What the Customer wants you to know

Book on Top : นิติธร สุวรรณศาสตร์ กรุงเทพธุรกิจ วันพุธที่ 28 ตุลาคม พ.ศ. 2552
พักนี้มีหนังสือเล่มกะทัดรัดผ่านตาผมมากทีเดียว แต่มีหนังสือของนักเขียนท่านหนึ่ง คือ Ram Charan ที่ผมไม่เคยได้เปิดอ่านแบบจริงๆ จังๆ สักครั้ง
เพราะที่จริงผมอยากรู้ว่าทำไมหนังสือของเขามักขึ้นหิ้ง และที่สุดได้เลือก ‘What the Customer wants you to know’ ซึ่งมีความหนา 170 หน้ามีอยู่ 8 บท โดยผู้เขียน Ram Charan ในวัย 70 ปีนั้นเป็นชาวอินเดียโดยกำเนิดและมาเรียนหนังสือและทำงานในสายที่ปรึกษาทางธุรกิจในสหรัฐฯ และเขาเคยสอนทั้งที่ Harvard, Kellogg และ Boston อีกทั้งเคยเป็นที่ปรึกษาให้บริษัทดังๆ เช่น GE มาแล้ว
จากข้อมูลที่ผมหาใน Wikipedia บอกว่า Charan เป็นพวกบ้างานและมีวิถีชีวิตเฉพาะตนเป็นอย่างยิ่ง เขาเพิ่งซื้อที่อยู่เป็นของตนเองเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา ก่อนหน้านั้นเขาพักในโรงแรมเป็นส่วนใหญ่และให้ผู้ช่วยจัดการส่งเสื้อผ้าซักรีดแล้วมาให้จาก Dallas ไม่ว่าตัวเขาจะทำธุระอยู่ที่ใดก็ตาม เขานับเป็น
จอมยุทธ์ทางที่ปรึกษาธุรกิจจากแดนภารตะที่ท่องยุทธจักรอยู่ในศูนย์กลางธุรกิจโลกอย่างเมืองลุงแซมอย่างแท้จริง
ผมว่าแนวการเขียนของ Charan ใช้ภาษาที่สื่อได้ง่าย การอธิบายของเขานั้นมองละเอียดรอบด้านและดักทางผู้อ่านได้เก่ง
หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับอะไรและเหมาะสำหรับใครบ้าง? ประการแรก Charan เขียนให้บริษัทที่เป็น Supplier ได้อ่านเป็นหลัก และประการที่สองนั้นถ้าอธิบายด้วยภาษาชาวบ้านคือ ‘เอาใจเขา (ลูกค้า) มาใส่ใจเรา’
แต่ถ้าจะมองในเชิงหลักการจะมีการพูดถึงทั้ง Customer Centric, Value Chain, Value Creation Selling (VCS), Total Value of Ownership (TVA) และ Value Account Plan (VAP) ซึ่งผมเชื่อว่าเป็นเรื่องที่ไม่ใหม่เลยแต่ที่พิเศษสุดสำหรับ Charan และวิธีการอธิบายของเขาก็คือ การทำให้คนอ่านอย่างผมไม่จำเป็นต้องกังวลกับความหมายของคำต่างๆ ข้างต้นเลยแม้แต่น้อย
Charan บอกว่าสมัยนี้ฟังก์ชันการขายของ Supplier สู่ลูกค้าได้กินความหมายเกินแค่เรื่องของ การนำเสนอสินค้า, การทำราคาและการปิดการขาย ไปมากแล้ว ในยุคที่การแข่งขันสูงนี้ Supplier ต้องเปลี่ยนบทจากการเป็นคนขายของไปเป็นพันธมิตรของลูกค้าซึ่งคือการต้องเข้าใจธุรกิจของลูกค้า,รู้ตลาดของลูกค้าและรู้กระทั่งคู่แข่งของลูกค้าและที่สำคัญคือลูกค้าของลูกค้า และการทำการบ้านเพื่อเข้าใจลูกค้าให้มากขึ้นจะนำไปสู่การเสนอ Solution แบบ proactive ให้กับลูกค้าในโอกาสต่อไป
เขานำเสนอทั้งรูปแบบทีมและวิธีคิดและวิธีทำงานที่สอดคล้องกันดังนี้ ทีมจะประกอบไปด้วยตัวแทนจากแผนกขาย, แผนกบัญชีและการเงินและแผนกอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด โดยมีคนขายเป็นกัปตันทีม คนขายไม่ว่าจะโดยตัวเองหรือระดับบริหารจะต้องสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าอย่างน้อยที่สุดจนรู้ถึง Key Person ของลูกค้า เช่น ใครเป็นคนสำคัญในการตัดสินใจซื้อ, แผนกใดเป็นผู้ใช้สิ่งที่กำลังจะซื้อหาอยู่, ใครเป็นคนดูแลขั้นตอนการจัดซื้อ ฯลฯ
ทั้งนี้เพื่อประกบคนของฝ่ายเราเข้าหา เช่น เชื่อมฝ่ายบัญชีทั้งสองฝ่ายเพื่อความง่ายในขั้นตอนการจ่ายเงิน, เชื่อมฝ่าย IT ทั้งสองเข้าหากันในกรณีสินค้าเป็น IT หรือเกี่ยวข้องกับ IT หรือแม้กระทั่งการประกบคน Finance ของเรากับของลูกค้ากรณีเพื่อการประเมินความคุ้ม แต่ทั้งนี้ Sales ฝั่งเราจะยังคงต้องเป็นผู้เชื่อมประสานหลักทั้งกับ Key Person ของลูกค้าและระหว่าง Key Person ของลูกค้ากับคนในทีมที่เข้าประกบ รวมถึงระหว่างผู้เล่นจากต่างแผนกในทีมตัวเองด้วย
ส่วนวิธีคิดและทำงานนั้นเวลาส่วนใหญ่จะหมดไปกับการทำการบ้านเรื่องข้อมูลลูกค้าซึ่งก่อนจะตอบให้ได้ว่าลูกค้าต้องการอะไรก็ต้องตอบให้ได้ก่อนถึงตลาด,คู่แข่งและลูกค้าของลูกค้า และที่สำคัญคือสถานการณ์ของลูกค้าไม่ว่าในเชิงการตลาดหรือการเงิน ซึ่งนั่นทำให้กัปตันทีมหรือ Sales ต้องวิเคราะห์เป็นและมีสมาธิที่จะกุมบังเหียนงานดังกล่าวได้แม้จะมีผู้เชี่ยวชาญจากแผนกต่างๆ มาช่วยแต่ Sales จะต้องเข้าใจและนำได้อย่างแท้จริง
ถ้าทำได้ดังที่กล่าวผู้เขียนเชื่อว่าการกดราคาจะไม่ใช่เรื่องใหญ่อีกต่อไป เพราะการเสนอสินค้าและบริการที่แตกต่างและตอบความต้องการในใจของลูกค้าซึ่งกินไปถึงความเชื่อใจและไว้ใจแล้ว องค์กรจะสามารถมองถึง premium ซึ่งคุ้มกับการลงทุนและแรงที่มากขึ้นในการทำการบ้านได้
และเขาไม่ได้บอกว่าหนทางจะโรยด้วยกลีบกุหลาบ ทั้งหมดเป็นการพูดถึงการเปลี่ยนแปลงทั้งสิ้นและที่อยู่เหนือทั้งหมดคือการเปลี่ยนความคิด
และเขาไม่ได้พูดว่าต้องเปลี่ยนจากคิดแบบ a เป็นแบบ b เท่านั้นแต่เขาเสนอแบบฝึกหัดให้เลยว่า Management ควรทำอย่างไรในการเปิดโรงเรียนฝึกการขายในแบบใหม่นี้..ซึ่งนี่เองที่ผมมองว่าเป็นจุดเด่นของหนังสือ
ปกติผมไม่สันทัดอ่านหนังสือประเภท ‘How to’ แต่ยอมรับว่าหนังสือเล่มนี้ผสม Concept ที่ฟังดูไม่หวือหวากับ ‘How to’ ที่ชัดเจนรอบด้านอย่างลงตัวที่สุดครับ
หมายเหตุ - หนังสือมีจำหน่ายแล้วที่ เอเซียบุ๊คส์

