธนาคารไปรษณีย์ขึ้นมา โดยประเทศแรกคืออังกฤษ ซึ่งเริ่มในปี 1861 หรือกว่า 150 ปีที่แล้ว นอกจากนี้ยังมีที่ ญี่ปุ่น เยอรมัน ออสเตรีย ฝรั่งเศส กรีซ แอฟริกาใต้ บราซิล เกาหลี จีน อินเดีย ฟิลิปินส์ เป็นต้น
ความได้เปรียบของระบบไปรษณีย์ในการให้บริการทางการเงิน ก็คือ เครือข่ายที่กว้างขวาง โดยมีสาขาไปรษณีย์ บรุษไปรษณีย์ให้บริการในทุกพื้นที่ อีกทั้งประชาชนคุ้นเคยกับการโอนเงินผ่านธนาณัติหรือตั๋วแลกเงินไปรษณีย์อยู่แล้ว ซึ่งเมื่อเทียบกับระบบธนาคารพาณิชย์หรือธนาคารเฉพาะกิจของรัฐที่มีสาขาจำกัด สาขาส่วนมากอยู่ในเมืองหรืออำเภอใหญ่ ธนาคารไปรษณีย์จึงเป็นอีกช่องทางที่จะช่วยให้ประชาชนอีกจำนวนมาก โดยเฉพาะในชนบท ให้ได้รับบริการทางการเงินอย่างทั่วถึง
ไม่น่าแปลกใจว่า ธนาคารไปรษณีย์จึงเป็นที่นิยมของประชาชนในประเทศต่างๆ ในญี่ปุ่น มีบัญชีเงินฝากในธนาคารไปรษณีย์มากกว่า 100 ล้านบัญชี อินเดีย 116 ล้านบัญชี จีน 104 ล้านบัญชี เยอรมัน 19 ล้านบัญชี
อย่างไรก็ตาม การเปิดธนาคารไปรษณีย์มีความท้าทายสำคัญหลายด้าน คือ
1. ทำอย่างไรจึงจะคุ้มทุนและมีกำไร ดูแลให้ต้นทุนจากการให้บริการการเงินทั้งเงินฝากและกู้กับประชาชน ที่ขนาดของบัญชีและเงินกู้จะไม่สูงมากนัก ตรงนี้สำคัญมาก เพราะว่าหากสามารถตอบโจทย์นี้ได้ โดย (1) มีแนวทางที่จะลดต้นทุนของการให้บริการ ซึ่งอาจใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่เข้าช่วย รวมถึง (2) การที่จะมีรายได้ที่เพียงพอ จากการคิดดอกเบี้ยเงินกู้ที่ต้องมากกว่าสถาบันการเงินโดยปกติทั่วไป เช่น 1% ต่อเดือน (ซึ่งยังถูกกว่าการกู้หนี้นอกระบบมาก) ธนาคารไปรษณีย์จึงจะมีกำไร ที่จะทำให้ยืนอยู่บนขาของตนเองได้ ไม่ต้องพึ่งงบประมาณของภาครัฐ สามารถขยายกิจการไปอย่างกว้างขวาง ดำเนินการได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว
2. จะทำอะไรก่อนหลังระหว่างเงินฝาก และเงินกู้ หัวใจสำคัญของการเป็นธนาคาร คือ การรู้จักเลือกว่าจะปล่อยกู้ให้ใคร เพราะถ้าระบบปล่อยสินเชื่อไม่ดี สินเชื่อที่ออกไปก็อาจไม่กลับมา กลายเป็นการแจกเงินเพื่อการกุศล และเป็นหนี้เสียให้ต้องตามไปแก้ไขในภายหลัง ซึ่งบทเรียนจากแบงก์คนจนในต่างประเทศพบว่า เราสามารถสร้างระบบการปล่อยสินเชื่อที่ดีให้สำหรับลูกค้าในระดับล่างได้ โดยลำดับแรก ต้องเริ่มจากการให้ลูกค้ารู้จักอดออม มีบัญชีเงินฝากก่อน พอออมได้สักพัก จึงสามารถที่จะขอกู้ได้ แต่ในขั้นนี้จะต้องมีลูกค้าของธนาคาร 2-3 ราย มาช่วยค้ำประกันว่า เป็นบุคคลน่าเชื่อถือ ควรได้รับสินเชื่อ และผู้ค้ำพร้อมช่วยจ่ายเงินคืนให้ธนาคารหากมีปัญหาเกิดขึ้น ซึ่งการคัดกรองลูกค้าในลักษณะนี้สำคัญมาก เพราะถ้าเราต้องการช่วยสร้างอาชีพ ช่วยให้เขายืนอยู่บนขาของตนเองได้ สร้างรายได้ นำเงินมาคืนได้ ก็ต้องค่อยๆ ปล่อยสินเชื่อ โดยมีระบบคัดกรองที่ดี หากมุ่งแต่การปล่อยสินเชื่อออกไปแต่อย่างเดียว เช่นเดียวกับกรณีของกองทุนหมู่บ้าน ก็จะกลายเป็นการสร้างหนี้เกินตัวให้กับคนระดับล่างในระบบอีก
