Get it ซูเปอร์มาร์เก็ต ได้เวลาออกสู่โลกภายนอก

นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ตุลาคม 2552

ตั้งฮั่วเส็งเคยมีนโยบายแช่แข็งธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ต จากอดีตที่ได้รับบทเรียนไม่ดีจนต้องปิดกิจการไป แต่ท้ายที่สุดธุรกิจได้นำมาปัดฝุ่นใหม่อีกครั้ง

ห้างสรรพสินค้าตั้วฮั่วเส็งเป็นกลุ่มธุรกิจค้าปลีกขนาดกลาง มีข้อจำกัดเรื่องเงินทุนในการขยายธุรกิจ ดังนั้นยุทธศาสตร์การบริหารงานจึงยึดพื้นที่และสาขาทั้ง 2 แห่ง บางลำพู และธนบุรีให้แข็งแกร่งโดยไม่มีแผนเพิ่มสาขาของห้างในระยะสั้นหรือระยะกลาง

ตั้งฮั่วเส็งมีความคิดขยายธุรกิจส่วนซูเปอร์มาร์เก็ต ที่มองว่ามีศักยภาพและมองเห็นโอกาสที่มีอยู่ จึงได้รีแบรนด์ใหม่ขึ้นมาภายใต้ชื่อว่า get it

get it ซูเปอร์มาร์เก็ตและ get it มินิซูเปอร์มาร์เก็ตของบริษัทสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง จำกัด ถูกฟูมฟักมาตั้งแต่ปี 2549 และมีแผนขยายสาขาใหม่เพิ่มอีก 10 แห่งในปี 2553 จากปัจจุบันที่มีทั้งหมด 7 แห่ง

ธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตของตั้งฮั่วเส็งเกิดขึ้นมาพร้อมกับห้างสรรพสินค้าสาขาแรกในย่านบางลำพู ได้รับความนิยมจากลูกค้าเป็นอย่างมาก เพราะมีสินค้าที่หลากหลายและมีชื่อในเรื่องราคาถูก

ทำให้ยุคที่เศรษฐกิจกำลังเฟื่องฟูในช่วงปี 2534-2539 บริษัทจึงเริ่มขยายสาขาซูเปอร์มาร์เก็ตออกไปมีทั้งหมด 9 แห่ง แต่หลังจากเศรษฐกิจซบเซาในปี 2540 ประกอบกับทำเลบางแห่งมีที่ตั้งไม่เหมาะสมอยู่นอกชานเมืองจนเกินไป ลูกค้าไม่มีกำลังซื้อจึงต้องปิดกิจการลงบางแห่ง อย่างเช่น บนถนนสุขาภิบาล 3 สัมมากรในเวลานั้น

แต่หลังจากเวลาผ่านไปเกือบ 10 ปี วิโรจน์ จุนประทีปทอง เข้ามานั่งในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ จึงมีแนวคิดนำซูเปอร์มาร์เก็ตมาปรับปรุงใหม่ เพราะหลังจากศึกษาพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนไป มีวิถีชีวิตรวดเร็วมากขึ้น แนวการบริโภคที่เปลี่ยนมาต้องการอาหารปรุงสำเร็จรูป และหาซื้อสินค้าใกล้บ้าน

จึงกลายเป็นการจุดประกายความคิดให้ปรับเปลี่ยนและขยายซูเปอร์มาร์เก็ตอีกครั้งหนึ่งพร้อมกับรีแบรนด์ใหม่ว่า get it

เพราะดั้งเดิมซูเปอร์มาร์เก็ตและมินิมาร์ท จะใช้ชื่อตั้งฮั่วเส็งมินิมาร์ท และพลัสวัน ซูเปอร์มาร์เก็ต โดยตั้งฮั่วเส็ง มินิมาร์ทจะเปิดในโรงพยาบาล สินค้าที่จำหน่ายจะเป็นเครื่องอุปโภคเป็นส่วนใหญ่

พลัสวัน ซูเปอร์มาร์เก็ต เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่จำหน่ายสินค้าอุปโภคและบริโภค

แบรนด์ใหม่ get it เริ่มใช้กับสาขาใหม่ทั้งหมดก่อน ปัจจุบันมีทั้งหมด 4 แห่ง 1. ในปั๊มน้ำมันซัสโก้ บนถนนสาทร-ราชพฤกษ์ 2. หมู่บ้านสัมมากร ถนนสุขาภิบาล 3 3. มหาวิทยาลัยมหิดลศาลายา และ 4. พุทธมณฑล สาย 4

ส่วนมินิซูเปอร์มาร์เก็ตอยู่ระหว่างปรับปรุงมาใช้แบรนด์ get it มี 3 แห่ง 1. โรงพยาบาลเด็ก 2. โรงพยาบาลศิริราช และ 3. ปั๊มน้ำมันซัสโก้ ถนนบรมราชนนี

สำหรับพื้นที่ในการขยายซูเปอร์มาร์เก็ตจะไม่เหมือนกันโดยเฉพาะพื้นที่เปิดใหม่ทั้ง 4 แห่ง จะใช้พื้นที่เฉลี่ยประมาณ 350 ตารางเมตร ยกเว้นพื้นที่หมู่บ้านสัมมากรจะใช้พื้นที่ใหญ่ประมาณ 1,500 ตารางเมตร เพราะเป็นกลุ่มลูกค้าระดับบนและระดับกลางมีศักยภาพในการซื้อสินค้าสูง ส่วนมินิซูเปอร์มาร์เก็ตมีพื้นที่เฉลี่ย 200 ตารางเมตร

จุดเด่นการใช้พื้นที่ค่อนข้างใหญ่ เพราะมีเป้าหมายให้มีที่จอดรถของลูกค้าเดินทางได้สะดวก

กลยุทธ์ในการเลือกพื้นที่จัดตั้งสาขาซูเปอร์มาร์เก็ตของตั้งฮั่วเส็ง ส่วนใหญ่จะยึดพื้นที่ในฝั่งธนบุรี สาขาแต่ละแห่งจะอยู่ใกล้เคียงกันและอยู่ใกล้กับหมู่บ้านที่มีลูกค้าระดับกลาง แตกต่างจากในอดีตที่จะยึด 4 มุมเมืองเป็นหลัก

การเลือกตั้งสาขาให้อยู่ใกล้เคียงกัน จะทำให้ระบบขนส่งสินค้าสะดวกและง่าย เพราะต้นทุนมีผลต่อระบบโลจิสติกส์ และค่าน้ำมันเป็นส่วนหนึ่งของต้นทุน เพราะรถที่ขนส่งมีตั้งแต่ 6 ล้อ และรถกระบะ

จุดเด่นของซูเปอร์มาร์เก็ตของตั้งฮั่วเส็งที่แตกต่างจากซูเปอร์มาร์เก็ตอื่นๆ คือความใหม่สดของอาหาร เช่น เนื้อ หมู ผักสด ผลไม้ทุกชนิด ที่ส่งตรงถึงซูเปอร์มาร์เก็ตทุกวัน เนื่องจากตั้งฮั่วเส็งมีศูนย์การผลิตอาหารอยู่บริเวณชั้น 7 ในฝั่งธนบุรี จึงทำให้ส่งสินค้าได้รวดเร็วและง่าย

และสิ่งที่เป็นแม่เหล็กดึงดูดก็คืออาหารที่ทำใหม่ทุกเช้าและน้ำสมุนไพร รวมถึงสุกี้บาร์ที่มีอาหารหลากหลายให้ลูกค้าได้เลือก 20-30 รายการ

จุดได้เปรียบของตั้งฮั่วเส็งคือมีสาขาไม่มากนัก ทำให้บริหารจัดการอาหารได้ดี มีของสดไปวางได้เร็ว และอาหารสำเร็จรูปที่ปรุงจะทำทุกเช้า แตกต่างจากซูเปอร์มาร์เก็ตอื่นๆ ที่มีสาขาจำนวนมากที่ไม่สามารถทำได้

"เราไม่สามารถบอกได้ว่าผงกาแฟยี่ห้อเดียวกันของเราอร่อยกว่าที่อื่น แต่เราสามารถบอกได้ว่าแกงเขียวหวานของเราอร่อยกว่า เพราะแม่ครัวคนละคนกัน" วิโรจน์เล่า

get it ซูเปอร์มาร์เก็ตยังมีความแตกต่างด้านสินค้าอื่นๆ อีก เช่นมีหมวดเครื่องสำอาง เครื่องเขียน เสื้อผ้า และอุปกรณ์เครื่องครัว หรือแม้กระทั่งมีบริการอินเทอร์เน็ตให้กับลูกค้าที่อยู่ในสถานศึกษา

แต่ตั้งฮั่วเส็งก็รู้จุดแข็งของคู่แข่งเช่นเดียวกัน ฟูดส์แลนด์มีจุดเด่นเปิดบริการ 24 ชั่วโมง เรื่องเนื้อนำเข้าจากต่างประเทศและแอลกอฮอล์ เช่นเดียวกับวิลล่าที่มีรูปแบบสินค้าเด่นคล้ายกัน แต่เพิ่มจุดเด่นเรื่องเบเกอรี่

