ING : พวกนอกรีตในอุตสาหกรรมธนาคาร (แหวกแนว)

ING : พวกนอกรีตในอุตสาหกรรมธนาคาร (แหวกแนว)

“ING DIRECT USA. ก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานแบบไม่เป็นไปตามธรรมเนียมปฏิบัติ เราไม่เหมือนกับธนาคารอื่น ๆ เราไม่เพียงแต่พัฒนารูปแบบธุรกิจที่เป็นเอกลักษณ์ แต่วิธีที่เรามองธุรกิจก็แตกต่างกว่าที่คู่แข่งมอง จุดมุ่งหมายของเราคือการเป็นผู้ให้บริการแก่บุคคลโดยเฉลี่ย (average person : คนทั่วไป) ไม่ได้มุ่งให้คนใช้จ่ายมากขึ้น – แบบที่ธนาคารอื่นทำ – วิธีการของเราคือให้ชาวอเมริกันออมมากขึ้น เพื่อนำไปสู่คุณค่าของการประหยัด พึ่งตัวเองได้ และการสร้างรังของตัวเอง

ING DIRECT กำเนิดขึ้นในช่วงของ broken promises สิ่งสุดท้ายที่ชาวอเมริกันต้องการคือ ธนาคารอีกแห่งหนึ่ง แต่ไม่ได้หมายความว่าชาวอเมริกันไม่ต้องการเรา ภารกิจของ ING DIRECT คือการทำให้การออมง่าย โดยการมอบคุณค่าที่ยิ่งใหญ่สู่ชาวอเมริกันทุกคน” คำกล่าวของ ARKADI KUHLMANN ประธานและ CEO ของ ING DIRECT (สหรัฐและแคนาดา)

หลายองค์กรพยายามเข้ามาสู่ธุรกิจธนาคารด้วยรูปแบบธุรกิจที่เป็นนวัตกรรม แต่ผู้นำที่ครองตำแหน่งมักจะป้องกันธุรกิจที่ประสบความสำเร็จของพวกเขา วันนี้ ING DIRECT เปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ARKADI ผู้ก่อตั้งมีความชัดเจนในจุดมุ่งหมาย “ไม่มีอะไรที่ในธุรกิจจะไม่สามารถ Reenergized ได้ ”

ลูกค้าต้อนรับบริษัทด้วยความเปิดเผย ในเวลา 5 ปี ING กลายเป็นธนาคารแบบอินเตอร์เน็ตที่ใหญ่ที่สุด - ผ่าน ETRAD BANK – ในสหรัฐ และเป็นหนึ่งใน 30 แบงค์ ทุกประเภทที่ใหญ่ที่สุด ในประเทศ บริษัทเพิ่มความประหลาดใจแก่ลูกค้า 100,000 ราย และเงินฝากจำนวน 1 พันล้านเหรียญทุกเดือน ในปี 2505 (5 ปีที่ดำเนินการมา) สร้างผลกำไร จำนวน 360 ล้านเหรียญ และทั้งหมด 90 % ของลูกค้า บริษัทเชื่อว่า บริษัทให้บริการที่ดีกว่าคู่แข่ง



เค้าโครงของ ING Group

ING DIRECT เป็นหนึ่งใน 6 ธุรกิจของกลุ่ม ING ซึ่งเป็นกลุ่มให้บริการการเงินระหว่างประเทศที่สำคัญ มีให้บริการในกว่า 50 ประเทศ และมักถูกยกมาเป็นตัวอย่าง ของผู้ให้บริการทางการเงินแบบรวม, นำเสนอการประกันภัย, การธนาคาร และการจัดการสินทรัพย์แก่ลูกค้า ทั้งบุคคล, ครอบครัว, ธุรกิจรายย่อย, บริษัทใหญ่, และสถาบันและรัฐบาล

กลุ่ม ING คือการขยายธุรกิจทางการเงินแบบ Conglomerate (กลยุทธ์การขยายธุรกิจแบบหนึ่ง : ผู้แปล) ก่อตั้งปี 1991 โดยการควบรวมระหว่าง Nationgle – Naderlanden, บริษัทประกันภัยที่ใหญ่ที่สุดของ เนเธอร์แลนด์ และ NMB post bank group, หนึ่งในกลุ่มธนาคารที่ใหญ่ที่สุดในเนเธอแลนด์ ตัว NMB เอง เป็นผลของการควบรวมระหว่าง NMB banking group กับ Post bank Post bank ได้แยกตัวมาจาก Dutch Post Office และแปรรูปออกมา คนในบริษัท INC เชื่อว่า Post Bank เป็นแรงบันดาลใจที่แท้จริงของ ING Direct

การควบรวมระหว่าง Nationale – Nederlander และ กลุ่ม NMB ได้ก่อให้เกิด Bancassurer ครั้งแรกในเนเธอแลนด์ ตั้งแต่ปี 1991 INC ได้พัฒนาจากสถาบันการเงินของดัทช์ด้วยธุรกิจระหว่างประเทศไปสู่หลากหลายธุรกิจ ระดับประเทศด้วยรากฐานของดัทช์ บริษัทได้ควบรวมบริษัทประกันภัยและธนาคารในอังกฤษ (Bank Bank, 1995) เบลเยี่ยม (Bank Brussels Lambert 1998) เยอรมัน (BHF Bank 1998) สหรัฐ (Iquitable of Iowa, 1997 ; Reliastar, 2000; Ac tnc Finalcial services, 2000) แคนาดา (Wellington, 1995 ; Canadian Group Underwriters, 1998; Allianz of Canada, 2004) และประเทศอื่น ๆ สถาบันการเงินเหล่านี้บางแห่งถูกขายออกไป เช่น บางส่วนของ Barings และ BHF-Bank กลุ่ม ING กลายเป็นหนึ่งใน 15 สถาบันการเงินระดับโลกและทอปเทนในยุโรป รูปที่ 1 แสดง 20 สถาบันการเงินที่วัดจาก Market Capitalization