3. เมื่อมีเงินฝากเข้ามาเป็นจำนวนมาก จะทำอะไรกับเงินดังกล่าว ธนาคารไปรษณีย์บางแห่งเช่นในญี่ปุ่นประสบความสำเร็จมาก มีเงินฝากล้นจนไม่รู้จะไปปล่อยที่ไหน ท้ายสุดกลายเป็นช่องทางให้รัฐบาลนำไปเป็นเงินทุนสำหรับโครงการต่างๆ ของรัฐ (บางโครงการก็ไม่ได้เป็นโครงการที่ดีนัก) ท้ายสุดก็กลายเป็นหนี้เสียได้ ตรงนี้ เราจึงต้องวางระบบป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นตั้งแต่ตอนต้น ไม่ให้ธนาคารไปรษณีย์กลายเป็นช่องหาเงินให้กับโครงการที่ไม่ดีของรัฐบาล โดยมีกระบวนการปล่อยสินเชื่อที่มีมาตรฐาน และไม่น่าแปลกใจว่า ในช่วงหลังๆ เพื่อตัดความเชื่อมโยงนี้ออกไป ธนาคารไปรษณีย์ของบางประเทศจึงเริ่มเข้าสู่กระบวนการแปรรูป โดยเฉพาะที่ญี่ปุ่น บางแห่งก็เลิกไปเช่นที่ สหรัฐ ออสเตรีย โปรตุเกส เป็นต้น
กล่าวได้ว่า ธนาคารไปรษณีย์ เป็นก้าวหนึ่งที่น่าสนใจยิ่งของไทย แต่ก็คงต้องทำด้วยความระมัดระวังเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้แต่ต้น คือการเป็นกลไกในการออมและกระจายสินเชื่อไปยังประชาชนในระดับล่างได้อย่างทั่วถึง ยั่งยืน และสร้างความพอเพียงให้เกิดกับชีวิตของทุกคน ก็ขอเอาใจช่วยครับ
จับทิศ Housing Finance สหรัฐในทศวรรษหน้า
ดร.บุญธรรม รจิตภิญโญเลิศ ผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารความเสี่ยงและการเงิน boontham.r@ku.ac.th กรุงเทพธุรกิจ วันพุธที่ 25 สิงหาคม พ.ศ. 2553
สอดคล้องกับที่ ดร. อลัน กรีนสแปน ฟันธงว่าปัจจัยเสี่ยงสูงสุดของเศรษฐกิจโลกในช่วงนี้ คือ ภาคอสังหาริมทรัพย์ โดยสัปดาห์ที่แล้ว รัฐบาลของนายบารัก โอบามา ได้จัดสัมมนาครั้งใหญ่ช่วยกันระดมความคิดจากบรรดากูรู ด้าน Housing Finance เพื่อหาทางออกที่ดีที่สุดให้กับอนาคตของระบบการเงินด้านที่อยู่อาศัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งหน่วยงาน Fannie Mae และ Freddie Mac ที่ได้ใช้เงินภาษีของประชาชนกว่า 1.5 แสนล้านดอลลาร์ ให้สามารถดำเนินงานต่อไปได้ แม้ว่าบทสรุปจากการประชุมดังกล่าวยังมิสามารถชี้ชัดได้ว่าโครงสร้างของ Housing Finance สหรัฐในทศวรรษหน้า จะมีรูปร่างหน้าตาเป็นเช่นไร ทว่าแนวทางที่น่าจะเป็นไปได้มีอยู่ด้วยกัน 3 รูปแบบ ตามระดับความเกี่ยวข้องของภาครัฐจากมากไปน้อย
รูปแบบแรก คือ ยุบทั้งหน่วยงาน Fannie Mae และ Freddie Mac แล้วให้รัฐบาลตั้งหน่วยงานที่ถือหุ้นโดยภาครัฐทั้งหมด หรือ Full Nationalization ซึ่งเป็นแนวคิดของนายวิลเลียม กรอส กรรมการผู้จัดการ Pacific Investment Management Co. (PIMCO) บริษัทที่บริหารพอร์ตกองทุนรวมรายใหญ่ที่สุดในสหรัฐ นายกรอส ให้เหตุผลคล้ายๆ กับนายกรีนสแปนว่าปัจจัยที่สำคัญที่สุด ซึ่งอาจส่งผลทำให้เกิด double dip crisis ได้ คือ การร่วงลงของราคาอสังหาริมทรัพย์ จากรูปที่ 1 จะเห็นได้ว่า หากปัจจัยดังกล่าวลุกลามไปถึงวิกฤติแบงก์แล้วละก็ ความรุนแรงจะสูงขึ้นเป็นทวีคูณ นายกรอสจึงสรุปว่าภาคการเงินด้านอสังหาริมทรัพย์สำคัญเกินกว่าที่รัฐบาลสหรัฐ จะปล่อยให้อยู่ในมือของภาคเอกชน
รูปแบบที่สอง เป็นการร่วมมือกันของภาครัฐและเอกชนในลักษณะ Public and Private Funds ภายใต้แนวคิดของนายทิมโมธี ไกธ์เนอร์ ซึ่งคล้ายกับแนวปฏิบัติที่นายไกธ์เนอร์เคยใช้ตอนบริหารหลักทรัพย์ที่เป็นพิษในสถาบันการเงินต่างๆ หรือ Legacy Securities เมื่อต้นปีที่แล้ว โดยแนวทางดังกล่าวจะเริ่มต้นจากกระทรวงการคลังคัดเลือกผู้ที่จะทำหน้าที่เป็นหน่วยงานบริการทางการเงินด้านที่อยู่อาศัยดังกล่าวร่วมและแทนภาครัฐ หลังจากนั้น กระทรวงการคลังจะออกเงินก้นถุง หรือส่วนของทุนให้ 1,000 ล้านดอลลาร์ และผู้ให้บริการทางการเงินที่ได้รับการคัดเลือกดังกล่าวออกอีก 1,000 ล้านดอลลาร์ ส่วนที่เหลืออีก 2,000 ล้านดอลลาร์ กระทรวงการคลังจะยืมเงินให้กับผู้ให้บริการดังกล่าว จากนั้นหน่วยงานดังกล่าวจะใช้เงิน 4,000 ล้านดอลลาร์ ที่ว่าเป็นแหล่งเงินทุนในการปล่อยสินเชื่อด้านที่อยู่อาศัย ซึ่งแน่นอนว่าอัตราดอกเบี้ยที่ให้ประชาชนกู้ยืม ย่อมจะต้องอยู่ในระดับที่ต่ำกว่าตลาด เนื่องจากภาครัฐได้ช่วยเหลือเงินทุนส่วนหนึ่งจากต้นทุนทางการเงินทั้งหมด