ส่วนท็อปส์มีมีจุดเด่นที่เนื้อต่างๆ นำเข้าจากต่างประเทศ แต่ไม่เด่นเรื่องแอลกอฮอล์

หลังจากที่ get it ซูเปอร์มาร์เก็ตเริ่มรุกอย่างจริงจัง ทำให้ปัจจุบันบริษัทมีรายได้จากมินิซูเปอร์มาร์เก็ตประมาณ 10-20 ล้านบาทต่อปี ส่วนสาขาสัมมากรจำหน่ายได้ 100 ล้านบาทต่อปี

แม้ว่าตั้งฮั่วเส็งจะมีนโยบายชัดเจนไม่เปิดสาขาห้างค้าปลีกแห่งที่ 3 ก็ตาม แต่การขยายซูเปอร์มาร์เก็ตกลายเป็นยุทธศาสตร์สร้างแบรนด์ของตั้งฮั่วเส็งขยายอาณาจักรให้ไกลออกไปอีกก้าวหนึ่ง

Get it ซูเปอร์มาร์เก็ต ได้เวลาออกสู่โลกภายนอก โดย นภาพร ไชยขันแก้ว

วิโรจน์ จุนประทีปทอง วัดฝีมือนายห้างตั้งฮั่วเส็งรุ่น 2

นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ตุลาคม 2552

ปีนี้ห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งอายุครบ 47 ปีเมื่อเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา เป็นห้างสรรพสินค้าขนาดกลางที่บริหารงานโดยคนรุ่นที่ 2 ของตระกูลจุนประทีปทอง นับเป็นเรื่องที่น่าแปลกใจที่ห้างแห่งนี้สามารถดำเนินธุรกิจมาได้จวบจนทุกวันนี้ เมื่อเทียบกับห้างไดมารูหรือเมอรี่คิงส์ที่เกิดขึ้นพร้อมกันแต่ได้ปิดตัวไปแล้ว

ปัจจุบันห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งบริหารงานโดยคนในตระกูลจุนประทีปทองรุ่นที่ 2 เป็นเครือญาติกันมีทั้งหมด 14 คน และวิโรจน์ จุนประทีปทอง วัย 65 ปี เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง จำกัด

วิโรจน์เป็นกรรมการผู้จัดการคนที่ 3 รองจากอุดม จุนประทีปทอง เป็นคนแรกและเทียนชัย จุนประทีปทอง เป็นคนที่สอง

วิโรจน์เป็นบุตรของอุดม จุนประทีปทอง เป็นผู้บริหารรุ่นแรกที่ร่วมก่อตั้งห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งร่วมกับพี่น้อง 4 คน คืออุดม พี่ชายคนโต เทียนชัย คนที่ 2 มนต์ชัยและสันชัย ตามลำดับ

ตั้งฮั่วเส็งเป็นธุรกิจครอบครัว จดทะเบียนเป็นห้างหุ้นส่วนจำกัด ได้ก่อตั้งเมื่อเดือนสิงหาคม 2505 เริ่มจากเปิดร้านเล็กๆ บนย่านการค้าบางลำพู จำหน่ายสินค้าเครื่องสำอาง อุปกรณ์เย็บปักถักร้อย และผ้าแฟชั่นต่างๆ จนสามารถขยายกิจการเพิ่มขึ้น

ปี 2519 เริ่มเปิดแผนกซูเปอร์มาร์เก็ต ในตอนนั้นไม่มีใครกล้าเปิดแข่งกับร้านสหกรณ์ พระนคร ซึ่งตั้งอยู่ข้างๆ เพราะลูกค้าจะไปซื้อร้านนี้ค่อนข้างมาก ทำให้คู่แข่งหน้าใหม่เปิดได้ไม่นานก็ต้องปิดกิจการไปในที่สุด

จากร้านค้าเล็กๆ ได้พัฒนาเติบโตกลายเป็นห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งแห่งแรกและจดทะเบียนเป็นบริษัทสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง จำกัดในปี 2524 และจัดสรรสินค้าอย่างเป็นหมวดหมู่ เช่น ซูเปอร์มาร์เก็ต เครื่องเขียน เครื่องใช้ไฟฟ้า สินค้าสำหรับบุรุษและสุภาพสตรี โดยเฉพาะสินค้าเย็บปักถักร้อยเป็นจุดขายของห้างมีมาตั้งแต่เริ่มต้น

สิ่งที่ทำให้ตั้งฮั่วเส็งมีชื่อเสียงมากคือเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่มีนมผงจำหน่ายเพียงแห่งเดียวในประเทศ เนื่องจากในตอนนั้นเนสท์เล่มีข่าวว่าจะปรับปรุงน้ำหนักของนมจากปอนด์ไปเป็นกรัม แต่ในตอนนั้นไม่มีใครเชื่อจึงไม่ได้สำรองสินค้า

ตั้งฮั่วเส็งได้รับการยืนยันจากผู้บริหารภายในของเนสท์เล่ที่รู้จักจึงสำรองสินค้าเอาไว้ทำให้มีนมผงจำหน่ายเพียงแห่งเดียวได้นานถึง 4 เดือน จนทำให้ยอดขายเพิ่มสูงขึ้นหลายเท่าตัว มียอดขายถึง 2 ล้านกว่าบาทจากยอดจำหน่ายเดิม 167,000 บาท

ตั้งฮั่วเส็งเริ่มขยายกิจการอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในปี 2534 เป็นปีที่เศรษฐกิจโดยรวมของประเทศไทยเติบโตเป็นอย่างมาก ทำให้ตั้งฮั่วเส็งตัดสินใจก่อตั้งห้างใหม่แห่งที่ 2 ขึ้นในฝั่งธนบุรีเป็นอาคารพาณิชย์สูง 10 ชั้น ส่วนของห้างสรรสินค้า 5 ชั้นมีพื้นที่ขายสินค้า 30,000 ตารางเมตร

ในตอนนั้นฝั่งธนบุรีชุมชนเริ่มขยายตัวเพิ่มขึ้นอย่างมาก และเป็นพื้นที่อยู่ใกล้กับส่วนราชการและสถาบันการศึกษา เป็นกลุ่มเป้าหมายระดับกลาง ตรงกับความต้องการของตั้งฮั่วเส็ง

ในยุคเศรษฐกิจเฟื่องฟูตั้งแต่ปี 2534 จนถึงปี 2539 ทำให้ห้างค้าปลีกตอนนั้นขยายสาขา รวมถึงคู่แข่งเร่งพัฒนาและเติบโต เช่น เดอะมอลล์ เซ็นทรัล โรบินสัน ไดมารู และเมอร์รี่คิงส์

แม้ว่าตั้งฮั่วเส็งจะไม่เปิดห้างสรรพสินค้าเพิ่ม แต่ก็มีแผนธุรกิจขยายส่วนของมินิมาร์ท 9 สาขาและซูเปอร์มาร์เก็ต 2 แห่งอย่างต่อเนื่อง

หลังจากที่ประเทศไทยได้รับผลกระทบเศรษฐกิจอย่างรุนแรงในปี 2540 ในตอนนั้นเรียกว่า "ต้มยำกุ้ง" ทำให้ธุรกิจบางแห่งได้รับความเสียหายเป็นอย่างมาก โดยเฉพาะธุรกิจธนาคารและธุรกิจโทรคมนาคม แม้แต่ธุรกิจค้าปลีกก็ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้

ตั้งฮั่วเส็งก็ได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจดังกล่าว จนทำให้ต้องปิดสาขาบางแห่ง เช่น สัมมากร ซึ่งในตอนนั้น ประชากรยังมีไม่มากนักและอยู่ห่างไกล หรือบางแห่งกลุ่มลูกค้าเป็นกลุ่มระดับล่างมีกำลังซื้อน้อย

การปรับปรุงเปลี่ยนระบบการทำงาน และวิสัยทัศน์ตลอดระยะเวลากว่า 40 ปี ที่ผ่านมา จากที่เขาเริ่มงานครั้งแรกในตั้งฮั่วเส็งเมื่อปี 2510 วิโรจน์เข้ามามีส่วนร่วมหลายอย่าง เช่น นำเครื่องคิดเงินมาแทน ระบบเก็บเงินที่ต้องใช้คนคำนวณตัวเลข หรือร่วมสั่งซื้อนมผงเนสท์เล่มาจำหน่ายจนทำให้ตั้งฮั่วเส็งเป็นที่รู้จัก

แม้แต่ในส่วนของแผนกเย็บปักถักร้อย เขาส่งภรรยาและญาติไปเรียนถึงญี่ปุ่น เพื่อนำมาสอนการฝีมือให้กับลูกค้าเมื่อลูกค้าซื้อสินค้าภายในร้าน