ING ยังใช้ Greenfields เพื่อสร้างธุรกิจ Greenfields ถูกตั้งเพื่อเปิดตลาด ซึ่ง ING เสนอคอนเซ็ฟท์ ธนาคาร + ประกันภัย (Bancassurance) เพื่อให้ตลาดในบ้านดีขึ้น กลุ่ม ING ยังหาวิธีการอื่น ๆ เพื่อสร้างรายได้และการเติบโตของกำไร บริษัทสร้างฝ่ายขายปลีกระหว่างประเทศ/ Direct Banking ซึ่งประกอบด้วยทีมตลาดที่ดีที่สุดรวมถึงคน IT ของ Post Bank CEO ของ Post Bank, Itans Verdoren เป็นหัวหน้าของฝ่ายนี้ การเสี่ยงครั้งนี้ เพื่อค้นหาว่ากลยุทธ์ไหนของ Post Bank ที่สามารถจะขยายไปนอกตลาดของ ดัทช์ Post Bank ดำเนินการแบบ “ไม่มีสาขา” เป็นเวลาหลายปี ด้วยการเสนอบัญชีเช็คแบบง่าย, การออม, การจำนอง, การกู้ และผลิตภัณฑ์ของการลงทุน

ฝ่ายใหม่ปฏิบัติการจากส่วนที่เหลือของบริษัทโดยอัตโนมัติ บริษัทแม่ให้อิสระที่จำเป็นแก่องค์การใหม่ หลังการวิจัยทางการตลาดอย่างละเอียด ทีมงานได้นำ ING Direct Banking ไปแคนาดาเป็นครั้งแรก ปี 1996

ING เลือกแคนาดาเพราะยังไม่มีที่นั่น และตลาดโดดเด่นเพราะผู้เล่นน้อย ING เห็นด้วยที่ว่ามันสำคัญ สำหรับการทดลองที่จะอยู่รอดหรือล้มเหลวด้วยตัวเอง บริษัทได้สร้างเงื่อนไขของความสำเร็จโดยการจัดให้มีค่าเฉลี่ยทางการเงินที่เหมาะสม และทีมบริหารทีมใหม่ นำโดย Arkadi Kuhlmann

ความสำเร็จที่เติบโตในธุรกิจของธนาคาร

Arkadi Kuhlmann นักกวีและผู้ขับขี่รถ Harley เป็นศาสตราจารย์ด้านการเงินและการลงทุนที่ American Graduate School Of International Management (Thunderbird) ใน ฟีนิกส์, อริโซนา และยังเป็นประธานของ North American Trust, CEO ของ Deak International Incopoated และรั้งตำแหน่งบริหารที่ Royal Bank ของแคนาดา เมื่อ Hans Verhoran ถามเขาว่าสนใจที่จะเริ่มต้นงานธนาคารต่างชาติในแคนาดาหรือไม่ในปี 1996 เขารับตำแหน่ง

Arkadi สังเกตว่าธนาคารต่างชาติน้อยรายที่ประสบผลสำเร็จในการเข้าสู่อุตสาหกรรมธนาคารในอเมริกาเหนือ และได้สร้างตำแหน่งทางการแข่งขันในตลาดนั้น แต่เขาตระหนักว่าผู้มาก่อนยังไม่สามารถเอาชนะได้

“ธนาคารทั่วไปมีอุปสรรค พวกเขามีต้นทุนคงที่สูง และใช้เทคโนโลยีที่ไม่มีประสิทธิภาพ มีระบบการกระจายที่ไม่ยืดหยุ่น คิดค่าธรรมเนียมแพงไป ลูกค้าก็หายไป เมื่อเราเข้ามา เราพูดว่า “เราจะทำสิ่งที่แตกต่างได้อย่างไร” เรามองไปที่อุตสาหกรรมอื่น และลอกบางส่วน idea จากผู้เล่นที่ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมค้าปลีกและสายการบิน มันจริงที่ว่าเราไม่ได้กำหนดอะไรใหม่ ๆ ในปริบทของ Southwest Airline และ Wallmart มันมีความคล้ายคลึงกันเป็นเวลาหลายสิบปี Southwest Airline ได้ท้าทายวิธีการที่เป็นมาตรฐานของอุตสาหกรรมต่อเศรษฐกิจและบริการลูกค้า และได้ผลที่สำเร็จ และเราอยู่บนทางของเราในการทำสิ่งเดียวกันในอุตสาหกรรมธนาคาร บริษัทส่วนใหญ่โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมของเรา นาเบื่อ ถ้าเราทำในสิ่งที่เหมือนกับที่คนอื่น ๆ ทำ เราจะตีค่าได้อย่างไร ”

ING ทำให้ตัวเองแตกต่างจากธนาคารทั่วไปในหลายทาง แต่ที่สำคัญความแตกต่างอยู่ที่การเป็น Direct “ข้อดีที่สุดในการโดดเด่นในตลาดบริการทางการเงินที่ต่างจากคนอื่นคือ เราเป็น Direct การเป็น Direct ทำให้ตัดคนกลางออกไป ทำให้ประหยัดเงินได้ ในการเป็นธุรกิจค้าปลีก, ทำอย่างง่าย ๆ โฟกัส และเพิ่มทางตรงไปสู่คุณค่าที่ดี นี่เป็นเทรนค้าปลีกที่ผู้บริโภครู้ และเป็นส่วนหนึ่งที่เราควรเน้นในทุกสิ่งที่เราทำ

ING Direct เป็นการปฏิบัติโดยตรงต่อลูกค้า เป็นธนาคารที่ใช้ Internet เป็นฐาน ถึงแม้ว่าลูกค้าจะสามารถใช้บริการโดยเมลและโทรศัพท์ก็ตาม

ING ไม่มีสาขา ไม่มี ATM เป็นแค่ Café’ ในเมืองใหญ่ ซึ่งขายกาแฟและจักรยานเสือภูเขา นอกเหนือจากการออมทรัพย์, การฝากเงิน, การจำนองบ้าน, ทุนด้านบ้าน และซื้อขายหุ้น ING ไม่ได้นำเสนอบัญชีเช็คที่มีเอกสารแบบเก่า ซึ่งมีค่าใช้จ่ายสูง สำหรับการนี้ ING จะให้ลูกค้าไปทำที่ธนาคารเดิมของลูกค้า ING ไม่คิดค่าธรรมเนียมและไม่มีการฝากขั้นต่ำ และจำนวนที่จำกัดของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ

สิ่งที่เริ่มเป็นการทดลองในแคนาดาปี 1997 ได้กลายเป็นเรื่องความสำเร็จในธุรกิจการเงินทุกวันนี้ ING DIRECT ได้เริ่มดำเนินการในสเปน และออสเตรเลียในปี 1999 1 ปีต่อมา เราไปสู่ฝรั่งเศสและสหรัฐฯ ตั้งแต่นั้นมาเข้าไปอิตาลี อังกฤษ และเยอรมัน และวางแผนจะเข้าญี่ปุ่น สิ้นไตรมาสที่ 1