ผู้นำกับบรรษัทภิบาล

รายงานโดย :ยุทธ วรฉัตรธาร:
วันพฤหัสบดีที่ 15 ตุลาคม พ.ศ. 2552
คำว่า “ผู้นำ” โดยความเข้าใจทั่วไปหมายถึง ผู้ที่สามารถพูดหรือกระทำให้ผู้อื่นทำตาม คนทั่วไปจึงมักคาดหวังคุณสมบัติของผู้นำว่าจะต้องเป็นคนเก่งและคนดี แล้วใครล่ะคือผู้นำ?
เป็นที่เข้าใจว่าผู้นำองค์กรคือ ผู้บริหารระดับสูงสุด (Chief Executive Officer) ซึ่งอาจรวมถึงผู้บริหารระดับรองลงมา และประธานกรรมการ ส่วนจะมีคุณสมบัติทั้งดีและเก่งหรือไม่ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่ง
หลักการบรรษัทภิบาลที่ดีที่แนะนำโดยตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย พูดเรื่องผู้นำอย่างน้อย 3 ประเด็นที่สำคัญ ดังนี้
1.ในหมวดที่เกี่ยวกับ “ความรับผิดชอบของคณะกรรมการ” ระบุไว้ว่า คณะกรรมการควรมีภาวะผู้นำ วิสัยทัศน์ และมี ความเป็นอิสระในการตัดสินใจ เพื่อประโยชน์สูงสุดของบริษัทและผู้ถือหุ้นโดยรวม แสดงว่า “กรรมการ” ทุกคนคือผู้นำด้วย
2.การสรรหากรรมการและผู้บริหารระดับสูงสุดควรมีกระบวนการสรรหาที่โปร่งใสเพื่อให้ได้ผู้นำที่มีคุณสมบัติทั้งเป็นคนดี มีความสามารถ
3.คณะกรรมการควรส่งเสริมให้มีการจัดทำจรรยาบรรณทางธุรกิจเป็นลายลักษณ์ เพื่อให้กรรมการ ผู้บริหาร และพนักงานยึดถือเป็นแนวทางบริหารธุรกิจ และปฏิบัติงานอย่างมีจริยธรรม มีความระมัดระวังรอบคอบ และมีประสิทธิภาพ
ที่ต้องเสนอแนะหลักการและแนวปฏิบัติข้างต้น ก็เพราะธุรกิจจะเติบโตยั่งยืนหรือล้มเหลว ผู้ถือหุ้นจะได้รับผลตอบแทนที่ดีหรือหมดตัวก็อยู่ที่ฝีมือการกำกับดูแลและการจัดการของ ผู้นำเหล่านี้ เพราะฉะนั้นผู้ถือหุ้นต้องให้ความสำคัญโดยการเลือกผู้นำที่มีทั้งความสามารถและมีคุณธรรม เพราะในตลาดทุนมีการแสวงหาประโยชน์ด้วยการเอารัดเอาเปรียบ ทุจริต คดโกงผู้ถือหุ้นหรือนักลงทุนด้วยกันอย่างไร้จริยธรรมและศีลธรรม จอห์น เอ็ม. ฮันต์สแมน (John M. Huntsman) ผู้เขียน หนังสือ Winners Never Cheat (คุณภัทรพงศ์ และคุณดนัย จันทร์เจ้าฉาย นำไปแปลและเรียบเรียงโดยใช้ชื่อ “รวยได้... ไม่ต้องโกง”) ให้ความเห็นเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการลงทุนในตลาดทุนไว้ว่า
“ช่วง 20 ปีที่ผ่านมา ความโลภของนักลงทุนกลายมาเป็นความหมกมุ่นอำนาจและอิทธิพล บริษัทมหาชนถูกกดดันให้ ต้องสร้างผลกำไรแต่ละไตรมาสให้ดีขึ้นเรื่อยๆ ด้วยเกรงว่าผู้ถือหุ้นจะกบฏ รายงานฐานะการเงินที่ไม่โปร่งใสเป็นสื่อล่อใจ ยามที่ตลาดมุ่งจะลงโทษพวกที่มีผลประกอบการไม่ดี และคนที่เปิดเผยตัวเลขบัญชีจริงๆ พวกที่วอลสตรีตให้สัญญาณออกมาอย่างสม่ำเสมอว่า พวกเขายอมรับคำโกหกที่ว่าบริษัทมีกำไร มาก”
เพื่อเป็นการเตือนให้นักลงทุนต้องรอบคอบก่อนตัดสินใจลงทุนและเลือกคบบริษัทที่มีบรรษัทภิบาลที่ดี มีผู้นำที่มีความสามารถและมีคุณธรรม ขอนำเสนอเรื่องราวพฤติกรรมผู้นำในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาให้เห็นเป็นตัวอย่างสัก 4-5 เรื่อง
เรื่องแรกสั้นๆ ตรงๆ เพราะผมได้รับข่าวสั้นโดยไม่มี รายละเอียดประกอบ เรื่องมีว่า คอนราด แบล็ก เจ้าพ่อหนังสือพิมพ์ยักษ์ใหญ่ ถูกศาลสหรัฐพิพากษาจำคุก 6 ปี โทษฐาน โกงผู้ถือหุ้น
เรื่องที่สอง บริษัท Federal National Mortgage Association (Fannie Mae) ยินยอมจ่ายเงิน 350 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 1.2 หมื่นล้านบาท) ให้แก่ผู้ถือหุ้นที่ถูกโกงกรณีทุจริตของบริษัทโดยการตกแต่งงบการเงินในช่วงปีพ.ศ. 2541-2547 เพื่อยุติคดี โดยก.ล.ต.สหรัฐจะส่งมอบเช็คมูลค่าดังกล่าวให้ผู้ถือหุ้นที่ได้รับความเสียหาย กรณีนี้ถือว่าเป็นการจ่ายค่าชดเชยสูงที่สุดเท่าที่เคยมีการเปรียบเทียบปรับมา
เรื่องที่สาม วันที่ 15 ต.ค. 2550 ก.ล.ต.สหรัฐยื่นกล่าวโทษบริษัท Nortel Network Corporation บริษัทผู้ผลิตชิ้นส่วนและอุปกรณ์สื่อสาร เนื่องจากมีการตกแต่งงบการเงินในช่วงปีพ.ศ. 2543-2546 เพื่อให้ตัวเลขผลประกอบการเป็นไปตามประมาณการ Nortel ยอมยุติคดีด้วยการยอมรับข้อตกลงว่าจะไม่กระทำผิดกฎหมายหลักทรัพย์อีก และยินยอมจ่ายค่าปรับจำนวน 35 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 1,190 ล้านบาท) เพื่อนำไปชดเชยผู้ถือหุ้นที่ได้รับความเสียหายผ่าน Fair Fund
เรื่องที่สี่ ตกแต่งบัญชีอีกแล้ว แต่เรื่องนี้มีความผิดที่น่าสนใจหลายประเด็น เมื่อวันที่ 25 ต.ค. 2550 ก.ล.ต.สหรัฐยื่นฟ้อง David H. Brooks อดีต CEO ประธานกรรมการและผู้ก่อตั้งบริษัท DHB Industries ซึ่งเป็นผู้ขายอาวุธและเสื้อเกราะให้แก่กองทัพสหรัฐ ส่วนความผิดจะเป็นเรื่องอะไรบ้างนั้น ขอนำมาเล่าต่อในตอนหน้า