ประกอบกับได้ร่วมงานกับผู้บริหารรุ่นแรก รวมถึงได้ร่วมงานกับบิดาของเขาด้วย จึงมีโอกาสได้เรียนรู้งานรอบด้าน จนกระทั่งได้รับการแต่งตั้งให้เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่เมื่อปี 2548 จากเดิมเป็นรองกรรมการผู้จัดการ

การทำงานของผู้บริหารรุ่นที่ 2 จึงเริ่มขึ้นหลังจากที่เทียนชัยรุ่นที่ 1 ขึ้นเป็น ประธานกรรมการ ส่วนมนต์ชัย น้องชายของเทียนชัยอยู่ในฐานะกรรมการ แต่ทั้งสองได้ปล่อยให้รุ่นที่ 2 สืบสานบริหารธุรกิจ

แม้ว่าการบริหารงานของตั้งฮั่วเส็งจะเปลี่ยนมือมาสู่รุ่น 2 แล้วก็ตาม แต่ภาพลักษณ์ของห้างแห่งนี้ยังเป็นห้างสรรพสินค้าระดับกลางที่เน้นเจาะกลุ่มเป้าหมาย "แม่บ้าน" เช่นเดิม

และอีกหนึ่งสัญลักษณ์ของห้างสรรพสินค้าแห่งนี้คือ จำหน่ายสินค้าในราคาถูกกว่าห้างอื่นๆ

ทว่า วิโรจน์ตระหนักดีว่าการจำหน่ายสินค้าราคาถูกเพียงอย่างเดียว ไม่ได้ก่อประโยชน์สูงสุดให้กับลูกค้า แต่สินค้าที่มีคุณภาพและตรงกับความต้องการ รวมถึงมีสินค้าที่แตกต่างจะเป็นจุดขายที่สำคัญ

แผนการขยายธุรกิจใหม่ๆ เป็นสิ่งจำเป็นเช่นเดียวกัน วิโรจน์บอกกับผู้จัดการ 360 ํ ถึงแผนธุรกิจของตั้งฮั่วเส็งว่าต้องดูที่ "จังหวะ" และ "โอกาส"

ตลอด 10 ปีที่ผ่านมาตั้งฮั่วเส็งมีการปรับปรุงแผนธุรกิจอย่างต่อเนื่อง แต่การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เปลี่ยนชนิดที่เรียกว่า หน้ามือเป็นหลังมือ เพราะตั้งฮั่วเส็งใช้กลยุทธ์บริหารในรูปแบบค่อยเป็นค่อยไป

อาจเป็นเพราะว่าห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งเป็นห้างขนาดกลาง จึงมีข้อจำกัดด้านเงินทุนและผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่เป็นคนในตระกูลจุนประทีปทองทั้งหมด

ดังนั้น วิธีการบริหารงานของตั้งฮั่วเส็งจึงอยู่ในรูปแบบรักษาพื้นที่ห้างสรรพสินค้าทั้ง 2 แห่งคือย่านบางลำพู และฝั่งธนบุรีให้อยู่ได้อย่างแข็งแกร่ง เพราะการขยายห้างใหม่เป็นเรื่องที่ต้องใช้เงินทุนไม่ต่ำกว่าพันล้านบาทและทำเลที่ตั้งเป็นเรื่องที่สำคัญอย่างมาก

แม้ว่าวิโรจน์จะไม่มีเป้าหมายขยายห้างสรรพสินค้าเพิ่มขึ้น ซึ่งถือว่าเป็นโครงการขนาดใหญ่ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะหยุดแผนขยายธุรกิจ เขาจึงหันมาขยายธุรกิจขนาดเล็กที่ใช้เงินลงทุนไม่สูงนั่นก็คือ ซูเปอร์มาร์เก็ต

วิโรจน์เริ่มเปลี่ยนแปลงขยายสาขาซูเปอร์มาร์เก็ตมากขึ้น พร้อมกับรีแบรนด์ใหม่ เรียกว่า get it ตั้งแต่ปี 2549 จากก่อนหน้านี้จะใช้ชื่อที่หลากหลาย เช่น ตั้งฮั่วเส็ง มินิมาร์ท พลัสวัน ซูเปอร์มาร์เก็ต ทำให้ชื่อแบรนด์ไม่เป็นเอกลักษณ์และลูกค้าไม่รู้ว่าเป็นธุรกิจของตั้งฮั่วเส็ง

คำว่า get it เป็นชื่อที่วิโรจน์ตั้งขึ้นมา หลังจากที่ได้ดูภาพยนตร์เรื่องหนึ่ง เพราะคิดว่าคำนี้เป็นคำที่เข้าใจง่าย และไม่ห่างเหินกับลูกค้า

ปัจจุบัน get it ซูเปอร์มาร์เก็ตมีทั้งหมด 4 แห่งคือ สาขาราชพฤกษ์ ในปั๊ม น้ำมันซัสโก้ หมู่บ้านสัมมากร สุขาภิบาล 3 พุทธมณฑลสาย 4 และมหาวิทยาลัยมหิดล ศาลายา จังหวัดนครปฐม ส่วนมินิมาร์ท ซูเปอร์มาร์เก็ต มี 3 แห่งที่โรงพยาบาลเด็ก โรงพยาบาลศิริราช และปั๊มซัสโก้ ถนนบรมราชชนนี จะทยอยเปลี่ยนชื่อเช่นเดียวกัน

ส่วนซูเปอร์มาร์เก็ตในห้างสรรพสินค้าตั้งฮั้วเส็ง สาขาบางลำพู และสาขาธนบุรียังไม่เปลี่ยนชื่อ เพราะทั้งสองสาขาจะเริ่มเปลี่ยนพร้อมกับการปรับปรุงห้างใหม่ ในปี 2553

การดำเนินธุรกิจของวิโรจน์จะมีทั้งรุกและรับ ในส่วนรุกคือซูเปอร์มาร์เก็ต มีแผนขยายเพิ่มอีก 10 สาขาในปีหน้า ร่วมกับพันธมิตรหลักปั๊มน้ำมันซัสโก้ที่ปัจจุบัน มีปั๊มอยู่บริเวณรอบนอกปริมณฑล 47 แห่ง มองหาร่วมมือพันธมิตรอื่นๆ ที่มีทำเลดี

ในส่วนของการตั้งรับ คือบริษัทมีแผนปรับปรุงห้างทั้งสาขาบางลำพู และสาขาธนบุรี โดยเฉพาะในฝั่งธนบุรี ชุมชนเริ่มขยายตัวมากขึ้นและเป็นกลุ่มเป้าหมายตรงกับห้างสรรพสินค้า

พื้นที่ตั้งในฝั่งธนบุรีของตั้งฮั่วเส็งเป็นยุทธศาสตร์ได้เปรียบไม่มีห้างของคู่แข่ง อยู่ในบริเวณใกล้เคียงกัน

ความคืบหน้าการปรับปรุงห้าง ขณะนี้ได้ออกแบบส่วนปรับปรุงของห้างฝั่งธนบุรีเรียบร้อยแล้ว ซึ่งในส่วนของห้างสรรพสินค้ามีทั้งหมด 5 ชั้น วิโรจน์ไม่ปรับปรุงทั้งหมดพร้อมกัน แต่จะเริ่มทีละส่วน

เริ่มจากปรับชั้น G บริเวณด้านหน้า ห้างให้เป็นร้านอาหารที่หลากหลายรูปแบบ รวมถึงร้านขนมและร้านกาแฟ ร้านทั้งหมดจะตกแต่งทันสมัย มีสีสันสะดุดตา และมีลานจอดรถด้านหน้า

วิโรจน์บอกว่ารูปแบบและไอเดียการปรับโฉมใหม่ของห้างจะคล้ายกับห้างโรบินสัน ถนนรัชดาภิเษก มีแนวคิดเป็นแหล่งจุดนัดพบของคนฝั่งธนบุรี รองรับกลุ่มนักศึกษาที่เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะในส่วนของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตที่มีแผนเพิ่มนักศึกษาเป็น 5,000 คน จากปัจจุบันมี 2,000 กว่าคน พื้นที่ส่วนปรับปรุงชั้น G จะเป็นพื้นที่ให้เช่า คาดว่ามีรายได้ 2 ล้านบาทต่อเดือน

ส่วนแผนต่อไป ปรับชั้น 1-2 เป็นห้างสรรพสินค้าเสื้อผ้า ชั้น 3 จะปรับแผนกเครื่องครัวใหม่ทั้งหมด จะมีครูมาสอนทำครัว และวิธีการใช้เครื่องครัวสมัยใหม่ ส่วนแผนกสินค้าตกแต่งบ้าน แผนกเย็บปักถักร้อยยังมีอยู่เหมือนเดิม

"ลูกค้าที่อยากตกแต่งบ้าน ถ้าต้องการโต๊ะ เก้าอี้ ต้องไปซื้อที่โฮมโปร เพราะทางเราไม่มี แต่ถ้าต้องการผ้ารองจานแก้วต่างๆ หรือผ้าปูที่นอน 7 สี หรือผ้าคลุม ที่นอนลายฉลุ ที่นี่มีให้"