ของปี 2006 , มีเงินฝาก 194 พันล้านปอนด์ และลูกค้า 15.7 ล้านราย ดูรูป 2 ให้ปี 2005 กำไรของ ING DIRECT เป็น 7 % ของกำไรของ INC ทั้งหมด รูปที่ 3 แสดงความก้าวหน้าด้านกำไรจากการก่อตั้งจนถึงปี 2005



การ Reenergizing อุตสาหกรรมธนาคารค้าปลีกในสหรัฐฯ

ING DIRECT ดึงดูดความสนใจคนในอเมริกาด้วยหลายเหตุผล แม้ว่าจะมีการยอมรับ Internet อย่างกว้างขวางในบ้านเรือนชาวอเมริกัน, ธนาคารแบบ Online ก็ยังไม่ประสบความสำเร็จ นอกจากนี้ ING มีประสบการณ์การเติบโตที่ช่วงโชติตั้งแต่ได้เปิดตัวในเดือน ก.ย. 2000 มากกว่านี้ยังคุ้มความเสี่ยงภายใน 2 ปี

นอกจากนี้ คือวิธีที่ ING วางตำแหน่งตัวเขาในอุตสาหกรรมธนาคารในอเมริกา ARKADI ปฏิเสธว่า ING DIRECT เป็นธนาคาร Internet แม้ว่าเว็บจะเป็นช่องทางเริ่มต้นของลูกค้า

“จริง ๆ เราเป็นธนาคารออมทรัพย์ ที่โฟกัสที่การจำนองที่อยู่อาศัยและการอบรม คุณไม่สามารถได้อะไรนอกจากนั้น”

ในทั้งหมดของการสื่อสาร ING DIRECT ชี้ว่ามันเป็นธนาคารที่ตั้งขึ้นแบบได้รับอนุญาตและการออมรับรองโดย FDIC เพื่อเป็นประกันกับลูกค้า และเป็นสิ่งที่เปรียบเทียบกับธนาคารอื่น ๆ อันที่จริงไม่มีอะไรที่เป็นธรรมดาเกี่ยวกับ ING DIRECT



การนำเสนอผลิตภัณฑ์ของ ING DIRECT และข้อเสนอที่มีค่า

ในธนาคารทั่วไป, ที่หนึ่งและที่มาก่อนหน้า, โฟกัสที่บริการจ่ายเงิน ในกรณีที่ได้รับบริการ เช่น ทำเช็ค, การเผชิญกับเจ้าหน้าที่ให้บริการ, และ ATM คุณจะถูกเป็นเจ้าของโดยธนาคาร แต่กลยุทธ์ของ ARKADI : แตกต่างสิ่งสุดท้ายที่เขาต้องการ คือการเปิดบัญชีเงินฝาก บัญชีเหล่านี้ มีจำนวนการติดต่อจำนวนมากต่อเดือน และต้องมีสาขามาก และต้องมีพนักงานจำนวนมากในการจัดการ ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้มีค่าใช้จ่ายสูงมาก ING DIRECT ต้องการเป็น “ธนาคารของคุณอีกธนาคารหนึ่ง” ที่นำเสนอ บัญชีเงินฝากที่แสนง่าย มีผลตอบแทนสูง ที่เรียกว่า Orange Saving Account- สีของ ING DIRECT คือสีส้ม ลูกค้าได้รับการสนับสนุนให้ย้ายเงินกลับไปมาระหว่าง บัญชีเงินฝากของ ING DIRECT และบัญชีเช็คของเขาที่มีอยู่ บัญชีจะให้อัตราผลตอบแทนสูงในตลาด บางทีเป็นสี่เท่าสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด (ดูรูป 4) ING DIRECT ของผลิตภัณฑ์ของตัวด้วยสโลแกนง่าย ๆ “อัตราดีไม่มีค่าธรรมเนียมไม่มีขั้นต่ำ”

ING DIRECT ยังให้จำนวนหุ้นที่จำกัด และทรัพย์สินของธนาคารประกอบด้วยการจำนองที่อยู่อาศัยแบบง่าย ๆ และเปอร์เซ็นเล็ก ๆ ของเครดิตส่วนของเจ้าของและเงินยืมลูกค้า เกือบ 90% ของเงินกู้ยืมเป็นการจำนอง ผลิตภัณฑ์ทั้งหมด มีค่าธรรมเนียมต่ำและข้อเรียกร้องน้อย

แต่อะไรคือเอกลักษณ์ของอัตราผลตอบแทนสูง ARKADI ให้ความเห็นว่า “ไม่มี.....สิ่งที่เป็นเอกลักษณ์คือ เราเสนออัตราผลตอบแทนสูงและเวลาเดียวกันให้บริการที่มีคุณภาพสูง กุญแจสำคัญในการส่งมอบบริการที่มีคุณภาพสูง คือความเรียบง่าย, ไม่มีอุบาย ไม่มีการฉกฉวย ลูกค้าต้องเข้าใจผลิตภัณฑ์ ING DIRECT ทันที ผู้มีการศึกษาด้านการเงินมีราคาแพงมาก แม้ว่ามืออาชีพด้านธนาคาร พิจารณาว่าการจำนองเป็นสิ่งที่ยากในการทำให้เป็นมาตรฐาน และขายใน Internet ARKADI ไม่เห็นด้วย “คุณสามารถเปลี่ยนการจำนองให้เป็นผลิตภัณฑ์ง่าย ๆได้ แต่มันต้องมีการ Reengineer ผลิตภัณฑ์และกระบวนการอยู่เบื้องหลัง และในบางปริบท คุณต้อง Reengineer ลูกค้าด้วย”

และกลยุทธ์ไม่เพียงแต่ดึงดูดลูกค้าใหม่จำนวนมาก แต่ยังยอมให้บริษัทผูกขาดลูกค้าส่วนใหญ่ด้วย