ตอนที่แล้วปิดท้ายด้วยกรณีที่อดีต CEO ประธานกรรมการและผู้ก่อตั้งบริษัท DHB Industries ซึ่งเป็นผู้ขายอาวุธและเสื้อเกราะให้แก่กองทัพสหรัฐ ถูกก.ล.ต. สหรัฐยื่นฟ้อง ความผิดที่พบมีหลายเรื่องที่น่าสนใจดังนี้
1.ตบแต่งงบการเงินโดยสร้างตัวเลขผลกำไรด้วยการลงบัญชีมูลค่าสินค้าคงเหลือล้าสมัยสูงเกินความจริง โดยมีอดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านการเงิน และประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านปฏิบัติการ เป็นผู้ให้ความร่วมมือช่วยดำเนินการ
2.ยักย้ายถ่ายเทเงินออกจากบริษัทโดยการทำธุรกรรมไม่สุจริต
3.ใช้บัตรเครดิตและเช็คของบริษัทจ่ายเงินหลายล้านเหรียญเป็นค่าใช้จ่ายส่วนตัว ซื้อรถหรูราคาแพง อัญมณี ศิลปะ อสังหาริมทรัพย์ พักร้อนสุดหรู รวมทั้งซื้อ IPOD มูลค่า 1.22 แสนเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 4.10 ล้านบาท) แจกให้แก่แขกที่ไปร่วมงานปาร์ตี้ของลูกสาวในปี 2548 ที่ใช้เงินไปหลายล้านเหรียญ
4.ปี 2547 ใช้ข้อมูลภายในที่ยังไม่เปิดเผยต่อสาธารณะ ขายหุ้นบริษัทในช่วงที่หุ้นมีราคาสูงสุดในรอบปี ได้เงินค่าขายไปถึง 186 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือประมาณ 6,300 ล้านบาท อนิจจาเงินทั้งก้อนนี้ถูกก.ล.ต. ยึดกลับไปให้บริษัท
5.ยังไม่สะใจ ก.ล.ต.จะแถมให้อีก 1 ข้อหา โทษฐานขัดขวางการตรวจสอบและจะขอให้ศาลตัดสินปลดนาย Brook ออกจากกรรมการและพนักงานของบริษัทจดทะเบียน
ต้องเรียนท่านผู้อ่านว่า กรณีคล้ายคลึงกันแบบนี้มีเกิดขึ้นในเมืองไทยไม่น้อยกับผู้บริหารทั้งที่เป็นผู้ถือหุ้น และผู้บริหารที่เรียกตนเองว่ามืออาชีพ เช่น กรณีพาครอบครัว ญาติมิตร ไปเลี้ยงภัตตาคาร โรงแรมหรู ราคาแพง เป็นการเลี้ยงส่วนตัวไม่เกี่ยวกับธุรกิจบริษัท แต่กลับมาเบิกค่ารับรองจากบริษัท โดยอ้างว่าไปเลี้ยงรับรองลูกค้า และเป็นการเบิกตามจริงตามระเบียบบริษัท ไม่แน่ใจว่าตีความแบบศรีธนญชัยหรือเปล่าว่า เบิกตามจริงคือรับประทานจริง วัตถุประสงค์ไม่เกี่ยว นอกจากนี้ยังใช้อำนาจซื้อรถยนต์ไปให้ครอบครัวใช้ ทั้งที่รถประจำตำแหน่งก็มีให้อยู่แล้ว แถมด้วยการตีกอล์ฟฟรี (เพราะใช้เงินบริษัท) ทุกวันหยุด โอ๊ย...สารพัดเบิก โดยลืมไปว่ากำลังใช้เงินของผู้ถือหุ้นเป็นพันเป็นหมื่นคน ทั้งๆ ที่รายได้ของท่านทั้งหลายเหล่านี้ก็เดือนละหลายแสนหรือเหยียบล้านบาทอยู่แล้ว
เรื่องสุดท้ายที่แปลกประหลาดหน่อย นายจุงมงคู (Mr. Chung Mong Koo) ประธานกรรมการบริษัท Hyundai Motor ถูกศาลเกาหลีใต้พิพากษาจำคุก 3 ปี ในข้อหายักยอกเงินบริษัทมูลค่า 100 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 3,400 ล้านบาท) เพื่อจ่ายให้หัวคะแนนที่ช่วยหาเสียงให้รัฐบาลและใช้จ่ายส่วนตัว ต่อมาศาลสูงสุดมีคำสั่งให้หยุดพักการลงโทษจำคุกไว้เป็นเวลา 5 ปี เพื่อให้นายจุงกลับไปทำงานให้ Hyundai เนื่องจาก Hyundai มียอดส่งออกถึงปีละ 7% ของบริษัทส่งออกทั้งหมดของประเทศ หากนายจุงติดอยู่ในคุก ธุรกิจของ Hyundai อาจหยุดชะงักและเศรษฐกิจเกาหลีใต้จะได้รับผลกระทบอย่างรุนแรง หากภายใน 5 ปี นายจุงทำความดีโดยไม่ทำผิดอีก โทษจำคุกถือว่าพ้นโทษไป ดูแล้วคล้ายๆ รอลงอาญา แต่ไม่รู้ว่าถูกคุมความประพฤติด้วยหรือไม่ และไม่ทราบว่าถูกฟ้องคดีแพ่งให้ชดใช้ค่าเสียหายด้วยหรือไม่ แสดงว่านายจุงต้องเป็นยอดฝีมือจริงๆ ศาลจึงให้ความสำคัญนายจุงโดยยึดผลประโยชน์ประเทศชาติประกอบด้วย
ยังมีเรื่องราวประเภทคล้ายคลึงกันนี้ในทุกประเทศทั่วโลก เมืองไทยก็มิได้ยกเว้น กรณีต่างๆ ที่เกิดขึ้นในเมืองไทยและเป็นข่าว ส่วนใหญ่เป็นเรื่องแต่งบัญชี ปั่นหุ้น ใช้ข้อมูลภายในซื้อขายหุ้น เอาเปรียบผู้ถือหุ้นด้วยรูปแบบต่างๆ
อย่างไรก็ตามเรื่องทั้งหมดสะท้อนให้เห็นถึงผลสำรวจของการทุจริตคดโกงในองค์กรที่ระบุว่า สาเหตุหลักประการหนึ่งที่ทำให้เกิดการทุจริตในองค์กร คือ ผู้นำทำตัวอย่างไม่ดี หรือที่คนไทยชอบพูดว่า “หัวไม่ส่าย หางไม่กระดิก”อย่างไรก็ตาม มีผู้นำทำเรื่องดีๆ เป็นตัวอย่างก็มีเยอะ แต่ไม่ค่อยได้ออกมาเป็นข่าว ท่านผู้อ่านท่านใดมีตัวอย่างดีๆ อาจส่งมาให้ช่วยเผยแพร่ก็ได้นะครับ จะได้มีตัวอย่างดีๆ ไว้ให้เป็นแบบอย่าง
การป้องกันไม่ให้บริษัทเกิดความเสียหายจากพฤติกรรมของผู้นำที่ไม่ดีตามหลักการบรรษัทภิบาลที่ดี ต้องถือว่าเป็นหน้าที่ของผู้ถือหุ้น คณะกรรมการและผู้บริหาร ผู้ถือหุ้น และคณะกรรมการต้องสรรหากรรมการที่มีความรู้ ความสามารถ และซื่อสัตย์สุจริต ส่วนคณะกรรมการก็มีหน้าที่สรรหาผู้บริหารที่มีความรู้ ความสามารถ และซื่อสัตย์สุจริตเช่นเดียวกัน นอกจากนี้ยังต้องกำกับดูแลให้มีจรรยาบรรณธุรกิจเป็นลายลักษณ์อักษร ให้ยึดถือเป็นแนวปฏิบัติของทั้งกรรมการ ผู้บริหารและพนักงาน จรรยาบรรณที่ดีจะมีเนื้อหาสะท้อนให้เห็นถึงคุณธรรมเมื่อมีการปฏิบัติ และการปฏิบัติตามจรรยาบรรณย่อมช่วยให้คณะกรรมการและผู้บริหารทำหน้าที่ได้อย่างมีจริยธรรม เพราะบทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการและผู้บริหารระดับสูงจะต้องพบกับความยากลำบากในการตัดสินใจอยู่เสมอเกี่ยวกับเรื่องการรักษาความพอดี พอเพียง ระหว่างการทำกำไรให้กับบริษัทได้มากๆ โดยต้องคำนึงถึงการปฏิบัติให้ถูกกฎหมายและให้ความเป็นธรรมกับทุกฝ่ายด้วย