รูปแบบสุดท้าย จะปล่อยให้ภาคเอกชนดำเนินธุรกิจด้านสินเชื่อที่อยู่อาศัยแบบอิสระ แต่รูปแบบของธนาคารจะเปลี่ยนไปแบบพลิกโฉม ซึ่งแนวคิดนี้ แยกออกเป็น 2 รูปแบบย่อย ได้แก่ หนึ่ง ให้ฝั่งหนี้สินและทุนในงบดุลของธนาคารมีเฉพาะส่วนทุน (Equity) โดยไม่มีหนี้สิน และ สอง แยกสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องสูงและหนี้สินส่วนที่เป็นเงินฝากรายย่อยออก และตั้งเป็นธนาคารที่ไม่มีความเสี่ยง สำหรับงบดุลส่วนที่เหลือให้กลายเป็นธนาคารแบบ Commercial Banking หรือที่เรียกกันว่า Utility/Casino Model ซึ่งแนวคิดนี้มาจากนักทฤษฎีชื่อดังหลายท่าน อาทิเช่น ดร. จอห์น เคย์ แห่งมหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด
หลายท่านคงเห็นคล้ายกับผมว่า สำหรับระบบการเงินในรูปแบบสุดท้าย ยังต้องมีการทบทวนกันอีกหลายรอบกว่าที่จะสามารถใช้งานได้ในโลกธุรกิจจริง ที่สำคัญ ในขณะนี้ และอนาคตอันใกล้ ธนาคารกลางสหรัฐกำลังเร่งปรับปรุงกฎเกณฑ์ของการปล่อยกู้สินเชื่อที่อยู่อาศัยให้กับประชาชนในลักษณะที่การยึดหลักประกัน (Foreclosure) จะทำได้ลำบากขึ้น เนื่องจากการยึดหลักประกัน นับเป็นภาระทั้งในมิติเศรษฐกิจของประเทศและการเมืองของรัฐบาล เป็นเหตุให้ผู้กู้เงินหรือประชาชนจะได้รับประโยชน์จากแนวโน้มนี้เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ แน่นอนว่า ธุรกิจสินเชื่อที่อยู่อาศัยย่อมไม่เป็นที่ดึงดูดของสถาบันการเงินอีกต่อไป พฤติกรรมนี้เห็นได้ชัดจากรูปที่ 2 ซึ่งแสดงถึงแนวโน้มของประเภทสินเชื่อที่ระบบธนาคารในอังกฤษปล่อยให้สำหรับการบริโภคของภาคครัวเรือน และการลงทุนของภาคธุรกิจขนาดเล็กในช่วง 30 กว่าปีที่ผ่านมา จะเห็นว่าในระยะยาว ธนาคารต่างๆ จะเน้นทำธุรกิจในภาคธุรกิจที่ทำกำไรสูงสุด แม้ภาคดังกล่าวจะไม่ก่อให้เกิดการลงทุนที่มีประสิทธิภาพก็ตามที
ผมคิดว่าท้ายสุดรูปแบบของ Housing Finance สหรัฐในทศวรรษหน้าที่รัฐบาลของนายบารัก โอบามา ต้องเสนอต่อสภาคองเกรสในเดือนมกราคมปีหน้า จะออกมาในรูปแบบที่ว่าการให้บริการทางการเงินจะแบ่งออกเป็นสองส่วน คือ หนึ่ง สำหรับสินเชื่อรายเล็กมากๆ จะใช้หน่วยงานที่ถือหุ้นโดยรัฐบาลทั้งหมดตามแนวคิดของนายกรอส เนื่องจากประชาชนที่มีรายได้น้อย อย่างไรเสีย ย่อมต้องได้รับบริการทางการเงินที่มีต้นทุนต่ำมากๆ ไว้ก่อน ซึ่งแน่นอนว่า ธุรกิจแบบ Public-Private Fund ตามแนวทางของนายไกธ์เนอร์ น่าจะยังไม่สามารถตอบโจทย์ดังกล่าวได้ดีนัก เนื่องจากภาคธุรกิจที่ได้รับคัดเลือกมาทำหน้าที่ให้บริการทางการเงินแก่ประชาชนย่อมต้องการระดับส่วนต่างกำไรตามสมควรให้กับธุรกิจของตนเอง และ ส่วนที่สอง หากสินเชื่อมีขนาดใหญ่ขึ้นระดับหนึ่ง จำเป็นต้องหันมาใช้บริการของ Public-Private Fund ตามแนวคิดของนายไกธ์เนอร์ เนื่องจากลูกค้าซึ่งมีรายได้ปานกลาง โดยทั่วไปจะมีความรอบรู้ทางการเงินดีในระดับหนึ่ง การให้มีกลไกตลาดเข้ามาเป็นตัวกลางทางการเงินน่าจะเหมาะสมกว่า อย่างไรก็ตาม หากจะให้ภาครัฐทำการ Full Nationalization ทั้งหมดตามแนวทางแรก อาจจะเป็นภาระมากเกินไปสำหรับงบดุลของรัฐบาลสหรัฐที่ขาดดุลอยู่แบบบานเบอะในขณะนี้