บัญชีเงินฝากสามารถทำได้ใน 5 นาที การจำนองใช้เวลา 7 นาที ในการปิด (มีเอกสารครบ) (ดูรูป 5) บริษัทพยายามหลีกเลี่ยงการติดต่อกับลูกค้าทางโทรศัพท์ เว็ปไซต์ มีบทบาทสำคัญในการแจ้งลูกค้าว่าจะติดต่อกับบริษัทอย่างไร ING DIRECT ทำให้การเปิดบัญชีและการโอนเงินง่ายมาก และตรง ในเว็บไซต์ จะโพสท์ว่า “ง่ายที่จะได้มากกว่า” สำหรับคนที่ขอบติดต่อกับคนด้วยกัน ING DIRECTของอเมริกามีมากกว่า 500 call center ที่เชื่อมกับ 3 call center คนที่ศูนย์ได้รับการเทรนให้การตอบที่รวดเร็วและพร้อมบริการลูกค้า บริษัทพร้อมตอบ 80 % ของลูกค้าใน 20 วินาที ซึ่งโบนัสของพนักงานจะผูกติดกับการบรรลุเป้าหมายนี้ เพื่อให้ประสบผลสำเร็จ พนักงานจะได้รับการฝึกอบรม ประมาณ 20 วัน สำหรับผลิตภัณฑ์ 5 ตัว (ซึ่งมากเมื่อเทียบกับธนาคารทั่วไป) กลยุทธ์ด้านแบรนด์ของ ING ฯ สามารถอธิบายได้ด้วย GRASP : G = การติดต่อ, R = การตอบสนอง, A = การเข้าถึง, S = ง่าย และ P = ความชื่นชอบ



ลูกค้าเป้าหมาย

ลำดับแรกของธุรกิจสำหรับ ING DIRECT คือ การแนะนำผลิตภัณฑ์ที่ทำให้ง่ายและให้รางวัลกับลูกค้าที่ออมมากขึ้น ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์คือ การเลือกผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้เสนอและลูกค้าที่ยังไม่ได้ให้บริการ ที่ไม่เหมือนกับคู่แข่งบริษัทไม่ได้สนใจคนอเมริกันที่รวย (นอกจากสิ่งที่บริษัทต้องการให้พวกเขาทำ) ” เราต้องการบริการคนอเมริกันทั่วไป “ตนอบเท่าที่เขาทำในสิ่งที่ ING DIRECTต้องการ ในปี 2004 บริษัทไล่ลูกค้าออกไป 3,500 ราย และไม่เล่นตามกฎของแบงค์ ลูกค้าพวกนั้นพึ่งคอยล์เซ็นเตอร์มากเกินไป หรือร้องขอสิ่งที่เป็นข้อยกเว้นจากวิธีดำเนินการที่เป็นมาตรฐาน

“คนไม่ควรเข้ามาและอธิบายปัญหาทางการเงินของเขา เราขายผลิตภัณฑ์และสินค้าไม่ใช่ทางแก้ปัญหา”



การสื่อสารข้อความ

ING DIRECT USA. ได้บริหารเพื่อสื่อสารข้อความให้ดีเกี่ยวกับกฎของบริษัทและลูกค้าเป้าหมายใน 5 ปี ธนาคารได้ดึงดูดลูกค้ามากกว่า 3.5 ล้านราย การเติบโตนี้อธิบายได้บางส่วนจากความพยายามของธนาคารที่จะสร้างแบรนด์ ING DIRECT 1/3 ของงบประมาณจัดสรรไปสู่โปรแกรมการตลาด ลูกค้าหลายคนถูกดึงดูดด้วยการประสมประสานของอัตราผลตอบแทนและ

แบรนด์ การรณรงค์ด้านการตลาดของบริษัท สร้างแบรนด์ที่แตกต่างและ “การไม่เป็นธนาคาร” พวกเขามีข้อความที่ง่ายชัดเจน และสีส้มสว่างที่จับความสนใจของลูกค้าด้วยคำพูด ขำขัน รูป 6 แสดงการโฆษณากลางแจ้งของบริษัทที่ใช้ในปี 2006 แคมเปญบางอันถูกปรับสู่ลูกค้าเป้าหมายในท้องถิ่น (ดูรูป 7 ) (รูป 8 แสดงแคมเปญการตลาดของบริษัทในประเทศอื่น ๆ ) จุดประสงค์ของ guerrilla market ชัดเจน ตามคำพูดของ ARDADI “ผู้คนหลับใหล คุณต้องช๊อกเขาเล็กน้อยด้วยการทำให้ติดต่างเกี่ยวกับการบริหารเงิน เราเลยปลุกเขาด้วยแคมเปญการตลาด พวกเขาสลับเปลี่ยนเงินและกลับไปนอนต่อ”

ING DIRECT ไม่ได้จำกัดตัวเองที่แคมเปญการตลาดเกินไป ธนาคารยังมีแคมเปญส่งเสริมการตลาด เพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่ แคมเปญ “ฝากเงินที่โรงภาพยนตร์” ดึงดูด ผู้เก็งกำไรจำนวนมากและสาธารณชนในหนังสือพิมพ์ ในมัลติมอร์และวอชิงตัน ดีซี ING DIRECT ทำความประหลาดใจให้คน 8,000 คน ด้วยการดูหนังฟรีที่ Regal cinemas. บริษัทให้น้ำมันกับผู้ขับรถยนต์ 1,000 คน ในปั้มเวลที่บัลติมอร์ และขอให้พวกเขาใส่เงินในบัญชีสีส้ม ภายใน 3 ชม. มีรถมาเข้าคิวมากกว่า 6 กม. ING DIRECT ยังยอมให้คนเดินทางใช้เส้นทาง T ในบอสตัน ฟรี 1 วัน ในขณะที่พนักงานของ ING DIRECT เต้นรำรอบ ๆ ในชุดสีส้ม นี่คือความพยายามในการปลุกผู้คน

ลักษณะของกลยุทธ์การตลาดที่ไม่ธรรมดาของ ING DIRECT คือ ING DIRECT Café’ ซึ่งตั้งอยู่ในเมืองใหญ่ ๆ ของประเทศเป้าหมาย เช่น New York} Washington, ฟิลาเดลเฟีย, ลอสแองเจิลลิส ซึ่งไม่ใช่ตัวแทนของสาขา แต่เป็นการแนะนำลูกค้าเข้าสู่แบรนด์ เมื่อบริษัทเริ่มการตลาด และการดำเนินงานในแคนาดา กลุ่มเป้าหมายยังสงสัยเกี่ยวกับแบรนด์ใหม่ ดังนั้นเขาเริ่มเข้ามาที่คอลเซ็นเตอร์ในโตรอนโต เพื่อตรวจสอบธนาคารใหม่ว่ามีจริงหรือไม่ พนักงานจาก ING DIRECT แคนาดา เสิร์ฟกาแฟให้เขาที่มุมกาแฟของ Call center นั่นจึงเป็นจุดเริ่มต้นของ idea ARKADI ทำให้ผู้จัดการของ Amsterdam เชื่อมั่นในการเปิดร้านกาแฟ ขณะนี้ Café’ กลายเป็นองค์ประกอบทั่วไปของกลยุทธ์การตลาดของบริษัทไปแล้ว รูป 9 แสดงร้านกาแฟของบริษัท