Get it ซูเปอร์มาร์เก็ต ได้เวลาออกสู่โลกภายนอก

นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ตุลาคม 2552

ตั้งฮั่วเส็งเคยมีนโยบายแช่แข็งธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ต จากอดีตที่ได้รับบทเรียนไม่ดีจนต้องปิดกิจการไป แต่ท้ายที่สุดธุรกิจได้นำมาปัดฝุ่นใหม่อีกครั้ง

ห้างสรรพสินค้าตั้วฮั่วเส็งเป็นกลุ่มธุรกิจค้าปลีกขนาดกลาง มีข้อจำกัดเรื่องเงินทุนในการขยายธุรกิจ ดังนั้นยุทธศาสตร์การบริหารงานจึงยึดพื้นที่และสาขาทั้ง 2 แห่ง บางลำพู และธนบุรีให้แข็งแกร่งโดยไม่มีแผนเพิ่มสาขาของห้างในระยะสั้นหรือระยะกลาง

ตั้งฮั่วเส็งมีความคิดขยายธุรกิจส่วนซูเปอร์มาร์เก็ต ที่มองว่ามีศักยภาพและมองเห็นโอกาสที่มีอยู่ จึงได้รีแบรนด์ใหม่ขึ้นมาภายใต้ชื่อว่า get it

get it ซูเปอร์มาร์เก็ตและ get it มินิซูเปอร์มาร์เก็ตของบริษัทสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง จำกัด ถูกฟูมฟักมาตั้งแต่ปี 2549 และมีแผนขยายสาขาใหม่เพิ่มอีก 10 แห่งในปี 2553 จากปัจจุบันที่มีทั้งหมด 7 แห่ง

ธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตของตั้งฮั่วเส็งเกิดขึ้นมาพร้อมกับห้างสรรพสินค้าสาขาแรกในย่านบางลำพู ได้รับความนิยมจากลูกค้าเป็นอย่างมาก เพราะมีสินค้าที่หลากหลายและมีชื่อในเรื่องราคาถูก

ทำให้ยุคที่เศรษฐกิจกำลังเฟื่องฟูในช่วงปี 2534-2539 บริษัทจึงเริ่มขยายสาขาซูเปอร์มาร์เก็ตออกไปมีทั้งหมด 9 แห่ง แต่หลังจากเศรษฐกิจซบเซาในปี 2540 ประกอบกับทำเลบางแห่งมีที่ตั้งไม่เหมาะสมอยู่นอกชานเมืองจนเกินไป ลูกค้าไม่มีกำลังซื้อจึงต้องปิดกิจการลงบางแห่ง อย่างเช่น บนถนนสุขาภิบาล 3 สัมมากรในเวลานั้น

แต่หลังจากเวลาผ่านไปเกือบ 10 ปี วิโรจน์ จุนประทีปทอง เข้ามานั่งในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ จึงมีแนวคิดนำซูเปอร์มาร์เก็ตมาปรับปรุงใหม่ เพราะหลังจากศึกษาพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนไป มีวิถีชีวิตรวดเร็วมากขึ้น แนวการบริโภคที่เปลี่ยนมาต้องการอาหารปรุงสำเร็จรูป และหาซื้อสินค้าใกล้บ้าน

จึงกลายเป็นการจุดประกายความคิดให้ปรับเปลี่ยนและขยายซูเปอร์มาร์เก็ตอีกครั้งหนึ่งพร้อมกับรีแบรนด์ใหม่ว่า get it

เพราะดั้งเดิมซูเปอร์มาร์เก็ตและมินิมาร์ท จะใช้ชื่อตั้งฮั่วเส็งมินิมาร์ท และพลัสวัน ซูเปอร์มาร์เก็ต โดยตั้งฮั่วเส็ง มินิมาร์ทจะเปิดในโรงพยาบาล สินค้าที่จำหน่ายจะเป็นเครื่องอุปโภคเป็นส่วนใหญ่

พลัสวัน ซูเปอร์มาร์เก็ต เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่จำหน่ายสินค้าอุปโภคและบริโภค

แบรนด์ใหม่ get it เริ่มใช้กับสาขาใหม่ทั้งหมดก่อน ปัจจุบันมีทั้งหมด 4 แห่ง 1. ในปั๊มน้ำมันซัสโก้ บนถนนสาทร-ราชพฤกษ์ 2. หมู่บ้านสัมมากร ถนนสุขาภิบาล 3 3. มหาวิทยาลัยมหิดลศาลายา และ 4. พุทธมณฑล สาย 4

ส่วนมินิซูเปอร์มาร์เก็ตอยู่ระหว่างปรับปรุงมาใช้แบรนด์ get it มี 3 แห่ง 1. โรงพยาบาลเด็ก 2. โรงพยาบาลศิริราช และ 3. ปั๊มน้ำมันซัสโก้ ถนนบรมราชนนี

สำหรับพื้นที่ในการขยายซูเปอร์มาร์เก็ตจะไม่เหมือนกันโดยเฉพาะพื้นที่เปิดใหม่ทั้ง 4 แห่ง จะใช้พื้นที่เฉลี่ยประมาณ 350 ตารางเมตร ยกเว้นพื้นที่หมู่บ้านสัมมากรจะใช้พื้นที่ใหญ่ประมาณ 1,500 ตารางเมตร เพราะเป็นกลุ่มลูกค้าระดับบนและระดับกลางมีศักยภาพในการซื้อสินค้าสูง ส่วนมินิซูเปอร์มาร์เก็ตมีพื้นที่เฉลี่ย 200 ตารางเมตร

จุดเด่นการใช้พื้นที่ค่อนข้างใหญ่ เพราะมีเป้าหมายให้มีที่จอดรถของลูกค้าเดินทางได้สะดวก

กลยุทธ์ในการเลือกพื้นที่จัดตั้งสาขาซูเปอร์มาร์เก็ตของตั้งฮั่วเส็ง ส่วนใหญ่จะยึดพื้นที่ในฝั่งธนบุรี สาขาแต่ละแห่งจะอยู่ใกล้เคียงกันและอยู่ใกล้กับหมู่บ้านที่มีลูกค้าระดับกลาง แตกต่างจากในอดีตที่จะยึด 4 มุมเมืองเป็นหลัก