สุดท้ายแล้ว Housing Finance สหรัฐในทศวรรษหน้า จะมีหน้าตาจริงๆ เป็นเช่นไร อีกทั้งความกังวลของนายกรีนสแปนจะเกิดขึ้นจริงหรือไม่ อีกไม่นานคงได้รู้กันครับ
สอดคล้องกับที่ ดร. อลัน กรีนสแปน ฟันธงว่าปัจจัยเสี่ยงสูงสุดของเศรษฐกิจโลกในช่วงนี้ คือ ภาคอสังหาริมทรัพย์ โดยสัปดาห์ที่แล้ว รัฐบาลของนายบารัก โอบามา ได้จัดสัมมนาครั้งใหญ่ช่วยกันระดมความคิดจากบรรดากูรู ด้าน Housing Finance เพื่อหาทางออกที่ดีที่สุดให้กับอนาคตของระบบการเงินด้านที่อยู่อาศัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งหน่วยงาน Fannie Mae และ Freddie Mac ที่ได้ใช้เงินภาษีของประชาชนกว่า 1.5 แสนล้านดอลลาร์ ให้สามารถดำเนินงานต่อไปได้ แม้ว่าบทสรุปจากการประชุมดังกล่าวยังมิสามารถชี้ชัดได้ว่าโครงสร้างของ Housing Finance สหรัฐในทศวรรษหน้า จะมีรูปร่างหน้าตาเป็นเช่นไร ทว่าแนวทางที่น่าจะเป็นไปได้มีอยู่ด้วยกัน 3 รูปแบบ ตามระดับความเกี่ยวข้องของภาครัฐจากมากไปน้อย
รูปแบบแรก คือ ยุบทั้งหน่วยงาน Fannie Mae และ Freddie Mac แล้วให้รัฐบาลตั้งหน่วยงานที่ถือหุ้นโดยภาครัฐทั้งหมด หรือ Full Nationalization ซึ่งเป็นแนวคิดของนายวิลเลียม กรอส กรรมการผู้จัดการ Pacific Investment Management Co. (PIMCO) บริษัทที่บริหารพอร์ตกองทุนรวมรายใหญ่ที่สุดในสหรัฐ นายกรอส ให้เหตุผลคล้ายๆ กับนายกรีนสแปนว่าปัจจัยที่สำคัญที่สุด ซึ่งอาจส่งผลทำให้เกิด double dip crisis ได้ คือ การร่วงลงของราคาอสังหาริมทรัพย์ จากรูปที่ 1 จะเห็นได้ว่า หากปัจจัยดังกล่าวลุกลามไปถึงวิกฤติแบงก์แล้วละก็ ความรุนแรงจะสูงขึ้นเป็นทวีคูณ นายกรอสจึงสรุปว่าภาคการเงินด้านอสังหาริมทรัพย์สำคัญเกินกว่าที่รัฐบาลสหรัฐ จะปล่อยให้อยู่ในมือของภาคเอกชน
รูปแบบที่สอง เป็นการร่วมมือกันของภาครัฐและเอกชนในลักษณะ Public and Private Funds ภายใต้แนวคิดของนายทิมโมธี ไกธ์เนอร์ ซึ่งคล้ายกับแนวปฏิบัติที่นายไกธ์เนอร์เคยใช้ตอนบริหารหลักทรัพย์ที่เป็นพิษในสถาบันการเงินต่างๆ หรือ Legacy Securities เมื่อต้นปีที่แล้ว โดยแนวทางดังกล่าวจะเริ่มต้นจากกระทรวงการคลังคัดเลือกผู้ที่จะทำหน้าที่เป็นหน่วยงานบริการทางการเงินด้านที่อยู่อาศัยดังกล่าวร่วมและแทนภาครัฐ หลังจากนั้น กระทรวงการคลังจะออกเงินก้นถุง หรือส่วนของทุนให้ 1,000 ล้านดอลลาร์ และผู้ให้บริการทางการเงินที่ได้รับการคัดเลือกดังกล่าวออกอีก 1,000 ล้านดอลลาร์ ส่วนที่เหลืออีก 2,000 ล้านดอลลาร์ กระทรวงการคลังจะยืมเงินให้กับผู้ให้บริการดังกล่าว จากนั้นหน่วยงานดังกล่าวจะใช้เงิน 4,000 ล้านดอลลาร์ ที่ว่าเป็นแหล่งเงินทุนในการปล่อยสินเชื่อด้านที่อยู่อาศัย ซึ่งแน่นอนว่าอัตราดอกเบี้ยที่ให้ประชาชนกู้ยืม ย่อมจะต้องอยู่ในระดับที่ต่ำกว่าตลาด เนื่องจากภาครัฐได้ช่วยเหลือเงินทุนส่วนหนึ่งจากต้นทุนทางการเงินทั้งหมด