อย่างไรก็ดี ก่อนหน้านี้ที่ปรึกษามีข้อเสนอให้ปรับชั้น 3 และ 4 เป็นศูนย์จำหน่ายสินค้าไอที แต่วิโรจน์ไม่เห็นด้วย เพราะเขาต้องการให้ห้างมีเอกลักษณ์แตกต่างจากห้างอื่นๆ

ในยุคการบริหารงานห้างสรรพสินค้าของวิโรจน์ เขาเชื่อว่าห้างสรรพสินค้าไม่จำเป็นต้องมีทุกอย่าง แต่ขยายสินค้าที่เป็นจุดแข็งและพัฒนาให้มีศักยภาพ ซึ่งถือว่าเป็นกลยุทธ์ของห้างตั้งฮั่วเส็ง

วิโรจน์ยืนยันว่าห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งเป็นห้างที่รองรับกลุ่มคนทำงานอายุ 25 ปีขึ้นไปโดยเฉพาะแม่บ้าน อย่างไรก็ดีหลังจากการปรับปรุงห้างใหม่เรียบร้อยแล้ว เขาคาดว่าจะกระจายไปยังกลุ่มลูกค้าวัยรุ่นเพิ่มขึ้นเป็น 30 เปอร์เซ็นต์ และอีก 70 เปอร์เซ็นต์เป็นวัยทำงาน

ส่วนนิยามคำว่าวัยรุ่นของวิโรจน์ เป็นเด็กที่อยู่กับครอบครัว มีสไตล์การใช้ชีวิตแตกต่างจากวัยรุ่นที่เดินตามห้างที่มีสีสันมากๆ

ส่วนห้างสาขาบางลำพูจะขยายพื้นที่ซูเปอร์มาร์เก็ตบริเวณชั้น 1 จาก 500 ตารางเมตรให้เป็น 1,000 ตารางเมตรและย้ายแผนกเย็บปักถักร้อยไปอยู่ชั้น 2

ชั้น 4 และชั้น 5 จะปรับให้เป็นศูนย์บริการ big bag packer ให้กับนักท่องเที่ยวต่างชาติ เพราะห้างอยู่ใกล้กับถนนข้าวสาร ศูนย์การท่องเที่ยวของกรุงเทพมหานคร ดังนั้น วิโรจน์จึงมองว่าต้องการเป็นแหล่งบริการข้อมูลการท่องเที่ยว จำหน่ายตั๋วเดินทางและจำหน่ายอุปกรณ์ไฟฟ้า เพิ่มแผนกเดินทางและร้านกาแฟ

การปรับปรุงตั้งฮั่วเส็งในครั้งนี้จะใช้งบประมาณ 20 ล้านบาทในส่วนฝั่งธนบุรี สาขาบางลำพูใช้งบประมาณ 10 ล้านบาท ซึ่งเงินทุนทั้งหมดเป็นของบริษัท การปรับปรุงจึงไม่ได้ทำพร้อมๆ กัน แต่จะเริ่มที่สาขาฝั่งธนบุรีก่อน

หลังจากปรับปรุงห้างใหม่ทั้งหมดแล้ว วิโรจน์คาดหวังว่าจะมียอดขายเพิ่มขึ้นอีก 10 เปอร์เซ็นต์ จากปัจจุบันมียอดขายประมาณ 2,000 ล้านบาท ยอดขายเป็นไปตามสภาวะเศรษฐกิจที่ซบเซามา 1-2 ปี แต่เขาคาดการณ์ว่าปีหน้าธุรกิจจะเริ่มดีขึ้น พร้อมกับห้างปรับปรุงแล้วเสร็จในเวลาใกล้เคียงกัน

การสร้างแบรนด์ วิโรจน์ยอมรับว่าเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างภาพลักษณ์ให้กับบริษัท แต่ชื่อตั้งฮั่วเส็ง เขายืนยันว่าจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงชื่อนี้ เพราะเป็นชื่อที่ใช้มายาวนานและเป็นที่รู้จักของลูกค้าไปแล้ว ตั้งฮั่วเส็งสาขาบางลำพูมีอายุ 47 ปี ส่วนสาขาธนบุรีมีอายุก่อตั้ง 18 ปี

อีกสาเหตุหนึ่งที่วิโรจน์ไม่มีความคิดที่จะเปลี่ยนแบรนด์ใหม่ ทั้งนี้อาจเป็นเพราะความหมายของชื่อ อักษรภาษาจีนที่อ่านว่าตั้ง ฮั่ว เส็ง โดยใช้อักษรภาษาอังกฤษ ตัว T เป็นโลโก

ตั้ง หมายถึงแซ่ของตระกูลจุนประทีปทอง

ฮั่ว หมายถึงชื่อของอุดม ในฐานะ พี่ชายคนโตของตระกูลจุนประทีปทองรุ่นที่ 1

เส็ง หมายถึงความเจริญงอกงาม

แต่ในเรื่องของแบรนด์ในส่วนธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ต จำเป็นต้องเปลี่ยนจากตั้งฮั่วเส็ง ซูเปอร์มาร์เก็ต หรือตั้งฮั่วเส็ง มินิมาร์ท เปลี่ยนใหม่เป็น get it เพราะมองว่าการขยายสาขาใหม่ออกไปในพื้นที่ใหม่ๆ เป็นการออกไปสู่โลกภายนอก และยังมีลูกค้าที่ไม่รู้จักห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง

แม้ว่าจะปรับแบรนด์ในส่วนของ get it แล้วก็ตาม แต่ถุงพลาสติกที่ใช้บรรจุสิ่งของ รวมถึงใบเสร็จต่างๆ บริษัทฯ ยังคงใช้ชื่อตั้งฮั่วเส็งรวมอยู่ด้วย เช่น get it by Tang Hua Seng เพราะวิโรจน์ยังเชื่อว่าลูกค้ายังเชื่อในแบรนด์และราคาสินค้าที่ซื้อจากตั้งฮั่วเส็ง

การบริหารของวิโรจน์ในฐานะผู้บริหารรุ่นที่ 2 ยังคงต้องเดินในเส้นทางธุรกิจห้างค้าปลีกอีกนาน เพราะรุ่นที่ 3 ตอนนี้ยังไม่มีใครเข้ามาร่วมงาน ด้วยวัยที่ห่างกันเพียง 10 ปีระหว่างรุ่น 2 และรุ่น 3

ดังนั้นจึงมีนโยบายให้รุ่น 3 เรียนรู้ประสบการณ์จากภายนอกมากกว่าที่จะเริ่มงานที่ตั้งฮั่วเส็งทันที หลังจากจบการศึกษา เหมือนดังเช่นวิโรจน์มีลูกชายเพียงคนเดียว ปัจจุบันทำงานร่วมกับธนาคาร กรุงศรีอยุธยา แต่อนาคตรุ่น 3 จะเข้ามาทำงานก็ต้องพิจารณากันต่อไป

บุคลิกการทำงานของวิโรจน์และทีมงานบริหารของตระกูลจุนประทีปทอง มีรูปแบบค่อนข้างอนุรักษนิยม บริหารงานในรูปแบบค่อยเป็นค่อยไปมากกว่าขยายรวดเร็วและร้อนแรง

วิโรจน์กล่าวทิ้งท้ายว่า ธุรกิจค้าปลีกเป็นศาสตร์ชนิดหนึ่งที่ต้องบริหารด้วยความตั้งใจและมุ่งมั่น ถ้าหากไม่ทำอย่างจริงจังก็จะล้มหายไปเหมือนกับห้างบางแห่ง

วิโรจน์ จุนประทีปทอง วัดฝีมือนายห้างตั้งฮั่วเส็งรุ่น 2 โดย นภาพร ไชยขันแก้ว

CSR แมคโดนัลด์ ไม่ใช่โปรโมชั่น 1 แถม 1

วรนุช เจียมรจนานนท์ กรุงเทพธุรกิจ วันพุธที่ 14 ตุลาคม พ.ศ. 2552

มูลนิธิโรนัลด์ แมคโดนัลด์ เฮาส์ ประเทศไทย เลือกที่จะเจริญรอยตามบริษัทแม่ในสหรัฐอเมริกา ในการจับเอาประเด็นของ “เด็ก” มาเป็นแกนหลักขับเคลื่อนความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (CSR) ที่แยกขาดชัดเจนจากการทำธุรกิจฟาสต์ฟู้ดแมคโดนัลด์

เฮสเตอร์ ชิว ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แมคไทย จำกัด และรองประธานกรรมการ มูลนิธิโรนัลด์ แมคโดนัลด์ เฮาส์ ประเทศไทย บอกว่า แนวทางการทำประโยชน์ให้สังคม ไม่ได้มีสัญญาเป็นเรื่องเป็นราว แต่เป็นความมุ่งมั่นทั้งองค์กร ที่เมื่อเลือกจะตัดสินใจทำแล้ว ก็จะเดินหน้าให้ถึงที่สุด