การเลือกตั้งสาขาให้อยู่ใกล้เคียงกัน จะทำให้ระบบขนส่งสินค้าสะดวกและง่าย เพราะต้นทุนมีผลต่อระบบโลจิสติกส์ และค่าน้ำมันเป็นส่วนหนึ่งของต้นทุน เพราะรถที่ขนส่งมีตั้งแต่ 6 ล้อ และรถกระบะ

จุดเด่นของซูเปอร์มาร์เก็ตของตั้งฮั่วเส็งที่แตกต่างจากซูเปอร์มาร์เก็ตอื่นๆ คือความใหม่สดของอาหาร เช่น เนื้อ หมู ผักสด ผลไม้ทุกชนิด ที่ส่งตรงถึงซูเปอร์มาร์เก็ตทุกวัน เนื่องจากตั้งฮั่วเส็งมีศูนย์การผลิตอาหารอยู่บริเวณชั้น 7 ในฝั่งธนบุรี จึงทำให้ส่งสินค้าได้รวดเร็วและง่าย

และสิ่งที่เป็นแม่เหล็กดึงดูดก็คืออาหารที่ทำใหม่ทุกเช้าและน้ำสมุนไพร รวมถึงสุกี้บาร์ที่มีอาหารหลากหลายให้ลูกค้าได้เลือก 20-30 รายการ

จุดได้เปรียบของตั้งฮั่วเส็งคือมีสาขาไม่มากนัก ทำให้บริหารจัดการอาหารได้ดี มีของสดไปวางได้เร็ว และอาหารสำเร็จรูปที่ปรุงจะทำทุกเช้า แตกต่างจากซูเปอร์มาร์เก็ตอื่นๆ ที่มีสาขาจำนวนมากที่ไม่สามารถทำได้

"เราไม่สามารถบอกได้ว่าผงกาแฟยี่ห้อเดียวกันของเราอร่อยกว่าที่อื่น แต่เราสามารถบอกได้ว่าแกงเขียวหวานของเราอร่อยกว่า เพราะแม่ครัวคนละคนกัน" วิโรจน์เล่า

get it ซูเปอร์มาร์เก็ตยังมีความแตกต่างด้านสินค้าอื่นๆ อีก เช่นมีหมวดเครื่องสำอาง เครื่องเขียน เสื้อผ้า และอุปกรณ์เครื่องครัว หรือแม้กระทั่งมีบริการอินเทอร์เน็ตให้กับลูกค้าที่อยู่ในสถานศึกษา

แต่ตั้งฮั่วเส็งก็รู้จุดแข็งของคู่แข่งเช่นเดียวกัน ฟูดส์แลนด์มีจุดเด่นเปิดบริการ 24 ชั่วโมง เรื่องเนื้อนำเข้าจากต่างประเทศและแอลกอฮอล์ เช่นเดียวกับวิลล่าที่มีรูปแบบสินค้าเด่นคล้ายกัน แต่เพิ่มจุดเด่นเรื่องเบเกอรี่

ส่วนท็อปส์มีมีจุดเด่นที่เนื้อต่างๆ นำเข้าจากต่างประเทศ แต่ไม่เด่นเรื่องแอลกอฮอล์

หลังจากที่ get it ซูเปอร์มาร์เก็ตเริ่มรุกอย่างจริงจัง ทำให้ปัจจุบันบริษัทมีรายได้จากมินิซูเปอร์มาร์เก็ตประมาณ 10-20 ล้านบาทต่อปี ส่วนสาขาสัมมากรจำหน่ายได้ 100 ล้านบาทต่อปี

แม้ว่าตั้งฮั่วเส็งจะมีนโยบายชัดเจนไม่เปิดสาขาห้างค้าปลีกแห่งที่ 3 ก็ตาม แต่การขยายซูเปอร์มาร์เก็ตกลายเป็นยุทธศาสตร์สร้างแบรนด์ของตั้งฮั่วเส็งขยายอาณาจักรให้ไกลออกไปอีกก้าวหนึ่ง

Get it ซูเปอร์มาร์เก็ต ได้เวลาออกสู่โลกภายนอก โดย นภาพร ไชยขันแก้ว

วิโรจน์ จุนประทีปทอง วัดฝีมือนายห้างตั้งฮั่วเส็งรุ่น 2

นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ตุลาคม 2552

ปีนี้ห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งอายุครบ 47 ปีเมื่อเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา เป็นห้างสรรพสินค้าขนาดกลางที่บริหารงานโดยคนรุ่นที่ 2 ของตระกูลจุนประทีปทอง นับเป็นเรื่องที่น่าแปลกใจที่ห้างแห่งนี้สามารถดำเนินธุรกิจมาได้จวบจนทุกวันนี้ เมื่อเทียบกับห้างไดมารูหรือเมอรี่คิงส์ที่เกิดขึ้นพร้อมกันแต่ได้ปิดตัวไปแล้ว

ปัจจุบันห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งบริหารงานโดยคนในตระกูลจุนประทีปทองรุ่นที่ 2 เป็นเครือญาติกันมีทั้งหมด 14 คน และวิโรจน์ จุนประทีปทอง วัย 65 ปี เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง จำกัด

วิโรจน์เป็นกรรมการผู้จัดการคนที่ 3 รองจากอุดม จุนประทีปทอง เป็นคนแรกและเทียนชัย จุนประทีปทอง เป็นคนที่สอง

วิโรจน์เป็นบุตรของอุดม จุนประทีปทอง เป็นผู้บริหารรุ่นแรกที่ร่วมก่อตั้งห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งร่วมกับพี่น้อง 4 คน คืออุดม พี่ชายคนโต เทียนชัย คนที่ 2 มนต์ชัยและสันชัย ตามลำดับ

ตั้งฮั่วเส็งเป็นธุรกิจครอบครัว จดทะเบียนเป็นห้างหุ้นส่วนจำกัด ได้ก่อตั้งเมื่อเดือนสิงหาคม 2505 เริ่มจากเปิดร้านเล็กๆ บนย่านการค้าบางลำพู จำหน่ายสินค้าเครื่องสำอาง อุปกรณ์เย็บปักถักร้อย และผ้าแฟชั่นต่างๆ จนสามารถขยายกิจการเพิ่มขึ้น

ปี 2519 เริ่มเปิดแผนกซูเปอร์มาร์เก็ต ในตอนนั้นไม่มีใครกล้าเปิดแข่งกับร้านสหกรณ์ พระนคร ซึ่งตั้งอยู่ข้างๆ เพราะลูกค้าจะไปซื้อร้านนี้ค่อนข้างมาก ทำให้คู่แข่งหน้าใหม่เปิดได้ไม่นานก็ต้องปิดกิจการไปในที่สุด

จากร้านค้าเล็กๆ ได้พัฒนาเติบโตกลายเป็นห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งแห่งแรกและจดทะเบียนเป็นบริษัทสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง จำกัดในปี 2524 และจัดสรรสินค้าอย่างเป็นหมวดหมู่ เช่น ซูเปอร์มาร์เก็ต เครื่องเขียน เครื่องใช้ไฟฟ้า สินค้าสำหรับบุรุษและสุภาพสตรี โดยเฉพาะสินค้าเย็บปักถักร้อยเป็นจุดขายของห้างมีมาตั้งแต่เริ่มต้น

สิ่งที่ทำให้ตั้งฮั่วเส็งมีชื่อเสียงมากคือเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่มีนมผงจำหน่ายเพียงแห่งเดียวในประเทศ เนื่องจากในตอนนั้นเนสท์เล่มีข่าวว่าจะปรับปรุงน้ำหนักของนมจากปอนด์ไปเป็นกรัม แต่ในตอนนั้นไม่มีใครเชื่อจึงไม่ได้สำรองสินค้า