ร้านกาแฟทำให้ภาพลักษณ์ของ ING DIRECT ไม่ใช่ธนาคารทั่วไป พวกเขาได้ให้ที่แก่ลูกค้าได้เข้ามาคุยกับสมาชิกของ ING DIRECT แต่ละคนเป็นนักธนาคารที่ได้รับการอบรมและมีประสบการณ์ด้านแบรนด์ที่ง่าย ในขณะที่เสิร์ฟกาแฟ – สตาฟร้านกาแฟ – เรียกว่า Sale Associates - สามารถพูดเรื่องผลิตภัณฑ์ทางการเงินหรือช่วยตรวจสอบข้อมูล Online การตอกย้ำแบรนด์ กาแฟถูกกว่ากาแฟที่สตาร์บัค และการใช้ Internet ก็ฟรี

“ เราเชื่อว่าการออมเงินง่ายเท่ากับการได้รับกาแฟ 1 ถ้วย ดังนั้นเราจึงเชื้อเชิญคุณให้มา และมีประสบการณ์สดชื่นจากการจิบลาเต้ เล่นอินเตอร์เน็ตฟรี และคุยกับเราว่าจะช่วยคุณประหยัดเงินได้อย่างไร



การบริหารองค์กรที่เป็นพวกนอกรีต (แหวกแนว)

สังเกตได้ว่าร้าน Café’ ช่วยสร้างแบรนด์ แต่มันก็ต้องการมากกว่ากาแฟเพื่อบรรลุรายได้ และกำไร เบื้องหลังภาพลักษณ์ที่แหวกแนวคือ Well - Oiled Machine ที่ออกแบบมาจัดการกับผลิตภัณฑ์ ที่มีจำนวนมาก แต่กำไรต่ำ รูป 10 แสดง องค์ประกอบสำคัญของการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กร แม้ว่าความสนใจที่มีนัยสำคัญถูกจ่ายเพื่อให้เข้าใจความต้องการและเพิ่มรายได้ ความท้าทายยังเกี่ยวข้องกับการควบคุมค่าใช้จ่ายและการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพ แม้ว่า ธนาคารทั่วไปในสหรัฐดำเนินการที่ Margin 250 basis points (2.50 percentage points) ING DIRECT อยู่ที่ 175 Basic points บริษัทสามารถดำเนินการที่ต้นทุนที่ต่ำกว่าโดยใช้ทั้งหน้าและหลัง Office



การบริหาร Front และ Back office

ส่วนใหญ่ส่วนหนึ่งของโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำกว่ามาจากสิ่งที่ไม่ได้เสนอให้ และที่ซึ่งไม่ต้องลงทุน บริษัทไม่ได้ลงทุนเครือข่าย ATM หรือขายสาขา บริษัทกระตุ้นให้ลูกค้าเปิดบัญชี Online หรือใช้ระบบเสียงตอบรับโปรแกรม การบริการ Online ด้านบัญชีและการจำนองได้ตัดค่าใช้จ่ายออกไป ค่าใช้จ่ายที่ได้กลับมาของบริษัทประมาณต่ำกว่า 100 เหรียญ Jim Kelly, หัวหน้าด้านการตลาดของ ING DIRECT “มันเป็นธรรมดาสำหรับธนาคารที่จะได้ค่าใช้จ่ายกลับมาประมาณ 300 – 400 เหรียญ” ค่าใช้จ่ายด้านการบำรุงรักษาก็ต่ำด้วย ดังคำกล่าวของ ARDADI

“ถ้าคุณไม่มีกิจกรรมใด ๆ ใน 1 เดือน เราจะไม่ส่ง Statement ให้คุณ ลูกค้าบัญชีออมทรัพย์ที่ยืนยัน Statement ที่เป็นกระดาษควรได้กลับไปที่กระดาน”

บริษัทยังสื่อสารกับลูกค้าของเขาด้วยว่า จำนวนการโทรไปที่ศูนย์ Call center สูง ๆ นำไปสู่ค่าธรรมเนียมที่สูงกว่าหรืออัตราดอกเบี้ยที่ต่ำกว่า ดังนั้น ลูกค้าควรจะเข้าใจว่าทำไม ING DIRECT ไม่สนับสนุนให้โทรไปที่ Call Center เพื่อไปสนับสนุนการใช้โอเปอร์เรเตอร์ ลูกค้าที่โทรบ่อย ๆ จะถูกจับไปไว้ในท้ายสุดของคิว

ลักษณะทั้งหมดนี้ทำให้การบริหาร ING มีกระบวนการแบบเข้มขวด กระบวนการทำเป็นเอกสาร และไกด์ไลน์จำนวนมาก และวิธีการมีไว้สำหรับกระบวนการหลักภายในองค์กร บริษัทยังคงยืนยันที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์และธุรกรรมทางการเงินง่าย และมีการใช้เครื่องมือ เช่น Lean, Six Sigma เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพของอุตสาหกรรมการผลิตในปี 2004 ING DIRECT แคนาดา ชนะรางวัล Canadian Information Productivity Award of Excellence สำหรับโปรแกรมการจัดการ การจำนอง (Mortgage Application Processing Solution (MAPS) การแก้ปัญหานี้ (Solution) ทำให้ ING DIRECT สามารถทำให้กระบวนการของการจำนองง่ายขึ้น และ Solution นี้ยังนำไปใช้ในเรื่องอื่น ๆ ด้วย

การแบ่งปัน Best Practice (ภาคปฏิบัติที่ดี) และวัสดุเป็นเรื่องธรรมดาภายในหน่วยงานของ ING DIRECT เช่น ING ใช้แคมเปญการตลาดในทุกประเทศ ซึ่งมีการดำเนินงานและมีการใช้คอนเซปท์การตลาดอีก รวมทั้งกราฟฟิก ดีไซด์



เทคโนโลยีสารสนเทศ

ING DIRECT ได้ประโยชน์จากระบบสารสนเทศ “Legacy” ที่มี โดยเริ่มจาก Scratch (ข่วน) ซึ่งช่วยบริษัทดำเนินงานกับ IT ระดับสูงที่ค่าใช้จ่ายต่ำ ความท้าทายคือ การพัฒนา IT ให้ยืดหยุ่น