“ทำได้ก็ทำ แค่ถามตัวเองว่า จะทำไหม ถ้าทำ โอเคจบ ไม่ใช่ปีนี้ทำ แต่ปีหน้าหยุด เป็นความมุ่งมั่นเมื่อตัดสินใจลงมือทำ แล้วตั้งใจทำออกมาให้ดี ไม่ต้องทำมาก และไม่ทำอะไรสะเปะสะปะ”

เขาบอกว่า แนวคิดนี้คนละเรื่องกับการทำตลาด และไม่ใช่กลยุทธ์โปรโมชั่นซื้อหนึ่งแถมหนึ่ง ที่สำคัญไม่ต้องฉกฉวยจังหวะเวลา ค่อยๆ คิด ค่อยๆ ทำไปช้าๆ ดีกว่าไปเร็วๆ แล้วจบกัน

โรนัล แมคโดนัลด์ เฮาส์ สหรัฐอเมริกา วางเป้าหมายหลักในการยกระดับคุณภาพชีวิตของเด็ก ในกรณีที่ป่วยหนักต้องเข้าพักรักษาตัวในโรงพยาบาลนานๆ โดยสร้างบ้านพักหลังที่สองให้ครอบครัวของเด็ก ได้มาพักอาศัยใกล้กับโรงพยาบาล จะได้อยู่ดูแลกันอย่างใกล้ชิด

ในส่วนของเมืองไทย เขาเลือกที่จะดำเนินการไปทีละเฟส โดยหลังจากเสร็จสิ้นโครงการตกแต่งห้องสันทนาการ “โรนัลด์ แมคโดนัลด์” ตามโรงพยาบาลต่างๆ รวม 14 แห่ง เพื่อให้เด็กป่วยและเด็กกำพร้าได้มีสถานที่พักผ่อน และทำกิจกรรมร่วมกัน ระหว่างพักรักษาตัว

เป้าหมายภายในปีสองปีนี้ มูลนิธิฯ เมืองไทยจะดำเนินการจัดสร้างบ้านพักใกล้กับโรงพยาบาล เพื่อให้ครอบครัวของเด็กได้มีโอกาสมาดูแลลูกหลานอย่างใกล้ชิด ในราคาสุดประหยัด ซึ่งจะสอดรับกับทิศทางของมูลนิธิฯ ทั่วโลก

ถึงแม้ CSR แมคโดนัลด์จะไม่ใช่กิจกรรมซื้อหนึ่งแถมหนึ่ง แต่เฮสเตอร์ก็หยิบเอาวิธีคิดทางการตลาด มาเชื่อมโยงคน องค์กร ธุรกิจ และพันธมิตรมาไว้ด้วยกัน

ด้วยการสร้างความร่วมมือกับห้างแว่นท็อปเจริญ โรงพยาบาลพญาไท และอีกหลายพันธมิตร ผ่านโครงการหน่วยบริการตรวจสายตาและสุขภาพเคลื่อนที่ ให้กับเด็กๆ ด้อยโอกาส โดยใช้รถโรนัลด์ แมคโดนัลด์ แคร์ โมบาย เปิดให้บริการทั่วประเทศ เริ่มตั้งแต่เดือนต.ค. ปีที่ผ่านมา และจะสิ้นสุดโครงการภายในสิ้นปี 2556

เฮสเตอร์บอกว่า การทำธุรกิจต้องมีกำไรและยืนได้ด้วยตัวเองก่อน ถึงจะไปแบ่งปันให้กับสังคม และเมื่อประกาศเจตนารมณ์เด่นชัดแล้วว่า จะทำอะไร ก็ต้องดึงเครือข่ายขึ้นมาเพื่อสร้างประโยชน์ให้เกิดสูงสุด

“เราทำคนเดียวไม่ไหว โดยเฉพาะกับโครงการให้บริการตรวจสายตา ก็ต้องมีท็อปเจริญ และโรงพยาบาลพญาไทเข้ามาช่วย เป้าหมายหลักคือ เราจะทำทุกอย่างเพื่อช่วยเด็ก การมีหน่วยรถให้บริการตรวจสายตาเคลื่อนที่ เรามองว่าเป็นอีกปัญหาของเด็กที่ผู้ใหญ่หลายคนมองข้าม”

ที่ผ่านมาปัญหาเกี่ยวกับเด็กมีหลากหลาย ธุรกิจส่วนใหญ่มักพุ่งประเด็นไปที่การศึกษา โดยเฉพาะการให้ทุน ส่วนตัวเขามองว่า ทุกวันนี้ทุนการศึกษามีมากมาย การเข้าไปให้ความช่วยเหลือที่ซ้ำซ้อน เป็นสิ่งไม่จำเป็น

แต่ถ้าลองขยับมุมมองมาหาปัญหาขั้นพื้นฐานของการศึกษา อย่างเช่น ปัญหาสายตาสั้นโดยเฉพาะกับเด็กยากจนที่นำไปสู่การออกจากระบบการเรียนไปในที่สุด ถือเป็นเรื่องเล็กๆ ที่มีโอกาสสร้างปัญหาใหญ่ๆ และไม่ควรมองข้าม

“พอเด็กสายตาไม่ดี ยิ่งเรียนไม่ดี ยิ่งยากจน ก็ต้องออกจากการเรียนไปช่วยพ่อแม่ทำมาหากิน ถือเป็นปัญหาใต้จมูกนิดเดียว ถ้าเพียงแต่เขามองเห็น เขาก็อยู่ในระบบการศึกษาได้ เราเลยหยิบปัญหาเรื่องสายตาขึ้นมา หาข้อมูลศึกษา แล้วก็คุยกับท็อปเจริญ”

ก่อนหน้านี้ท็อปเจริญมีโครงการเพื่อสังคมผ่านกิจกรรมแว่นตาเพื่อน้องเฉลิมพระเกียรติฯ อยู่ก่อนแล้ว และจากผลวิจัยที่ผ่านมาพบว่า ไม่น้อยกว่า 25% ของเด็กไทย มีแนวโน้มจะสายตาสั้นมากขึ้น ผลพวงจากการดูทีวีและเล่นอินเทอร์เน็ตมากเกินไป ถึงเวลาที่ควรรณรงค์ให้เด็กๆ ได้ดูแลตรวจสุขภาพสายตามากขึ้น การเข้าร่วมกับมูลนิธิฯ จึงเป็นอีกแนวทางหนึ่งที่สอดรับไปในทางเดียวกัน

“ผ่านมาหนึ่งปี เราสามารถส่งมอบแว่นตาให้กับเด็กๆ ไปแล้วกว่า 3,000 อัน และพบว่าเด็กสายตาสั้นร่วม 7,000 คน”

ขณะที่ประเด็นการเชื่อมโยง คน องค์กร และธุรกิจเข้ากับการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม บริษัท แมคไทย จำกัด ในฐานะเจ้าภาพหลักของมูลนิธิ จะใช้วิธีบริจาคพนักงานมาเป็นอาสาสมัคร ถือเป็นการทำบุญเต็มวันในหนึ่งปี จากโครงการตรวจสายตาที่ต้องตระเวนไปทั่วประเทศรวม 94 ครั้งภายใน 5 ปี

เขาอธิบายว่า เป็นอีกวิธีคิดในการสร้างคนในองค์กร ด้วยการแบ่งปันเรื่องราว แนวคิด และประสบการณ์ใหม่ๆ ในสังคม โดยดึงให้พนักงานมามีส่วนร่วม “เราบอกเล่าเรื่องราวในทุกการประชุม ไตรมาสละครั้ง ในกลุ่มผู้จัดการสาขาทั่วประเทศ มาแชร์กันเรื่องมูลนิธิ มาอัพเดทว่าทำอะไรไปบ้างช่วงที่ผ่านมา แล้วโชว์แผนให้ดูว่า แต่ละปีมูลนิธิฯ เราจะทำอะไร เพื่อเปิดทางให้พนักงานแมคโดนัลด์ทั่วประเทศ อยากมาเป็นอาสาสมัคร ได้มารู้จักกับเพื่อนต่างสาขา เป็นอีกวิธีสร้างความผูกพัน”

เงินอุดหนุนส่วนหนึ่งของมูลนิธิมาจากบริษัทแม่ และแมคไทย กับอีกส่วนหนึ่งจะมาจากการทำโปรโมชั่น แฮปปี้มีล ซึ่งจะเริ่มในเดือนพ.ย. ปีนี้ โดยนำรายได้บางส่วนสมทบเข้ามูลนิธิฯ เพื่อเดินหน้าโครงการในปีถัดๆ ไป

ท่ามกลางภาวะผันผวนทางเศรษฐกิจปีนี้ เขามองว่า บริษัทยังมีความสามารถในการรับมือได้ดี ทุกอย่างโอเคแต่ทว่ายังต้องเหนื่อยสุดสุด

ภายใต้บุคลิกสบายๆ และติดจะฮาเฮ ไม่ว่าจะเป็นวันที่ฝนตกหนักหรือแดดร้อนเปรี้ยง ไม่ว่าจะเป็นการทำธุรกิจหรือความมุ่งมั่นใน CSR