ตั้งฮั่วเส็งได้รับการยืนยันจากผู้บริหารภายในของเนสท์เล่ที่รู้จักจึงสำรองสินค้าเอาไว้ทำให้มีนมผงจำหน่ายเพียงแห่งเดียวได้นานถึง 4 เดือน จนทำให้ยอดขายเพิ่มสูงขึ้นหลายเท่าตัว มียอดขายถึง 2 ล้านกว่าบาทจากยอดจำหน่ายเดิม 167,000 บาท

ตั้งฮั่วเส็งเริ่มขยายกิจการอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในปี 2534 เป็นปีที่เศรษฐกิจโดยรวมของประเทศไทยเติบโตเป็นอย่างมาก ทำให้ตั้งฮั่วเส็งตัดสินใจก่อตั้งห้างใหม่แห่งที่ 2 ขึ้นในฝั่งธนบุรีเป็นอาคารพาณิชย์สูง 10 ชั้น ส่วนของห้างสรรสินค้า 5 ชั้นมีพื้นที่ขายสินค้า 30,000 ตารางเมตร

ในตอนนั้นฝั่งธนบุรีชุมชนเริ่มขยายตัวเพิ่มขึ้นอย่างมาก และเป็นพื้นที่อยู่ใกล้กับส่วนราชการและสถาบันการศึกษา เป็นกลุ่มเป้าหมายระดับกลาง ตรงกับความต้องการของตั้งฮั่วเส็ง

ในยุคเศรษฐกิจเฟื่องฟูตั้งแต่ปี 2534 จนถึงปี 2539 ทำให้ห้างค้าปลีกตอนนั้นขยายสาขา รวมถึงคู่แข่งเร่งพัฒนาและเติบโต เช่น เดอะมอลล์ เซ็นทรัล โรบินสัน ไดมารู และเมอร์รี่คิงส์

แม้ว่าตั้งฮั่วเส็งจะไม่เปิดห้างสรรพสินค้าเพิ่ม แต่ก็มีแผนธุรกิจขยายส่วนของมินิมาร์ท 9 สาขาและซูเปอร์มาร์เก็ต 2 แห่งอย่างต่อเนื่อง

หลังจากที่ประเทศไทยได้รับผลกระทบเศรษฐกิจอย่างรุนแรงในปี 2540 ในตอนนั้นเรียกว่า "ต้มยำกุ้ง" ทำให้ธุรกิจบางแห่งได้รับความเสียหายเป็นอย่างมาก โดยเฉพาะธุรกิจธนาคารและธุรกิจโทรคมนาคม แม้แต่ธุรกิจค้าปลีกก็ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้

ตั้งฮั่วเส็งก็ได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจดังกล่าว จนทำให้ต้องปิดสาขาบางแห่ง เช่น สัมมากร ซึ่งในตอนนั้น ประชากรยังมีไม่มากนักและอยู่ห่างไกล หรือบางแห่งกลุ่มลูกค้าเป็นกลุ่มระดับล่างมีกำลังซื้อน้อย

การปรับปรุงเปลี่ยนระบบการทำงาน และวิสัยทัศน์ตลอดระยะเวลากว่า 40 ปี ที่ผ่านมา จากที่เขาเริ่มงานครั้งแรกในตั้งฮั่วเส็งเมื่อปี 2510 วิโรจน์เข้ามามีส่วนร่วมหลายอย่าง เช่น นำเครื่องคิดเงินมาแทน ระบบเก็บเงินที่ต้องใช้คนคำนวณตัวเลข หรือร่วมสั่งซื้อนมผงเนสท์เล่มาจำหน่ายจนทำให้ตั้งฮั่วเส็งเป็นที่รู้จัก

แม้แต่ในส่วนของแผนกเย็บปักถักร้อย เขาส่งภรรยาและญาติไปเรียนถึงญี่ปุ่น เพื่อนำมาสอนการฝีมือให้กับลูกค้าเมื่อลูกค้าซื้อสินค้าภายในร้าน

ประกอบกับได้ร่วมงานกับผู้บริหารรุ่นแรก รวมถึงได้ร่วมงานกับบิดาของเขาด้วย จึงมีโอกาสได้เรียนรู้งานรอบด้าน จนกระทั่งได้รับการแต่งตั้งให้เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่เมื่อปี 2548 จากเดิมเป็นรองกรรมการผู้จัดการ

การทำงานของผู้บริหารรุ่นที่ 2 จึงเริ่มขึ้นหลังจากที่เทียนชัยรุ่นที่ 1 ขึ้นเป็น ประธานกรรมการ ส่วนมนต์ชัย น้องชายของเทียนชัยอยู่ในฐานะกรรมการ แต่ทั้งสองได้ปล่อยให้รุ่นที่ 2 สืบสานบริหารธุรกิจ

แม้ว่าการบริหารงานของตั้งฮั่วเส็งจะเปลี่ยนมือมาสู่รุ่น 2 แล้วก็ตาม แต่ภาพลักษณ์ของห้างแห่งนี้ยังเป็นห้างสรรพสินค้าระดับกลางที่เน้นเจาะกลุ่มเป้าหมาย "แม่บ้าน" เช่นเดิม

และอีกหนึ่งสัญลักษณ์ของห้างสรรพสินค้าแห่งนี้คือ จำหน่ายสินค้าในราคาถูกกว่าห้างอื่นๆ

ทว่า วิโรจน์ตระหนักดีว่าการจำหน่ายสินค้าราคาถูกเพียงอย่างเดียว ไม่ได้ก่อประโยชน์สูงสุดให้กับลูกค้า แต่สินค้าที่มีคุณภาพและตรงกับความต้องการ รวมถึงมีสินค้าที่แตกต่างจะเป็นจุดขายที่สำคัญ

แผนการขยายธุรกิจใหม่ๆ เป็นสิ่งจำเป็นเช่นเดียวกัน วิโรจน์บอกกับผู้จัดการ 360 ํ ถึงแผนธุรกิจของตั้งฮั่วเส็งว่าต้องดูที่ "จังหวะ" และ "โอกาส"

ตลอด 10 ปีที่ผ่านมาตั้งฮั่วเส็งมีการปรับปรุงแผนธุรกิจอย่างต่อเนื่อง แต่การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เปลี่ยนชนิดที่เรียกว่า หน้ามือเป็นหลังมือ เพราะตั้งฮั่วเส็งใช้กลยุทธ์บริหารในรูปแบบค่อยเป็นค่อยไป

อาจเป็นเพราะว่าห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งเป็นห้างขนาดกลาง จึงมีข้อจำกัดด้านเงินทุนและผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่เป็นคนในตระกูลจุนประทีปทองทั้งหมด

ดังนั้น วิธีการบริหารงานของตั้งฮั่วเส็งจึงอยู่ในรูปแบบรักษาพื้นที่ห้างสรรพสินค้าทั้ง 2 แห่งคือย่านบางลำพู และฝั่งธนบุรีให้อยู่ได้อย่างแข็งแกร่ง เพราะการขยายห้างใหม่เป็นเรื่องที่ต้องใช้เงินทุนไม่ต่ำกว่าพันล้านบาทและทำเลที่ตั้งเป็นเรื่องที่สำคัญอย่างมาก

แม้ว่าวิโรจน์จะไม่มีเป้าหมายขยายห้างสรรพสินค้าเพิ่มขึ้น ซึ่งถือว่าเป็นโครงการขนาดใหญ่ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะหยุดแผนขยายธุรกิจ เขาจึงหันมาขยายธุรกิจขนาดเล็กที่ใช้เงินลงทุนไม่สูงนั่นก็คือ ซูเปอร์มาร์เก็ต