รูปแบบสุดท้าย จะปล่อยให้ภาคเอกชนดำเนินธุรกิจด้านสินเชื่อที่อยู่อาศัยแบบอิสระ แต่รูปแบบของธนาคารจะเปลี่ยนไปแบบพลิกโฉม ซึ่งแนวคิดนี้ แยกออกเป็น 2 รูปแบบย่อย ได้แก่ หนึ่ง ให้ฝั่งหนี้สินและทุนในงบดุลของธนาคารมีเฉพาะส่วนทุน (Equity) โดยไม่มีหนี้สิน และ สอง แยกสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องสูงและหนี้สินส่วนที่เป็นเงินฝากรายย่อยออก และตั้งเป็นธนาคารที่ไม่มีความเสี่ยง สำหรับงบดุลส่วนที่เหลือให้กลายเป็นธนาคารแบบ Commercial Banking หรือที่เรียกกันว่า Utility/Casino Model ซึ่งแนวคิดนี้มาจากนักทฤษฎีชื่อดังหลายท่าน อาทิเช่น ดร. จอห์น เคย์ แห่งมหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด
หลายท่านคงเห็นคล้ายกับผมว่า สำหรับระบบการเงินในรูปแบบสุดท้าย ยังต้องมีการทบทวนกันอีกหลายรอบกว่าที่จะสามารถใช้งานได้ในโลกธุรกิจจริง ที่สำคัญ ในขณะนี้ และอนาคตอันใกล้ ธนาคารกลางสหรัฐกำลังเร่งปรับปรุงกฎเกณฑ์ของการปล่อยกู้สินเชื่อที่อยู่อาศัยให้กับประชาชนในลักษณะที่การยึดหลักประกัน (Foreclosure) จะทำได้ลำบากขึ้น เนื่องจากการยึดหลักประกัน นับเป็นภาระทั้งในมิติเศรษฐกิจของประเทศและการเมืองของรัฐบาล เป็นเหตุให้ผู้กู้เงินหรือประชาชนจะได้รับประโยชน์จากแนวโน้มนี้เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ แน่นอนว่า ธุรกิจสินเชื่อที่อยู่อาศัยย่อมไม่เป็นที่ดึงดูดของสถาบันการเงินอีกต่อไป พฤติกรรมนี้เห็นได้ชัดจากรูปที่ 2 ซึ่งแสดงถึงแนวโน้มของประเภทสินเชื่อที่ระบบธนาคารในอังกฤษปล่อยให้สำหรับการบริโภคของภาคครัวเรือน และการลงทุนของภาคธุรกิจขนาดเล็กในช่วง 30 กว่าปีที่ผ่านมา จะเห็นว่าในระยะยาว ธนาคารต่างๆ จะเน้นทำธุรกิจในภาคธุรกิจที่ทำกำไรสูงสุด แม้ภาคดังกล่าวจะไม่ก่อให้เกิดการลงทุนที่มีประสิทธิภาพก็ตามที
ผมคิดว่าท้ายสุดรูปแบบของ Housing Finance สหรัฐในทศวรรษหน้าที่รัฐบาลของนายบารัก โอบามา ต้องเสนอต่อสภาคองเกรสในเดือนมกราคมปีหน้า จะออกมาในรูปแบบที่ว่าการให้บริการทางการเงินจะแบ่งออกเป็นสองส่วน คือ หนึ่ง สำหรับสินเชื่อรายเล็กมากๆ จะใช้หน่วยงานที่ถือหุ้นโดยรัฐบาลทั้งหมดตามแนวคิดของนายกรอส เนื่องจากประชาชนที่มีรายได้น้อย อย่างไรเสีย ย่อมต้องได้รับบริการทางการเงินที่มีต้นทุนต่ำมากๆ ไว้ก่อน ซึ่งแน่นอนว่า ธุรกิจแบบ Public-Private Fund ตามแนวทางของนายไกธ์เนอร์ น่าจะยังไม่สามารถตอบโจทย์ดังกล่าวได้ดีนัก เนื่องจากภาคธุรกิจที่ได้รับคัดเลือกมาทำหน้าที่ให้บริการทางการเงินแก่ประชาชนย่อมต้องการระดับส่วนต่างกำไรตามสมควรให้กับธุรกิจของตนเอง และ ส่วนที่สอง หากสินเชื่อมีขนาดใหญ่ขึ้นระดับหนึ่ง จำเป็นต้องหันมาใช้บริการของ Public-Private Fund ตามแนวคิดของนายไกธ์เนอร์ เนื่องจากลูกค้าซึ่งมีรายได้ปานกลาง โดยทั่วไปจะมีความรอบรู้ทางการเงินดีในระดับหนึ่ง การให้มีกลไกตลาดเข้ามาเป็นตัวกลางทางการเงินน่าจะเหมาะสมกว่า อย่างไรก็ตาม หากจะให้ภาครัฐทำการ Full Nationalization ทั้งหมดตามแนวทางแรก อาจจะเป็นภาระมากเกินไปสำหรับงบดุลของรัฐบาลสหรัฐที่ขาดดุลอยู่แบบบานเบอะในขณะนี้
สุดท้ายแล้ว Housing Finance สหรัฐในทศวรรษหน้า จะมีหน้าตาจริงๆ เป็นเช่นไร อีกทั้งความกังวลของนายกรีนสแปนจะเกิดขึ้นจริงหรือไม่ อีกไม่นานคงได้รู้กันครับ
คลังเล็งคลอดมาตรการหนุนประกันผู้สูงวัย
กรุงเทพธุรกิจ วันจันทร์ที่ 06 กันยายน พ.ศ. 2553
คลังเตรียมคลอดมาตรการส่งเสริมการประกันภัยให้กับผู้สูงอายุ เพิ่มค่าลดหย่อนประกันแบบบำนาญเป็น 2 แสนบาท พร้อมออกพันธบัตรระยะยาว รองรับประกัน ในขณะที่คณะกรรมการตลาดทุน ยอมแก้ไขการหักรายจ่ายภาษีการตั้งสำรองให้สอดคล้องกับความเป็นจริง หวังรองรับผู้สูงวัยที่จะมีมากขึ้นในอนาคต