ซึ่งทำให้มี Brand Uniformity Across Borders แต่ยอมให้มีการปรับปรุงไปสู่กฎของธนาคารท้องถิ่น ING Direct ซื้อฮาร์ดแวร์ IT โดยส่วนกลาง ทำให้มีอำนาจการซื้อ และทำให้มันใช้ได้ในองค์กรของหลายประเทศสำหรับซอฟท์แวร์ กลยุทธ์ของบริษัทคือ “การใช้ซ้ำ” (จากบริษัทพี่น้อง) ก่อนซื้อ และซื้อก่อนสร้าง วิธีการนี้เพิ่มประหยัดเงินจำนวนมาก และในเวลาเดียวกันช่วยรับประกันการบริการระดับสูง และการเพิ่มขึ้นของบัญชี กลุ่ม IT ส่วนกลาง พัฒนา และรักษานโยบาย IT และมาตรฐานข้ามบริษัท และทำงานกับหลายๆ ประเทศ เพื่อ Update และพัฒนาระบบ ING Direct ยังคงพยายามมี Department ที่แตกต่างกันในการติดต่อย่างใกล้ชิดระหว่างกัน การไหลของกระบวนการถูกกำหนด เพื่อองค์กรโดยรวมและรับผิดชอบทุกกระบวนการจาก Department ต่างๆ อย่างต่อเนื่องกระบวนการ Streamlining คือองค์ประกอบหลักในโครงสร้างธุรกิจของ ING Direct และกระบวนการธุรกิจแบบ Orientation คือองค์ประกอบจำเป็น Arhad : กล่าวว่า “เราวางการตลาดและ IT Department ของเราไว้ในพื้นที่หนึ่ง ถ้าความสามารถหลักของคุณเป็นการตลาดและ IT คุณต้องทำทั้ง 2 อย่างด้วยกัน”



การพัฒนาผลิตภัณฑ์

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ถูกทำขึ้นด้วยการประสานงานที่ใกล้ชิดกันของการตลาดกับ IT ในการพัฒนาและแนะนำผลิตภัณฑ์ หน่วยของประเทศจะต้องพัฒนาแผนธุรกิจเป็นอันดับแรก ซึ่งต้องรวมการพยากรณ์ความต้องการและค่าใช้จ่ายด้านการตลาด แผนงานต้องมีการประเมินความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน , การเงินและกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการออกผลิตภัณฑ์ และได้กำหนดอย่างชัดเจน เกี่ยวกับความต้องการด้าน IT และการดำเนินการที่จำเป็น ในการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ อุปสรรคสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่จะสูง Brunon Bartkiewicz ( ผู้จัดการคนก่อนของ ING Direct ปัจจุบันเป็นหัวหน้า ING ในประเทศโปแลนด์ ) กล่าวว่า “ทุกผลิตภัณฑ์ใหม่จะลดความง่ายของเรา , เพิ่มความเสี่ยง และลดการโฟกัสของคนเรา คนๆ หนึ่ง ที่ทำงานตลาดผลิตภัณฑ์ 7 ตัว ไม่สามารถรู้รายละเอียดทั้งหมด , ทุกโครงร่าง , ทุกตรรกะ เท่ากับที่โฟกัสในผลิตภัณฑ์เดียว ในที่สุด เกมทั้งหมดคือประสิทธิภาพ : ประสิทธิภาพในการตลาดในการดำเนินงานในระบบ



การวัดผลการดำเนินงาน

องค์ประกอบที่สำคัญอีกอย่างของโมเดลธุรกิจของ ING Direct คือ การวัดผล ว่าคนมีปฎิกริยาต่อแคมเปญการโฆษณา online อย่างไร

แต่การวัดผลการทำงานของ ING Direct ไม่ได้หยุดที่ฝ่ายการตลาด ศูนย์การดำเนินงานของบริษัท แข่งขันระหว่างกันเพื่อการจำได้ และโบนัสรายเดือนขึ้นอยู่กับความสามารถของพวกเขาที่จะไปถึงเป้าการขายและบริการ ทุกคนใน ING Direct วัดและถูกวัด การวัดผลบางอันถูก Post ทุกวันบน Internet และสามารถเข้าถึงได้ทุกคนภายในบริษัท การวัดผลการดำเนินงานถูกวิเคราะห์อย่างต่อเนื่องและเป็น Input สำหรับแผนปฏิบัติการ ซึ่งทำให้มีผลิตภัณฑ์ใหม่และกระบวนการ

การวัดการดำเนินงานทั้งหมด มีผลกระทบโดยตรงต่อเป้าหมายระดับสูง 5 ระดับ ของบริษัท ซึ่งก็คือ 1) กำไรโดยรวม 2) ค่าใช้จ่ายที่ไปเป็นการตลาด / สินทรัพย์สุดท้าย 3) การเติบโตของ net retail fund entrusted (อยู่ในงบดุล) 4) การเติบโตของการจำนองสุทธิ 5) ระดับการบริการของ Call Center

ประสิทธิภาพและประสิทธิผลด้านต้นทุนถูกติดตามอย่างระมัดระวัง รูป 11 แสดงวิวัฒนาการของค่าใช้จ่ายดำเนินงานของ ING Direct (ทุกประเทศ) จากปี ค.ศ. 1999 – เดือนมีนาคม 2006 เราสามารถมองเห็นได้ว่าอัตราค่าใช้จ่ายต่อสินทรัพย์ (ไม่รวมค่าใช้จ่ายการตลาด) สำหรับ ING Direct (ทุกประเทศ) ลดลงจาก 96 basis point ในปี 2001 เป็น 40 basis point ในปี 2006 แบงค์โดยทั่วไปมีค่าใช้จ่ายต่อทรัพย์สินที่ประมาณ 250 basis point ในทางเดียวกันทรัพย์สินทั้งหมดต่อพนักงานคือ 48 ล้านเหรียญ ในขณะที่แบงค์อื่นๆ มีค่าเฉลี่ยที่ 5 – 6 ล้านเหรียญต่อพนักงาน ซึ่งน่าประทับใจ แต่ที่ประทับใจคือ ING Direct จัดโครงสร้างกระบวนการวัดผลอย่างไร ING Direct ใช้ spreadsheet ของโปรแกรม Excel ในการสร้างรายงานประจำปี ซึ่งสรุปผลการดำเนินงานของบริษัท จนกระทั่งการเจริญเติบโตที่รวดเร็ว ทำให้มีวิธีการวัดผลที่ดี ในปี 2004 บริษัทได้จ้างที่ปรึกษาซึ่งมาช่วยจัดทำระบบการวัดผลงานการ generate enterprise-wide, ข้อมูลการบริหารงานที่เกี่ยวข้อง ซึ่งจะควบคุมการเติบโตของบริษัทในอนาคต การรายงานที่มีพลัง และเครื่องมือวิเคราะห์ช่วยโอกาสที่จะประหยัดค่าใช้จ่ายต่อไป และสามารถมองเห็นการดำเนินงานหลักในเชิงลึก นอกจากนี้ ระบบการวัดผลยังทำให้บริษัทสามารถวัดประสิทธิผลของแคมเปญการตลาดเพื่อติดตามและเปิดเผยความเสี่ยง และมีความเข้าใจมากขึ้น เกี่ยวกับลูกค้าใหม่และลูกค้าที่มีอยู่ Arkadi เห็นด้วยว่า ING Direct มีประสิทธิภาพในการหาลูกค้ามาได้ และมีค่าใช้จ่ายต่ำ เนื่องจากการนำระบบการวัดผลแบบใหม่มาใช้