สิ่งที่เหมือนกันภายใต้ความเป็นแมคไทยและซีอีโอ chill chill คนนี้ คือมีความสุขและสนุกกับทุกสิ่งที่ทำ

จังหวะรุ่งทอง อวสานดอลลาร์ ? จับทิศทางโลก ผ่านเกมการเงินธนาคารกลาง

ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 15 ตุลาคม พ.ศ. 2552 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4149

ราคาทองคำ ทั้งทองแท่งและรูปพรรณยังคงขยับขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยราคาเปิดซื้อขายวันที่ 13 ตุลาคม ทองแท่งอยู่ที่ 16,450 (ซื้อ)/16,550 (ขาย) ทองรูปพรรณ 16,206.04 (ซื้อ)/16,950 (ขาย) สอดคล้องกับทิศทางของราคาในตลาดโลก ซึ่งเมื่อวันที่ 12 ต.ค. สัญญาฟิวเจอร์สทองคำงวดส่งมอบเดือนธันวาคม พุ่งขึ้นแตะระดับสูงสุด 1,060 ดอลลาร์ต่อออนซ์ ระหว่างการซื้อขายก่อนปรับมาปิดที่ 1,057.50 ดอลลาร์ต่อออนซ์

นับจากต้นปี 2552 ถึงปัจจุบัน ราคาทองคำพุ่งทะยานขึ้นมาแล้วประมาณ 20% สถานการณ์ของตลาดทองสวนทางกับค่าเงินดอลลาร์ที่อ่อนค่าลงอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในช่วง 2-3 สัปดาห์ ที่ผ่านมา โดยพบว่าดอลลาร์ซื้อที่ระดับประมาณ 1.47 ดอลลาร์ต่อยูโร อ่อนค่าลงนับจากเดือนมีนาคม 17% และอ่อนค่าราว 8% เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว ซึ่งช่วงนั้นดอลลาร์อยู่ที่ 1.60 ดอลลาร์ต่อยูโร

ปรากฏการณ์ของดอลลาร์และทองคำในช่วงที่ผ่านมา ได้ส่งแรงกดดันมาถึงตลาดเงินในเอเชียอย่างเลี่ยงไม่ได้ โดยเฉพาะเงินเอเชียแทบทุกสกุลแข็งค่าขึ้นโดยอัตโนมัติ ตามแรงอ่อนค่าของดอลลาร์

จากระดับปิดตลาดเมื่อวันศุกร์ที่ 9 ต.ค. เงินหยวนของจีนอยู่ที่ 6.8256 หยวนต่อดอลลาร์ เทียบกับ 6.8290 หยวนต่อดอลลาร์ของวันที่ 30 กันยายน รวมนับจากกลางปี 2548 ซึ่งเป็นช่วงที่จีนนำระบบตะกร้าเงินมาใช้แทนการผูกค่าเงินไว้กับดอลลาร์สหรัฐ หยวนได้แข็งค่าขึ้นประมาณ 20%

เช่นเดียวกับวอนของเกาหลีใต้ ที่แข็งมาอยู่ที่ 1,164.50 วอนต่อดอลลาร์ เทียบกับ 1,178.3 วอนต่อดอลลาร์ และค่าเงินรูเปียห์ของอินโดนีเซีย ที่แข็งค่าขึ้นไปที่ 9,450 รูเปียห์ต่อดอลลาร์ จาก 9,645 รูเปียห์ เมื่อสัปดาห์ที่แล้ว

แรงแข็งค่าอย่างต่อเนื่องของเงินเอเชีย ส่งผลให้ธนาคารกลางในภูมิภาคต้องสกัดการแข็งค่าของเงินท้องถิ่นหลายครั้งในช่วง ต้นเดือนตุลาคม อาทิ สำนักงานการเงินฮ่องกง ซึ่งมีฐานะเทียบเท่าธนาคารกลางของเขตปกครองพิเศษแห่งนี้ยอมรับว่าได้แทรกแซงตลาดอัตราแลกเปลี่ยนทั้งสิ้น 3.88 พันล้านดอลลาร์ฮ่องกง (ราว 500 ล้านดอลลาร์) เพื่อจำกัดการแข็งค่าของดอลลาร์ฮ่องกง

ในเกาหลีใต้ เทรดเดอร์ค้าเงินตราคาดการณ์ว่า ธนาคารกลางเกาหลีใต้อาจเข้าแทรกแซงธนาคาร เพื่อหยุดการแข็งค่าของเงินวอน โดยประเมินว่าธนาคารกลางเกาหลีใต้ได้ใช้เงินเข้าแทรกแซงอัตราแลกเปลี่ยนประมาณ 500-1,000 ล้านดอลลาร์ เมื่อวันที่ 7 ตุลาคมที่ผ่านมา เพื่อสกัดให้วอนอยู่เหนือ 1,170 วอนต่อดอลลาร์

ธ.กลางทั่วโลกปรับเกมบริหารทุนสำรอง

นอกเหนือการแทรกแซงตลาดแล้ว ช่วงที่ผ่านมาธนาคารกลาง หลายแห่งทั่วโลกได้ปรับกลยุทธ์ในการบริหารทุนสำรองเงินตรา ต่างประเทศใหม่ โดยมีทั้งการลดสัดส่วนสินทรัพย์สกุลดอลลาร์ในพอร์ตทุนสำรอง หันไปเพิ่มสินทรัพย์สกุลยูโรและเยนมากขึ้น

ข้อมูลของบลูมเบิร์ก พบว่าประเทศต่างๆ ทั่วโลกได้ถือครองทุนสำรองเพิ่มขึ้นราว 4.13 แสนล้านดอลลาร์ในไตรมาส 2 ของปีนี้ ซึ่งเป็นการเพิ่มของระดับทุนสำรองมากที่สุดนับจากปี 2546 รวม 7.3 ล้านดอลลาร์ ซึ่งในจำนวนนั้น 63% ของทุนสำรองที่เพิ่มขึ้น เป็นสินทรัพย์สกุลยูโรและเยน ขณะที่สกุลดอลลาร์เพิ่มเพียง 37%

ขณะที่ธนาคารกลางบางประเทศ อาทิ รัสเซียและจีน ได้หันมากว้านซื้อทองคำเก็บ โดยธนาคารกลางรัสเซียได้เข้าซื้อทองคำรวม 300,000 ออนซ์ ในเดือนสิงหาคม ขณะที่ธนาคารกลางจีนได้แสดงความสนใจจะเข้าซื้อทองคำทั้ง 403 ตัน ที่กองทุนการเงินระหว่างประเทศ (ไอเอ็มเอฟ) ประกาศนำออกขาย อีกทั้งจีนยังเป็นผู้ถือครองทองคำมากที่สุดอันดับ 6 ของโลก จากการจัดอันดับของ สภาทองคำโลก ด้วยปริมาณทองคำ 1,040 ตัน นับถึงกันยายนปีนี้

นอกจากนี้ รัฐบาลจีนยังเรียกร้องให้ชาวจีนหันมาซื้อทองคำเก็บ เพื่อป้องกันผลกระทบในกรณีหากเกิดฟองสบู่สินเชื่อในประเทศ

การปรับกลยุทธ์การบริหารทุนสำรองของธนาคารกลางทั่วโลก โดยเฉพาะการเปลี่ยนจากการขายทองคำ เพื่อรักษาเสถียรภาพของดอลลาร์ มาเป็นการกว้านซื้อทองคำ เป็นปัจจัยสำคัญที่ปลดล็อกทองคำ จนพุ่งทะยานพ้นระดับ 1,000 ดอลลาร์ต่อออนซ์ และ ทำสถิติสูงสุดเป็นประวัติการณ์หลายครั้ง นับถึงวันจันทร์ที่ 12 ต.ค.

แกะรอย ธปท.แทรกแซงบาท

ค่าเงินบาทของไทย ก็หนีไม่พ้นแรงกระทบจากดอลลาร์อ่อน โดยในช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมา (5-9 ต.ค.) เงินบาทได้ปรับแข็งค่าขึ้นจากสัปดาห์ก่อน โดยมีกรอบการเคลื่อนไหวในช่วง 33.28-33.45 บาท/ดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งทำสถิติแข็งค่าสุดในรอบ 14 เดือน

ธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) โดย นางสุชาดา กิระกุล ผู้ช่วยผู้ว่าการสายตลาดการเงินออกมายอมรับเป็นคนแรกว่า เงินบาทแข็งค่าขึ้นค่อนข้างเร็วเมื่อเทียบปัจจัยพื้นฐานทางเศรษฐกิจของไทยที่ยังเปราะบางกว่าประเทศอื่น ทำให้ ธปท.ต้องเข้าดูแล ไม่ให้เงินบาทผันผวนแข็งค่าเร็วเกินไป

และล่าสุดเมื่อต้นสัปดาห์ที่ผ่านมา นางธาริษา วัฒนเกส ผู้ว่าการ ธปท.ยอมรับเช่นกันว่า ธปท.ได้เข้าดูแลค่าเงินบาทอยู่ และค่าเงินยังเกาะกลุ่มกับภูมิภาค ค่าเงินบาทที่ผันผวนและแข็งค่าเร็วเป็นไปตามค่าเงินดอลลาร์ที่อ่อนค่าลงและทองคำที่ขณะนี้เป็นผลิตภัณฑ์ทางการเงิน ตอนนี้ราคาค่อนข้างจะผันผวนก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ค่าเงินบาทผันผวนและแข็งค่าขึ้นในช่วงนี้

แหล่งข่าวจาก ธปท.เปิดเผยว่า ช่วงนี้ ธปท.เข้าดูแลค่าเงินบาท ค่อนข้างมาก ทำให้วงเงินที่ ธปท.รับผิดชอบในการดำเนินการแทรกแซงค่าเงินบาทไม่เพียงพอ ต้องขออนุมัติวงเงินในการ เข้าแทรกแซงค่าเงินบาทเพิ่มเป็นระยะ ๆ จากคณะกรรมการนโยบายการเงิน (กนง.)