เมื่อวันที่ 4 ก.ย. 2553 สมาคมประกันชีวิตไทย ได้จัดสัมมนา เรื่องทางเลือกหลักประกันความมั่นคง เพื่อการดำรงชีวิตที่มั่นใจ วิกฤติผู้สูงอายุอะไรคือทางแก้ไข โดยมีผู้เข้าร่วมสัมมนา ทั้งภาครัฐและเอกชน
นายสุรศักดิ์ พิชิตผจงกิจ ผู้อำนวยการส่วนนโยบายประกันภัย สำนักงานเศรษฐกิจการคลัง (สศค.) กระทรวงการคลัง เปิดเผยว่า กระทรวงการคลังได้มีมาตรการส่งเสริมการประกันภัย ให้กับผู้สูงอายุโดยแบ่งออกเป็น 3 ข้อด้วยกัน คือ 1. ให้สิทธิลดหย่อนภาษีสำหรับกรมธรรม์แบบบำนาญ (Annuity) ความคืบหน้าขณะนี้รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง ได้ส่งเรื่องให้กับกรมสรรพากรพิจารณาแล้วว่าจะให้สิทธิลดหย่อนได้ไม่เกิน 15% ของรายได้ หรือไม่เกิน 2 แสนบาท และไม่เกิน 5 แสนบาท เมื่อรวมกับมาตรการภาษี ในด้านมุมมองของ สศค.เห็นว่าเป็นมาตรการเฉพาะพิเศษที่รัฐบาลต้องให้การสนับสนุน
2. การออกพันธบัตรระยะยาว เพื่อรองรับความต้องการของธุรกิจประกัน ความคืบหน้าในขณะนี้สำนักงานบริหารหนี้สาธารณะ หรือ สบน.กำลังอยู่ระหว่างพิจารณา ในส่วนของ สศค.นั้น มีมุมมองเห็นด้วยว่าควรออกพันธบัตรระยะยาว เพราะจะเกิด mutual benefit ระหว่างรัฐบาลกับภาคเอกชนโดยเฉพาะเพื่อให้มีต้นทุนที่ต่ำลง 3. การคำนวณภาษี การตั้งเงินสำรองของบริษัทประกันภัย ในเรื่องนี้คณะกรรมการตลาดทุน ได้มีความเห็นชอบแก้ไขปรับปรุงหลักเกณฑ์การหักรายจ่ายภาษีตามหลักคณิตศาสตร์ประกันภัยจากเดิม 65% โดยให้แก้ไขใหม่ให้มีความสอดคล้องกับความเป็นจริง
นายสุรศักดิ์ กล่าวว่า ปัจจุบันสังคมไทยกำลังก้าวสู่สังคมของผู้สูงอายุ โดยประมาณว่าในอีก 20 ปีข้างหน้า ผู้สูงอายุของไทยจะเพิ่มเป็น 20% ของประชากรทั้งประเทศ ในขณะที่อัตราการเพิ่มของคนอยู่ที่ 0.5% ต่อปี แต่อัตราการเพิ่มของผู้สูงอายุเพิ่ม 3% ต่อปี อัตราการพึ่งพาระหว่างผู้ทำงานกับผู้สูงวัย ในปี 2543 อยู่ที่ 6 ต่อ 1 หมายความว่า คนทำงาน 6 คน ดูแลผู้สูงวัย 1 คน แต่ในปี 2570 อัตราส่วนระหว่างผู้ทำงานกับผู้สูงวัยจะลดลงเหลือ 2.4 ต่อ 1 หมายความว่า คนทำงาน 2.4 คน ดูแลผู้สูงวัยเพียง 1 คน เพราะสังคมไทยจะเป็นสังคมเดี่ยวมากขึ้น
จากการสำรวจพบว่า ผู้สูงอายุของไทยหลังเกษียณอายุมีรายได้ เพียง 37% ของรายได้เดือนสุดท้าย ในขณะที่สัดส่วนที่เหมาะสมควรอยู่ที่ 50% ของรายได้เดือนสุดท้าย ปัจจุบันมีผู้มีเบี้ยยังชีพ ประมาณ 7 ล้านคนเท่านั้น ซึ่งเมื่อเข้าสู่สังคมผู้สูงวัยแล้ว จะต้องเจอกับค่าใช้จ่าย 3 เรื่องด้วยกัน คือ 1. ค่าใช้จ่ายการกินการอยู่ ซึ่งปัญหาที่พบ คือ ผู้สูงวัยมีแหล่งรายได้สำรอง จากการที่ไม่ได้ทำงานเอาไว้เพียงพอหรือไม่ มีที่อยู่อาศัยเป็นของตนเองหรือเปล่า 2 .ในด้านค่าใช้จ่ายการรักษาพยาบาล เกี่ยวกับการเจ็บป่วย ปัญหาที่พบ คือ สภาพร่างกาย และโรคที่เกิดขึ้นกับผู้สูงวัยมีจำนวนมากขึ้น และ 3. ค่าใช้จ่ายพิเศษที่นอกเหนือจากบุคคลทั่วไป จะมีมากขึ้น เช่น การเดินทาง การซื้อของ