ความเป็นผู้นำ,คนและวัฒนธรรม

สิ่งที่แยก ING, ออกจากคู่แข่งคือคน คุณไม่สามารถเป็นพวกแหวกแนวได้ ถ้าคุณมีพวกหัวเก่าในองค์กร นั่นคือ ทำไม ING, พยายามจ้างคนที่ไม่ได้มาจากธนาคารใหญ่ สำหรับหน้าที่ด้านการบริหารความเสี่ยง การบริหาร ด้านทรัพย์สิน หรือภาระหนี้สิน สินทรัพย์ถ้าเน้นที่บริษัทจ้างพนักงานที่มีแบรกกราวน์ด้านการธนาคาร แน่นอน ING, สามารถได้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญของ ING, ในเรื่องของเทคนิต CEO Arhadi เองก็เป็น นายธนาคารที่มีประสบการณ์ด้านความรู้ลักของทุกหน้าที่หลักภายในธนาคาร แต่เขาก็ยังจัดตัวเองว่าเป็นคนนอก แม้แต่เป็นคนเลว ของอุตสาหกรรม “เมื่อส่วนที่เหลือของอุตสาหกรรมตัดสินใจเลี้ยวไปผมก็เลี้ยวมา” (ทำไม่ตรง) เขากล่าว และเขาก็มั่นใจว่าทั้งองค์กรจะเลี้ยว (ZigZag; ไม่ตรง) กับเขา

ตัว Athadi; เองเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์และมีแรงบันดาลใจ คุณจะไม่ได้ยินเขาพูดมากเกี่ยวกับการเงิน Arhadi อยู่ข้างนอก เพื่อภารกิจที่มีแรงบันดาลใจ และวิสัยทัศน์

“เรากำลังนำ ชาวอเมริกันกลับไปสู่การออม, ในทางใดทางหนึ่ง , บริษัทการเงินจะบอกให้คุณใช้จ่ายมาก ๆ แต่นั้นไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการ”

ในทุก ๆ การสื่อสาร การโฟกัสอยู่ที่การออม นั่นคือทำไมเครดิตคาร์ด และบัญชีเช็ค จึงไม่อยู่ในบัญชีผลิตภัณฑ์

ทั้งหมดข้างต้น เป็นวิธีที่ Arhadi ส่งสารซึ่งทำให้เขากลายเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ

“คุณไม่สามารถทำสิ่งที่มีความหมาย โดยปราศจากการชื่นชอบ และ idea ที่มีพลังเกี่ยวกับสิ่งที่คุณทำ” ในสหรัฐ เขามีคน 1,300 คนช่วยเขา และที่สำคัญ พนักงานของ ING, เองถูกวางให้เป็น CEO ด้วยตัวเอง

ING, ใช้เวลาและความพยายามอย่างมาก เพื่อให้แน่ใจว่า ได้จ้างคนที่เต็มใจทำสิ่งที่แตกต่างจากอุตสาหกรรม และเป็นแรงบันดาลใจให้พวกเขาด้วย คุณค่าเดียวกันที่บริษัทใช้ติดต่อกับลูกค้าของบริษัท บริษัทจ้างคนที่มีทัศนคติที่ถูกต้อง ซึ่งสามารถฝึกฝนได้ง่าย และนำเข้าสู่วัฒนธรรมการขาย เพื่อการแข่งขัน แต่ทั้งหมด ผู้คนถูกเลือกบนพื้นฐานของคุณค่าของเขาเอง ที่เข้ากันได้กับคุณค่าของบริษัท ดังที่ Rich Perles หัวหน้าฝ่ายบุคคลของบริษัท กล่าวว่า

“ทุกคนไม่ว่าจะระดับใด เริ่มต้นที่โปรแกรมใหม่ ซึ่งโปรแกรมนี้เดิมทีมี 3 วัน แต่เราได้ขยายเป็น 5 วัน ซึ่งเป็นการลงทุนที่ใหญ่ด้านคน และไม่ใช่ส่งที่บริษัทส่วนใหญ่ทำ พวกจ้างใหม่จะรับโทรศัพท์ลูกค้า ตลอด 5 วัน พวกเขาจะได้ยินมากมาย เกี่ยวดับวัฒนธรรม และสิ่งที่ ING, ยืนหยัดเพื่อ บางคนก็ไม่เห็นน้องด้วย แต่พวกเขาจะตระหนักถึงมันก่อนที่จะหมด 5 วัน”

“อีก 90 วัน คือ Maiden voyage ที่ซึ่งเราใช้เวลาอีก 1 สัปดาห์ หรือการเทรนด้านเทคนิคกับ sale cessciates ตลอด 90 วันแรก มีสิ่งที่พวกเขาต้องทำ ก่อนจะกลับมาสู่ส่วนที่ 2 ของการอบรมพนักงานใหม่ กิจกรรมนี้รวมถึงการเป็นอาสาสมัครในชุมชน , การทำงานในร้านกาแฟของเรา และการอ่าน The Alchemist ของ Paolo Coelho”

คุณค่าและวัฒนธรรมไม่ใช่คอนเซปท์อุดมคติภายใน ING, Arhadi รู้ว่าลักษณะที่แตกต่างของบริษัทโดยรวมอยู่ในสถานการณ์ที่เรียกว่า “Orange Code” ซึ่งถูกกำหนดใน 13 ประโยค ที่พูดถึงส่งที่บริษัทเป็น และยืนหยัดเพื่อ Orange Code นำวิสัยทัศน์ไปสู่ชีวิต และให้เป้าหมายธรรมดาแก่พนักงาน ตัวอย่าง เช่น ประโยคหนึ่ง “เราจะอยู่เพื่อทุกคน” ในบริษัท วิสัยทัศน์ทำให้เป็นรูปธรรม ด้วยการเคลื่อนย้ายชื่อตำแหน่งและสำนักงานทุกคนในโปรแกรมโบนัส และระบบเมตริกเหมือนกันสำหรับทุกคน