วิโรจน์เริ่มเปลี่ยนแปลงขยายสาขาซูเปอร์มาร์เก็ตมากขึ้น พร้อมกับรีแบรนด์ใหม่ เรียกว่า get it ตั้งแต่ปี 2549 จากก่อนหน้านี้จะใช้ชื่อที่หลากหลาย เช่น ตั้งฮั่วเส็ง มินิมาร์ท พลัสวัน ซูเปอร์มาร์เก็ต ทำให้ชื่อแบรนด์ไม่เป็นเอกลักษณ์และลูกค้าไม่รู้ว่าเป็นธุรกิจของตั้งฮั่วเส็ง

คำว่า get it เป็นชื่อที่วิโรจน์ตั้งขึ้นมา หลังจากที่ได้ดูภาพยนตร์เรื่องหนึ่ง เพราะคิดว่าคำนี้เป็นคำที่เข้าใจง่าย และไม่ห่างเหินกับลูกค้า

ปัจจุบัน get it ซูเปอร์มาร์เก็ตมีทั้งหมด 4 แห่งคือ สาขาราชพฤกษ์ ในปั๊ม น้ำมันซัสโก้ หมู่บ้านสัมมากร สุขาภิบาล 3 พุทธมณฑลสาย 4 และมหาวิทยาลัยมหิดล ศาลายา จังหวัดนครปฐม ส่วนมินิมาร์ท ซูเปอร์มาร์เก็ต มี 3 แห่งที่โรงพยาบาลเด็ก โรงพยาบาลศิริราช และปั๊มซัสโก้ ถนนบรมราชชนนี จะทยอยเปลี่ยนชื่อเช่นเดียวกัน

ส่วนซูเปอร์มาร์เก็ตในห้างสรรพสินค้าตั้งฮั้วเส็ง สาขาบางลำพู และสาขาธนบุรียังไม่เปลี่ยนชื่อ เพราะทั้งสองสาขาจะเริ่มเปลี่ยนพร้อมกับการปรับปรุงห้างใหม่ ในปี 2553

การดำเนินธุรกิจของวิโรจน์จะมีทั้งรุกและรับ ในส่วนรุกคือซูเปอร์มาร์เก็ต มีแผนขยายเพิ่มอีก 10 สาขาในปีหน้า ร่วมกับพันธมิตรหลักปั๊มน้ำมันซัสโก้ที่ปัจจุบัน มีปั๊มอยู่บริเวณรอบนอกปริมณฑล 47 แห่ง มองหาร่วมมือพันธมิตรอื่นๆ ที่มีทำเลดี

ในส่วนของการตั้งรับ คือบริษัทมีแผนปรับปรุงห้างทั้งสาขาบางลำพู และสาขาธนบุรี โดยเฉพาะในฝั่งธนบุรี ชุมชนเริ่มขยายตัวมากขึ้นและเป็นกลุ่มเป้าหมายตรงกับห้างสรรพสินค้า

พื้นที่ตั้งในฝั่งธนบุรีของตั้งฮั่วเส็งเป็นยุทธศาสตร์ได้เปรียบไม่มีห้างของคู่แข่ง อยู่ในบริเวณใกล้เคียงกัน

ความคืบหน้าการปรับปรุงห้าง ขณะนี้ได้ออกแบบส่วนปรับปรุงของห้างฝั่งธนบุรีเรียบร้อยแล้ว ซึ่งในส่วนของห้างสรรพสินค้ามีทั้งหมด 5 ชั้น วิโรจน์ไม่ปรับปรุงทั้งหมดพร้อมกัน แต่จะเริ่มทีละส่วน

เริ่มจากปรับชั้น G บริเวณด้านหน้า ห้างให้เป็นร้านอาหารที่หลากหลายรูปแบบ รวมถึงร้านขนมและร้านกาแฟ ร้านทั้งหมดจะตกแต่งทันสมัย มีสีสันสะดุดตา และมีลานจอดรถด้านหน้า

วิโรจน์บอกว่ารูปแบบและไอเดียการปรับโฉมใหม่ของห้างจะคล้ายกับห้างโรบินสัน ถนนรัชดาภิเษก มีแนวคิดเป็นแหล่งจุดนัดพบของคนฝั่งธนบุรี รองรับกลุ่มนักศึกษาที่เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะในส่วนของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตที่มีแผนเพิ่มนักศึกษาเป็น 5,000 คน จากปัจจุบันมี 2,000 กว่าคน พื้นที่ส่วนปรับปรุงชั้น G จะเป็นพื้นที่ให้เช่า คาดว่ามีรายได้ 2 ล้านบาทต่อเดือน

ส่วนแผนต่อไป ปรับชั้น 1-2 เป็นห้างสรรพสินค้าเสื้อผ้า ชั้น 3 จะปรับแผนกเครื่องครัวใหม่ทั้งหมด จะมีครูมาสอนทำครัว และวิธีการใช้เครื่องครัวสมัยใหม่ ส่วนแผนกสินค้าตกแต่งบ้าน แผนกเย็บปักถักร้อยยังมีอยู่เหมือนเดิม

"ลูกค้าที่อยากตกแต่งบ้าน ถ้าต้องการโต๊ะ เก้าอี้ ต้องไปซื้อที่โฮมโปร เพราะทางเราไม่มี แต่ถ้าต้องการผ้ารองจานแก้วต่างๆ หรือผ้าปูที่นอน 7 สี หรือผ้าคลุม ที่นอนลายฉลุ ที่นี่มีให้"

อย่างไรก็ดี ก่อนหน้านี้ที่ปรึกษามีข้อเสนอให้ปรับชั้น 3 และ 4 เป็นศูนย์จำหน่ายสินค้าไอที แต่วิโรจน์ไม่เห็นด้วย เพราะเขาต้องการให้ห้างมีเอกลักษณ์แตกต่างจากห้างอื่นๆ

ในยุคการบริหารงานห้างสรรพสินค้าของวิโรจน์ เขาเชื่อว่าห้างสรรพสินค้าไม่จำเป็นต้องมีทุกอย่าง แต่ขยายสินค้าที่เป็นจุดแข็งและพัฒนาให้มีศักยภาพ ซึ่งถือว่าเป็นกลยุทธ์ของห้างตั้งฮั่วเส็ง

วิโรจน์ยืนยันว่าห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็งเป็นห้างที่รองรับกลุ่มคนทำงานอายุ 25 ปีขึ้นไปโดยเฉพาะแม่บ้าน อย่างไรก็ดีหลังจากการปรับปรุงห้างใหม่เรียบร้อยแล้ว เขาคาดว่าจะกระจายไปยังกลุ่มลูกค้าวัยรุ่นเพิ่มขึ้นเป็น 30 เปอร์เซ็นต์ และอีก 70 เปอร์เซ็นต์เป็นวัยทำงาน

ส่วนนิยามคำว่าวัยรุ่นของวิโรจน์ เป็นเด็กที่อยู่กับครอบครัว มีสไตล์การใช้ชีวิตแตกต่างจากวัยรุ่นที่เดินตามห้างที่มีสีสันมากๆ

ส่วนห้างสาขาบางลำพูจะขยายพื้นที่ซูเปอร์มาร์เก็ตบริเวณชั้น 1 จาก 500 ตารางเมตรให้เป็น 1,000 ตารางเมตรและย้ายแผนกเย็บปักถักร้อยไปอยู่ชั้น 2