นายสุรศักดิ์ กล่าวว่า หลักของกระทรวงการคลัง อยู่บนพื้นฐาน 3 ข้อด้วยกัน คือ 1. การกำกับประกันภัย 2. การดูแลการพัฒนาประกันภัยให้มีมาตรฐานสูงขึ้น และ 3. เพิ่มผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ซึ่งกระทรวงการคลังมองว่า ประกันภัยในปัจจุบันมีโครงสร้างดีอยู่แล้ว เพราะ 1. เป็นเครื่องมือช่วยการดำรงชีวิตหลังเกษียณ เนื่องจากสร้างรายได้หลังเกษียณ ลดภาระค่ารักษาพยาบาลที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ กำหนดเงินก้อน เมื่อครบกำหนด หรือ เมื่อทุพพลภาพ หรือเสียชีวิตได้ 2. เป็นหลักประกันที่ดีในการลดความเสี่ยงภัยต่างๆ ได้ เพราะเงินได้แปรผันตามระดับภัยที่เกิดขึ้น ได้รับเงินเมื่อเกิดภัย ไม่ได้ขึ้นอยู่กับระยะเวลา และ 3. มีความหลากหลายของกรมธรรม์ในเชิงรูปแบบ และประกันภัย
นายพงษ์ภานุ เศวตรุนทร์ อธิบดีกรมบัญชีกลาง กล่าวว่า สังคมไทยกำลังเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ ซึ่งส่งผลกระทบต่อระบบเศรษฐกิจของประเทศ เพราะทำให้เศรษฐกิจโตน้อยลง มีผลต่อปัจจัยการผลิต มีผลต่อตลาดทุน เพราะมีคนออมลดลง และมีผลต่อการจัดเก็บรายได้ ภาษีของรัฐบาล ในขณะที่ค่าใช้จ่ายของรัฐบาลมีมากขึ้น เพราะต้องเข้ามาแบกรับภาระค่ารักษาพยาบาล ขณะนี้ พบว่าระบบบำเหน็จ บำนาญ รัฐบาลต้องมีค่าใช้จ่ายปีละ 1 แสนล้านบาท ให้กับผู้รับบำนาญ และบำเหน็จจำนวน 3.2 แสนคน โดยไม่รวมเงินสมทบที่ต้องจ่ายให้กับกองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ (กบข.) สำนักงานประกันสังคม (สปส.) ในเบื้องต้นคาดว่าในปี 2560 หรือในอีก 7 ปีข้างหน้า จำนวนผู้รับบำเหน็จ บำนาญ จะเพิ่มเป็น 6.8 แสนคน ส่งผลให้รายจ่ายของรัฐบาลเพิ่มเป็น 2-3 แสนล้านบาทต่อปี ทั้งนี้ ยังไม่รวมเม็ดเงินสมทบให้กับ กบข.และ สปส.อีก 5 หมื่นล้านบาท
คลังเตรียมคลอดมาตรการส่งเสริมการประกันภัยให้กับผู้สูงอายุ เพิ่มค่าลดหย่อนประกันแบบบำนาญเป็น 2 แสนบาท พร้อมออกพันธบัตรระยะยาว รองรับประกัน ในขณะที่คณะกรรมการตลาดทุน ยอมแก้ไขการหักรายจ่ายภาษีการตั้งสำรองให้สอดคล้องกับความเป็นจริง หวังรองรับผู้สูงวัยที่จะมีมากขึ้นในอนาคต
เมื่อวันที่ 4 ก.ย. 2553 สมาคมประกันชีวิตไทย ได้จัดสัมมนา เรื่องทางเลือกหลักประกันความมั่นคง เพื่อการดำรงชีวิตที่มั่นใจ วิกฤติผู้สูงอายุอะไรคือทางแก้ไข โดยมีผู้เข้าร่วมสัมมนา ทั้งภาครัฐและเอกชน
นายสุรศักดิ์ พิชิตผจงกิจ ผู้อำนวยการส่วนนโยบายประกันภัย สำนักงานเศรษฐกิจการคลัง (สศค.) กระทรวงการคลัง เปิดเผยว่า กระทรวงการคลังได้มีมาตรการส่งเสริมการประกันภัย ให้กับผู้สูงอายุโดยแบ่งออกเป็น 3 ข้อด้วยกัน คือ 1. ให้สิทธิลดหย่อนภาษีสำหรับกรมธรรม์แบบบำนาญ (Annuity) ความคืบหน้าขณะนี้รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง ได้ส่งเรื่องให้กับกรมสรรพากรพิจารณาแล้วว่าจะให้สิทธิลดหย่อนได้ไม่เกิน 15% ของรายได้ หรือไม่เกิน 2 แสนบาท และไม่เกิน 5 แสนบาท เมื่อรวมกับมาตรการภาษี ในด้านมุมมองของ สศค.เห็นว่าเป็นมาตรการเฉพาะพิเศษที่รัฐบาลต้องให้การสนับสนุน
2. การออกพันธบัตรระยะยาว เพื่อรองรับความต้องการของธุรกิจประกัน ความคืบหน้าในขณะนี้สำนักงานบริหารหนี้สาธารณะ หรือ สบน.กำลังอยู่ระหว่างพิจารณา ในส่วนของ สศค.นั้น มีมุมมองเห็นด้วยว่าควรออกพันธบัตรระยะยาว เพราะจะเกิด mutual benefit ระหว่างรัฐบาลกับภาคเอกชนโดยเฉพาะเพื่อให้มีต้นทุนที่ต่ำลง 3. การคำนวณภาษี การตั้งเงินสำรองของบริษัทประกันภัย ในเรื่องนี้คณะกรรมการตลาดทุน ได้มีความเห็นชอบแก้ไขปรับปรุงหลักเกณฑ์การหักรายจ่ายภาษีตามหลักคณิตศาสตร์ประกันภัยจากเดิม 65% โดยให้แก้ไขใหม่ให้มีความสอดคล้องกับความเป็นจริง