กลยุทธ์การให้รางวัลก็เฉพาะเจาะจง พนักงานสามารถได้รับโบนัสที่ขึ้นอยู่กับการดำเนินงานที่สัมพันธ์กับการเงิน ลูกค้า และเป้าหมายการดำเนินงานที่ดี โบนัสสามารถเพิ่มไปถึงครึ่งของเงินเดือนประจำ น่าสนใจเพียงพอ , เงินเดือนของพนักงานก็สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม แม้ว่าต้นทุน , บริษัทภูมิใจตัวเองในการจ่ายที่ 75% หรือสูงกว่า บางทีนี้อาจเป็นสิ่งที่ทำไมการสำรวจพนักงาน 99 % จึงบอกว่าภูมิใจที่บอกว่า เขาเป็นส่วนหนึ่งของ ING Direct อย่างไรก็ตามการสำรวจชี้ว่า ทัศนคติทางบวกของพนักงานอยู่บนนั้นฐานของเรื่องอื่น ๆ มากกว่านโยบายการให้รางวัล พนักงานมองว่า ING, เป็นผู้จ้างที่ดึงดูดใจสำหรับความแข็งแกร่งของรูปแบบธุรกิจ และวัฒนธรรมแบบไม่ใช่ธนาคาร ING, เป็นองค์กรแบบร้ายที่มีชั้นการบริหารน้อย และพนักงานสามารถใส่ input ในหลาย ๆ แผนปฎิบัติการที่บริษัทจัดทำขึ้นได้ Arhadi อธิบายดังนี้ “ผมมั่นใจว่า ผู้จัดการได้บอกให้รู้ว่าพนักงานต้องทำอะไร แต่ไม่ได้บอกว่าอย่างไร นี่คือจุดเริ่มต้นสำหรับ การให้อำนาจจริง ๆ”

การเติบโตของบริษัท และการสนับสนุนของ กลุ่ม ING เป็นพลังขับอีกทางหนึ่งสำหรับพนักงานที่จะช่วยเติมเต็มเป้าหมายของ ING DIRECT

Orange Cade ก็ทำให้มั่นใจว่า พนักงานจะไม่พอใจกับตัวเองมากเกินไป หนึ่งในประโยคหนึ่งมีดังนี้” เราไม่ใช่ผู้มีชัย เราเป็นผู้บุกเบิก เราไม่ได้อยู่ที่นี่เพื่อทำลาย เราอยู่เพื่อสร้างสรรค์”



ความท้าทาย

การตลาดถูกสร้างและ ING Direct ได้พัฒนาตำแหน่งที่น่าดึงดูดใจในตลาด แต่ความสำเร็จที่ง่ายของ online saving bank ก็ดึงดูด newcomers อื่นๆ Metlife ออก Internet bank ในปลายปี 2002 และโปรโมทอัตราดอกเบี้ยสูงอย่างหนัก และในปี 2006 HSBC ให้ดอกเบี้ยที่สูงกว่า ING Direct แบงค์อื่นๆ ก็ตามมาในไม่ช้า

Arkadi รู้ว่า เขาจะต้องเผชิญกับคู่แข่งที่ท้าทายในอนาคต ในเวลาเดียวกัน ความสำเร็จของบริษัทก็สร้างความคาดหวังสูง เกี่ยวกับศักยภาพทางการเงิน ของรูปแบบธุรกิจของมันเอง คำถามหลักของทีมบริหารคือ บริษัทจะรักษาการเติบโตนี้ได้อย่างไร ผลิตภัณฑ์ใดที่บริษัทควรนำเข้ามา และควรเข้าไปในตลาดใด

บริษัทวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าปรารถนาอย่างระมัดระวัง บนเส้นทางของปรัชญาของบริษัท การเสนอให้ถูกทำขึ้นด้วยความเห็นพ้องของลูกค้า แต่มีลูกค้าจำนวนน้อยที่เข้ามาอยู่ในโปรแกรมการตลาดแบบยินยอม บริษัทควรจะเพิ่มความพยายามทำ Cross – sell ให้มากขึ้นหรือไม่ ?

ING Direct ยังต้องบริหารความท้าทายของ Internet ด้วย อย่างหนึ่งคือจะรับมือการเติบโตที่บริษัทมีประสบการณ์อย่างไร ลูกค้ามากขึ้นหมายถึง ความกดดันที่เพิ่มขึ้นในระบบและกระบวนการ ในอุตสาหกรรมธนาคาร ขนาดมักจะหมายถึงการไม่ประหยัดด้านขนาด นอกจากนี้ บริษัทจะหาพนักงานที่รับวัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์นี้ได้หรือไม่ การบริหารวัฒนธรรมแบบนี้จะง่ายกว่าถ้าหากบริษัทเล็ก แต่ความท้าทายมากขึ้นเมื่อบริษัทโต

หนึ่งในความท้าทายภายในเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ซึ่ง ING Direct มีกับองค์กรแม่คือ ING Group กลุ่ม ING รู้กันว่าเป็นกลุ่มการบริการการเงินแบบรวม ที่รวมระหว่างธนาคาร , การประกัน และ การลงทุนข้ามประเทศ แต่ Arkadi มักจะสามารถจำกัดการเข้าร่วมของ ING Direct ในโปรแกรม “Mandated Synegies” ที่เขามักจะเรียกว่า “low hanging fruit” ING Direct จะช่วยให้ได้ประโยชน์จากความร่วมมือระหว่างบริษัทพี่น้อง แต่ไม่ใช่ทุกค่าใช้จ่าย ผลประโยชน์ของการบริหารด้วยสถานะนี้จะอยู่อีกนานเท่าใด และจะเป็นอย่างไรหาก ING Direct กลายเป็นการรวมกันภายในธุรกิจของ ING เอง

หนึ่งใน Synergy เหล่านั้น คือ การรวมการพัฒนาแบรนด์ บริษัทได้ว่างตำแหน่งตัวเองเป็นผู้แหวกแนวในอุตสาหกรรมธนาคาร แต่ในเวลาเดียวกัน มันก็อยู่ในแบรนด์ของสถาบันการเงินที่เป็นที่เคารพและอยู่ในแบบแผน นั้นคือ ING ยิ่ง ING Direct สนับสนุนให้กำไรของ ING เพิ่ม การกลืนไม่เข้าคายไม่ออกก็ยิ่งมาก