"กฎหมาย ธปท.กำหนดหน้าที่ของ กนง.ต้องบริหารนโยบายอัตราแลกเปลี่ยน ทำให้มีหน้าที่ในการดูแลการเข้าแทรกแซงค่าเงินบาท ด้วยการพิจารณาวงเงินในการเข้าแทรกแซงค่าเงินบาท รวมถึงการบริหารเงินสำรองระหว่างประเทศด้วย" แหล่งข่าวธปท.กล่าว

ทั้งนี้ การเข้าดูแลค่าเงินบาทของ ธปท. ส่งผลให้เงินสำรองระหว่างประเทศสูงขึ้นต่อเนื่อง ล่าสุด ณ 2 ต.ค. 2552 อยู่ที่ 131,346.07 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เฉพาะสินทรัพย์ต่างประเทศมีจำนวน 126,743.33 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และมีฐานะ forward 15,637 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ดังนั้น ธปท.มีสินทรัพย์เงินตรา ต่างประเทศรวม 142,380.33 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพิ่มขึ้นจากต้นปี ณ 2 ม.ค. 2552 ที่สินทรัพย์เงินตราต่างประเทศรวม 114,822.56 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

แม้ ธปท.ต้องมีภาระในการเข้าดูแลค่าเงินบาท โดยการเข้าซื้อเงินตราต่างประเทศ และขายเงินบาท ทำให้ต้องดูดซับสภาพคล่องส่วนเกินออกผ่านช่องทางต่าง ๆ เพื่อรักษาอัตราดอกเบี้ยนโยบายให้อยู่ในระดับที่กำหนด 1.25% แต่ ธปท.ยืนยันว่า สถานการณ์ปัจจุบันไม่จำเป็นต้องออกมาตรการควบคุมเงินทุนเคลื่อนย้ายเหมือนที่เคยออกมาตรการกันสำรอง 30% เมื่อ 18 ธ.ค. 2549

ขณะที่ นายพรายพล คุ้มทรัพย์ อาจารย์คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ในฐานะคณะกรรมการนโยบายการเงิน ยอมรับว่า ธปท.เข้าแทรกแซงเงินบาทค่อนข้างมากทำให้เงินสำรองระหว่างประเทศเพิ่มขึ้นมาก แต่หาก ธปท.ต้องแทรกแซงไปเรื่อย ๆ อาจไม่เหมาะเพราะอาจเป็นข้อจำกัดในการดำเนินนโยบายการเงินที่ต้องรักษาอัตราดอกเบี้ยนโยบายให้อยู่ในระดับที่กำหนด

และหาก ธปท.อุ้มเงินบาทไม่ให้แข็งค่าต่อไป สินทรัพย์ของ ธปท.ก็จะเต็มไปด้วยเงินตราต่างประเทศและจะกลายเป็นบัญชีที่ดูแล้วประเทศร่ำรวย แต่เกิดจากการแทรกแซงค่าบาท ซึ่งมีต้นทุน

เพื่อช่วยลดแรงกดดันการแข็งค่าของบาท นายพรายพลเสนอว่าต้องกระตุ้นให้ดำเนินการอย่างจริงจังใน 2 แนวทางคือ สนับสนุนให้คนไทยไปลงทุนต่างประเทศ ซึ่ง ธปท.ได้ผ่อนเกณฑ์เงินไหลออกให้แล้ว จึงเป็นโอกาสที่นักลงทุนควรไปหาผลตอบแทนที่สูงกว่า

อีกแนวทางที่สำคัญคือ การเร่งกระตุ้นเศรษฐกิจให้มีการใช้จ่ายและการลงทุนมากขึ้น ทั้งภาครัฐและเอกชน โดยเฉพาะการใช้จ่ายของรัฐบาลในโครงการไทยเข้มแข็ง 2555 ที่รัฐบาลประกาศมา ตั้งนานแล้ว ควรเร่งดำเนินการ เพราะหากมีการลงทุนก็ต้องมีการนำเข้า ทำให้การเกินดุลการค้าลดลง เงินบาทจะได้ไม่แข็งค่ามากเกินไป ผู้ส่งออกก็สบายได้ว่าจะได้มีคำสั่งซื้อมากขึ้น

"การให้ภาครัฐเร่งใช้จ่ายลงทุนในโครงการที่เป็นประโยชน์ต่อเศรษฐกิจ เป็นวิธีการแก้ปัญหาที่ดี เพราะประเทศเรายังขาดแคลนปัจจัยพื้นฐานอีกเยอะ ไม่ว่าจะเป็นการคมนาคม และเรื่องพลังงานทดแทน ซึ่งภายใต้วิกฤตแบบนี้ราคาวัตถุดิบยังไม่แพง ใคร ๆ ก็อยากให้กู้ อยากขายสินค้า ถ้าไม่ทำตอนนี้อาจช้าเกินไป ทำให้เสียโอกาส ทั้ง ๆ ที่ประเทศเราอยู่ในฐานะพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสได้"

เปิดกรุผู้กุมชะตา"ทองคำ" โลก 13 ชาติ 2 สถาบัน 4 ขาใหญ่

วันที่ 19 ตุลาคม พ.ศ. 2552 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4150 ประชาชาติธุรกิจ


เปิดกรุผู้กุมชะตา"ทองคำ" โลก 13 ชาติ 2 สถาบัน 4 ขาใหญ่



นับถึงสัปดาห์นี้ สินทรัพย์ที่น่าลงทุนมากที่สุด ในกลุ่มสินค้าคอมมูดิตี้ ซึ่งยกแถวพุ่งทะยานทำสถิติสูงสุด นับจากเดือนพฤศจิกายนปีที่แล้ว ยังไม่มีตัวใดร้อนแรงเกินหน้าทองคำ ทำให้ตลาดทองคำทั้งในและนอกประเทศเป็นที่จับตามองอย่างใกล้ชิดของนักลงทุนและกลุ่มต่าง ๆ ทั่วโลก

ความน่าสนใจของทองคำ ส่งผลให้เว็บไซต์ของเอ็นบีซีนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับ "ผู้ถือครองทุนสำรองที่เป็นทองคำมากที่สุด" 15 อันดับแรก ซึ่งประกอบด้วย 13 ประเทศและ 2 สถาบัน

อันดับหนึ่ง ได้แก่ สหรัฐอเมริกา มีทุนสำรองที่เป็นทองคำทั้งสิ้น 2.9836 แสนล้านดอลลาร์ โดยเก็บรักษาอยู่ที่สถาบัน รับฝากทองสหรัฐ ในเคนทักกี โรงกษาปณ์ที่ฟิลาเดลเฟีย โรงกษาปณ์ที่เดนเวอร์ สถาบันรับฝากทองที่เวสต์พอยต์ และสำนักงานถลุงแร่ทองคำในซานฟรานซิสโก

อันดับสอง คือ เยอรมนี มีทุนสำรองทองคำรวม 1.2501 แสนล้านดอลลาร์ โดยมีปริมาณทองคำในครอบครอง 3,749.1 ตัน ตามด้วย กองทุนการเงินระหว่างประเทศ (ไอเอ็มเอฟ) มีทุนสำรองที่เป็นทองคำรวม 1.18 แสนล้านดอลลาร์ โดยมีปริมาณทองคำในครอบครอง 3,539 ตัน และ อิตาลี ที่สำรองทองคำเก็บไว้ รวม 8.992 หมื่นล้านดอลลาร์ ในอันดับ 3 และ 4 ตามลำดับ

นอกจากนี้ยังมี ฝรั่งเศส จีน และสวิตเซอร์แลนด์ ที่สำรองทองคำไว้เป็นมูลค่า 8.968 หมื่นล้านดอลลาร์ 3.865 หมื่นล้านดอลลาร์ และ 3.815 หมื่นล้านดอลลาร์ ตามลำดับ