นายสุรศักดิ์ กล่าวว่า ปัจจุบันสังคมไทยกำลังก้าวสู่สังคมของผู้สูงอายุ โดยประมาณว่าในอีก 20 ปีข้างหน้า ผู้สูงอายุของไทยจะเพิ่มเป็น 20% ของประชากรทั้งประเทศ ในขณะที่อัตราการเพิ่มของคนอยู่ที่ 0.5% ต่อปี แต่อัตราการเพิ่มของผู้สูงอายุเพิ่ม 3% ต่อปี อัตราการพึ่งพาระหว่างผู้ทำงานกับผู้สูงวัย ในปี 2543 อยู่ที่ 6 ต่อ 1 หมายความว่า คนทำงาน 6 คน ดูแลผู้สูงวัย 1 คน แต่ในปี 2570 อัตราส่วนระหว่างผู้ทำงานกับผู้สูงวัยจะลดลงเหลือ 2.4 ต่อ 1 หมายความว่า คนทำงาน 2.4 คน ดูแลผู้สูงวัยเพียง 1 คน เพราะสังคมไทยจะเป็นสังคมเดี่ยวมากขึ้น
จากการสำรวจพบว่า ผู้สูงอายุของไทยหลังเกษียณอายุมีรายได้ เพียง 37% ของรายได้เดือนสุดท้าย ในขณะที่สัดส่วนที่เหมาะสมควรอยู่ที่ 50% ของรายได้เดือนสุดท้าย ปัจจุบันมีผู้มีเบี้ยยังชีพ ประมาณ 7 ล้านคนเท่านั้น ซึ่งเมื่อเข้าสู่สังคมผู้สูงวัยแล้ว จะต้องเจอกับค่าใช้จ่าย 3 เรื่องด้วยกัน คือ 1. ค่าใช้จ่ายการกินการอยู่ ซึ่งปัญหาที่พบ คือ ผู้สูงวัยมีแหล่งรายได้สำรอง จากการที่ไม่ได้ทำงานเอาไว้เพียงพอหรือไม่ มีที่อยู่อาศัยเป็นของตนเองหรือเปล่า 2 .ในด้านค่าใช้จ่ายการรักษาพยาบาล เกี่ยวกับการเจ็บป่วย ปัญหาที่พบ คือ สภาพร่างกาย และโรคที่เกิดขึ้นกับผู้สูงวัยมีจำนวนมากขึ้น และ 3. ค่าใช้จ่ายพิเศษที่นอกเหนือจากบุคคลทั่วไป จะมีมากขึ้น เช่น การเดินทาง การซื้อของ
นายสุรศักดิ์ กล่าวว่า หลักของกระทรวงการคลัง อยู่บนพื้นฐาน 3 ข้อด้วยกัน คือ 1. การกำกับประกันภัย 2. การดูแลการพัฒนาประกันภัยให้มีมาตรฐานสูงขึ้น และ 3. เพิ่มผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ซึ่งกระทรวงการคลังมองว่า ประกันภัยในปัจจุบันมีโครงสร้างดีอยู่แล้ว เพราะ 1. เป็นเครื่องมือช่วยการดำรงชีวิตหลังเกษียณ เนื่องจากสร้างรายได้หลังเกษียณ ลดภาระค่ารักษาพยาบาลที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ กำหนดเงินก้อน เมื่อครบกำหนด หรือ เมื่อทุพพลภาพ หรือเสียชีวิตได้ 2. เป็นหลักประกันที่ดีในการลดความเสี่ยงภัยต่างๆ ได้ เพราะเงินได้แปรผันตามระดับภัยที่เกิดขึ้น ได้รับเงินเมื่อเกิดภัย ไม่ได้ขึ้นอยู่กับระยะเวลา และ 3. มีความหลากหลายของกรมธรรม์ในเชิงรูปแบบ และประกันภัย
นายพงษ์ภานุ เศวตรุนทร์ อธิบดีกรมบัญชีกลาง กล่าวว่า สังคมไทยกำลังเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ ซึ่งส่งผลกระทบต่อระบบเศรษฐกิจของประเทศ เพราะทำให้เศรษฐกิจโตน้อยลง มีผลต่อปัจจัยการผลิต มีผลต่อตลาดทุน เพราะมีคนออมลดลง และมีผลต่อการจัดเก็บรายได้ ภาษีของรัฐบาล ในขณะที่ค่าใช้จ่ายของรัฐบาลมีมากขึ้น เพราะต้องเข้ามาแบกรับภาระค่ารักษาพยาบาล ขณะนี้ พบว่าระบบบำเหน็จ บำนาญ รัฐบาลต้องมีค่าใช้จ่ายปีละ 1 แสนล้านบาท ให้กับผู้รับบำนาญ และบำเหน็จจำนวน 3.2 แสนคน โดยไม่รวมเงินสมทบที่ต้องจ่ายให้กับกองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ (กบข.) สำนักงานประกันสังคม (สปส.) ในเบื้องต้นคาดว่าในปี 2560 หรือในอีก 7 ปีข้างหน้า จำนวนผู้รับบำเหน็จ บำนาญ จะเพิ่มเป็น 6.8 แสนคน ส่งผลให้รายจ่ายของรัฐบาลเพิ่มเป็น 2-3 แสนล้านบาทต่อปี ทั้งนี้ ยังไม่รวมเม็ดเงินสมทบให้กับ กบข.และ สปส.อีก 5 หมื่นล้านบาท
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)