อันดับ 8 เป็น ญี่ปุ่น มีทองคำในมือ 2.807 หมื่นล้านดอลลาร์ อันดับ 9 เป็น เนเธอร์แลนด์ ที่มีทองคำในครอบครอง 2.247 หมื่นล้านดอลลาร์ ถัดไปเป็น รัสเซีย มีทองคำในมือ 2.085 หมื่นล้านดอลลาร์ โดยมีปริมาณทองคำในมือ 625.2 ตัน

ในอันดับ 11-15 ได้แก่ ธนาคารกลางแห่งยุโรป 1.839 หมื่นล้านดอลลาร์ โดยมีสัดส่วนทองคำในทุนสำรอง 18.8% รวม 551.5 ตัน ไต้หวัน 1.53 หมื่นล้านดอลลาร์ โปรตุเกส 1.403 หมื่นล้านดอลลาร์ อินเดีย 1.312 หมื่นล้านดอลลาร์ และ เวเนซุเอลา 1.307 หมื่นล้านดอลลาร์

โดยรวมแล้วทองคำในการถือครองของ 13 ชาติชั้นนำ และสถาบันการเงินเสาหลัก 2 แห่ง มีปริมาณทั้งสิ้น 29,634 ตัน หรือคิดเป็น 20.5% ของปริมาณทองคำทั่วโลก นอกจากนี้ยังพบว่า ทองคำกระจายอยู่ในการถือครองของบริษัทเอกชน ซึ่งมีบทบาทสำคัญในการซื้อขายทองคำในตลาดโลก มีอยู่ 4 ราย ไม่นับรวมสวิตเซอร์แลนด์ ที่ถือเป็นผู้มีบทบาทในตลาดทองคำเป็นอันดับ 2 ของโลก ประกอบด้วย กองทุนทองคำเอสพีดีอาร์ กองทุนที่เน้นการลงทุนในผลิตภัณฑ์อ้างอิงรายใหญ่สุด มีทองคำในครอบครอง 1,109.314 ตัน นับถึง 14 ตุลาคม โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงระดับการถือครองมาตั้งแต่ 7 ตุลาคมที่ผ่านมา

ขณะที่อันดับ 2 คือ อีทีเอฟ ซีเคียวริตีส์ ถือครองทองคำแท่ง 8.066 ล้านออนซ์ และอันดับ 3 เป็นบาร์ริกส์โกลด์ ผู้ผลิตทองคำรายใหญ่สุดของโลก และ แองโกลโกลด์ อาชันติ ตามมาเป็นอันดับ 4

อย่างไรก็ตาม ในแง่ของแหล่งทรัพยากรทอง ถือว่ากานาเป็นหนึ่งในประเทศที่มีบทบาทโดดเด่น ไม่แพ้แคนาดา แอฟริกาใต้ และออสเตรเลีย แม้ว่าปัจจุบันจีนเป็นประเทศผู้ผลิตทองคำรายใหญ่สุดของโลก โดยพบว่าปัจจุบันกานามีบริษัททองรายใหญ่ 13 ราย ในจำนวนนั้นรวมถึงแองโกลโกลด์ อาชันติ ครอบครองแหล่งทองมาก คิดเป็น 17% ของแหล่งทองทั่วโลก

สำหรับการเคลื่อนไหวของราคาทองคำ พบว่าราคาในตลาดโลกยังพุ่งทะยานอย่างร้อนแรง แม้จะมีแรงเทขายทำกำไรเป็นระยะ ๆ โดยระหว่างการซื้อขายวันพฤหัสบดี สัญญาซื้อขายทองคำล่วงหน้า ส่งมอบเดือนธันวาคม ยังเคลื่อนไหวเหนือ 1,060 ดอลลาร์ต่อออนซ์ ใกล้กับระดับปิดตลาด 1,064 ดอลลาร์ต่อออนซ์ ในตลาดโคเม็กซ์ของตลาดนิวยอร์ก เมอร์แคนไทล์ แต่ต่ำกว่าระดับปิดตลาด 1,072 ดอลลาร์ต่อออนซ์ เมื่อวันพุธ (14 ต.ค.)

Wassup? : Buzz Marketing (การตลาดแบบผึ้งแตกรัง)

รณพงศ์ คำนวณทิพย์ เครือข่ายชุมชนออนไลน์ (Social Network) อย่าง facebook, twitter, myspace และอื่นๆ ยังคงมาแรงแซงโค้งการสื่อสารในรูปแบบอื่นๆ เพราะมีการเติบโตอย่างรวดเร็ว facebook ใช้เวลาเพียง 5 ปีในการสร้างชุมชนที่มีประชากร 250 ล้านคน เครือข่ายเหล่านี้จึงเป็นที่จับตามองของนักธุรกิจการตลาดทั้งหลายเพราะถือว่าเป็นช่องทางการสื่อสารอันทรงพลังที่สามารถสร้างปฏิสัมพันธ์กับผู้บริโภคได้เป็นอย่างดีครับ ด้วยเหตุนี้เครือข่ายชุมชนออนไลน์จึงสามารถจับกระแสการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นบนโลกได้อย่างรวดเร็ว ในลักษณะแบบผึ้งแตกรัง หรือที่เรียกว่า Buzz นั่นเองครับ ยกตัวอย่างเช่น การจากไปแบบกะทันหันของ Stephen Gately สมาชิกวง Boyzone เมื่อเร็วๆ นี้นั้น ผมได้รับทราบข่าวนี้จากชุมชนใน twitter ก่อนที่จะได้รับข่าวอย่างเป็นทางการเสียอีก และเพียงอีกไม่กี่นาทีต่อมาชื่อของเขาและคำว่า “Boyzone” ก็ได้กลายเป็น Trending Topics (หรือเรื่องที่กำลังมาแรง) ใน twitter ขึ้นมาทันที ขณะที่ search box ในกูเกิลยังคงแนะนำหัวข้อในการ search ตามปกติไม่มีการพูดถึงเรื่องนี้แต่อย่างใด หัวใจสำคัญที่ทำให้เครือข่ายชุมชนออนไลน์ทรงอิทธิพลและมีความรวดเร็วมากขนาดนี้ก็เพราะมันเป็น user-generated content หรือข้อมูลที่ผู้บริโภคส่งเข้ามาเองครับ ลองคิดดูสิครับว่าระหว่างจำนวนแบรนด์ทั้งหลายหรือจำนวนสำนักข่าวทั้งหลาย เมื่อเทียบกับจำนวนผู้บริโภคทั้งโลกรวมกันนั้นอย่างไหนจะมีมากกว่ากันกี่เท่า? เมื่อเร็วนี้ก็มีปรากฏการณ์สำคัญของชาว Twitter ในบ้านเรา ซึ่งเรียกว่า “ปรากฏการณ์วาวี” นั่นคือการรวมตัวของ “ชาว Twitter” หรือ “เหล่า Tweeple” ทั้งหลาย ที่ร้านกาแฟแห่งหนึ่งชื่อ “วาวี” นับเป็น Buzz Marketing หรือ การตลาดแบบผึ้งแตกรังที่น่าสนใจเป็นอย่างยิ่งเพราะมีการทวีตถึงคำว่า “Wawee” นับพันครั้งในเวลาเพียงไม่ถึงสองวัน และมีผู้ใช้ทวิตเตอร์มารวมตัวกันเกือบร้อยคนเลยทีเดียว (จาก www.mkttwit.com โดย @worawisut) อีกปรากฏการณ์หนึ่งก็คือ “Web Wednesday” ซึ่งเป็นการรวมตัวของชาวเว็บและสื่อใหม่ (new media) ทั้งหลายโดยการนัดรวมพลผ่านทางสื่ออย่าง facebook และ twitter จากจุดเริ่มต้นของคนสองสามคน ครั้งล่าสุดที่ butter butter นั้นมีผู้เข้าร่วมงานหลายร้อยคนจนมีผู้ให้การสนับสนุนในด้านสถานที่อาหารเครื่องดื่มและของแจกต่างๆ โดยไม่มีการโฆษณาเข้ามาเกี่ยวข้อง ปัจจัยสำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จของ Buzz Marketing ก็คือคำว่า “Social Network” ของคนที่มีความสนใจและมีความสมัครใจที่จะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและทำกิจกรรมร่วมกัน ไม่ใช่ “Commercial Network” ที่เป็นเครือข่ายที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อจุดประสงค์ทางการค้าครับ ในยุคของผู้บริโภคที่รู้เท่าทัน (Consumer-in-the-know) ของเครือข่ายชุมชนออนไลน์นั้นไม่ใช่เรื่องง่ายๆ ที่นักการตลาดจะทำการสร้างภาพหรือยัดเยียดการขายสินค้าให้ผู้บริโภคอีกต่อไป… …เพราะหากไม่ดีจริงก็จะไม่มีใครเชื่อ เผลอๆ อาจส่งผลในแง่ลบได้ ในทางกลับกันหากมีดีจริงๆ แล้วละก็แทบไม่ต้องโฆษณากันเลย เพราะฝูงผึ้งในชุมชนออนไลน์จะช่วยกันส่งเสียงบอกต่อเรื่องราวดีๆ ของคุณให้กระหึ่มกันไปเองครับ