ชั้น 4 และชั้น 5 จะปรับให้เป็นศูนย์บริการ big bag packer ให้กับนักท่องเที่ยวต่างชาติ เพราะห้างอยู่ใกล้กับถนนข้าวสาร ศูนย์การท่องเที่ยวของกรุงเทพมหานคร ดังนั้น วิโรจน์จึงมองว่าต้องการเป็นแหล่งบริการข้อมูลการท่องเที่ยว จำหน่ายตั๋วเดินทางและจำหน่ายอุปกรณ์ไฟฟ้า เพิ่มแผนกเดินทางและร้านกาแฟ

การปรับปรุงตั้งฮั่วเส็งในครั้งนี้จะใช้งบประมาณ 20 ล้านบาทในส่วนฝั่งธนบุรี สาขาบางลำพูใช้งบประมาณ 10 ล้านบาท ซึ่งเงินทุนทั้งหมดเป็นของบริษัท การปรับปรุงจึงไม่ได้ทำพร้อมๆ กัน แต่จะเริ่มที่สาขาฝั่งธนบุรีก่อน

หลังจากปรับปรุงห้างใหม่ทั้งหมดแล้ว วิโรจน์คาดหวังว่าจะมียอดขายเพิ่มขึ้นอีก 10 เปอร์เซ็นต์ จากปัจจุบันมียอดขายประมาณ 2,000 ล้านบาท ยอดขายเป็นไปตามสภาวะเศรษฐกิจที่ซบเซามา 1-2 ปี แต่เขาคาดการณ์ว่าปีหน้าธุรกิจจะเริ่มดีขึ้น พร้อมกับห้างปรับปรุงแล้วเสร็จในเวลาใกล้เคียงกัน

การสร้างแบรนด์ วิโรจน์ยอมรับว่าเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างภาพลักษณ์ให้กับบริษัท แต่ชื่อตั้งฮั่วเส็ง เขายืนยันว่าจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงชื่อนี้ เพราะเป็นชื่อที่ใช้มายาวนานและเป็นที่รู้จักของลูกค้าไปแล้ว ตั้งฮั่วเส็งสาขาบางลำพูมีอายุ 47 ปี ส่วนสาขาธนบุรีมีอายุก่อตั้ง 18 ปี

อีกสาเหตุหนึ่งที่วิโรจน์ไม่มีความคิดที่จะเปลี่ยนแบรนด์ใหม่ ทั้งนี้อาจเป็นเพราะความหมายของชื่อ อักษรภาษาจีนที่อ่านว่าตั้ง ฮั่ว เส็ง โดยใช้อักษรภาษาอังกฤษ ตัว T เป็นโลโก

ตั้ง หมายถึงแซ่ของตระกูลจุนประทีปทอง

ฮั่ว หมายถึงชื่อของอุดม ในฐานะ พี่ชายคนโตของตระกูลจุนประทีปทองรุ่นที่ 1

เส็ง หมายถึงความเจริญงอกงาม

แต่ในเรื่องของแบรนด์ในส่วนธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ต จำเป็นต้องเปลี่ยนจากตั้งฮั่วเส็ง ซูเปอร์มาร์เก็ต หรือตั้งฮั่วเส็ง มินิมาร์ท เปลี่ยนใหม่เป็น get it เพราะมองว่าการขยายสาขาใหม่ออกไปในพื้นที่ใหม่ๆ เป็นการออกไปสู่โลกภายนอก และยังมีลูกค้าที่ไม่รู้จักห้างสรรพสินค้าตั้งฮั่วเส็ง

แม้ว่าจะปรับแบรนด์ในส่วนของ get it แล้วก็ตาม แต่ถุงพลาสติกที่ใช้บรรจุสิ่งของ รวมถึงใบเสร็จต่างๆ บริษัทฯ ยังคงใช้ชื่อตั้งฮั่วเส็งรวมอยู่ด้วย เช่น get it by Tang Hua Seng เพราะวิโรจน์ยังเชื่อว่าลูกค้ายังเชื่อในแบรนด์และราคาสินค้าที่ซื้อจากตั้งฮั่วเส็ง

การบริหารของวิโรจน์ในฐานะผู้บริหารรุ่นที่ 2 ยังคงต้องเดินในเส้นทางธุรกิจห้างค้าปลีกอีกนาน เพราะรุ่นที่ 3 ตอนนี้ยังไม่มีใครเข้ามาร่วมงาน ด้วยวัยที่ห่างกันเพียง 10 ปีระหว่างรุ่น 2 และรุ่น 3

ดังนั้นจึงมีนโยบายให้รุ่น 3 เรียนรู้ประสบการณ์จากภายนอกมากกว่าที่จะเริ่มงานที่ตั้งฮั่วเส็งทันที หลังจากจบการศึกษา เหมือนดังเช่นวิโรจน์มีลูกชายเพียงคนเดียว ปัจจุบันทำงานร่วมกับธนาคาร กรุงศรีอยุธยา แต่อนาคตรุ่น 3 จะเข้ามาทำงานก็ต้องพิจารณากันต่อไป

บุคลิกการทำงานของวิโรจน์และทีมงานบริหารของตระกูลจุนประทีปทอง มีรูปแบบค่อนข้างอนุรักษนิยม บริหารงานในรูปแบบค่อยเป็นค่อยไปมากกว่าขยายรวดเร็วและร้อนแรง

วิโรจน์กล่าวทิ้งท้ายว่า ธุรกิจค้าปลีกเป็นศาสตร์ชนิดหนึ่งที่ต้องบริหารด้วยความตั้งใจและมุ่งมั่น ถ้าหากไม่ทำอย่างจริงจังก็จะล้มหายไปเหมือนกับห้างบางแห่ง

วิโรจน์ จุนประทีปทอง วัดฝีมือนายห้างตั้งฮั่วเส็งรุ่น 2 โดย นภาพร ไชยขันแก้ว

CSR แมคโดนัลด์ ไม่ใช่โปรโมชั่น 1 แถม 1

วรนุช เจียมรจนานนท์ กรุงเทพธุรกิจ วันพุธที่ 14 ตุลาคม พ.ศ. 2552

มูลนิธิโรนัลด์ แมคโดนัลด์ เฮาส์ ประเทศไทย เลือกที่จะเจริญรอยตามบริษัทแม่ในสหรัฐอเมริกา ในการจับเอาประเด็นของ “เด็ก” มาเป็นแกนหลักขับเคลื่อนความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (CSR) ที่แยกขาดชัดเจนจากการทำธุรกิจฟาสต์ฟู้ดแมคโดนัลด์

เฮสเตอร์ ชิว ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แมคไทย จำกัด และรองประธานกรรมการ มูลนิธิโรนัลด์ แมคโดนัลด์ เฮาส์ ประเทศไทย บอกว่า แนวทางการทำประโยชน์ให้สังคม ไม่ได้มีสัญญาเป็นเรื่องเป็นราว แต่เป็นความมุ่งมั่นทั้งองค์กร ที่เมื่อเลือกจะตัดสินใจทำแล้ว ก็จะเดินหน้าให้ถึงที่สุด

“ทำได้ก็ทำ แค่ถามตัวเองว่า จะทำไหม ถ้าทำ โอเคจบ ไม่ใช่ปีนี้ทำ แต่ปีหน้าหยุด เป็นความมุ่งมั่นเมื่อตัดสินใจลงมือทำ แล้วตั้งใจทำออกมาให้ดี ไม่ต้องทำมาก และไม่ทำอะไรสะเปะสะปะ”

เขาบอกว่า แนวคิดนี้คนละเรื่องกับการทำตลาด และไม่ใช่กลยุทธ์โปรโมชั่นซื้อหนึ่งแถมหนึ่ง ที่สำคัญไม่ต้องฉกฉวยจังหวะเวลา ค่อยๆ คิด ค่อยๆ ทำไปช้าๆ ดีกว่าไปเร็วๆ แล้วจบกัน

โรนัล แมคโดนัลด์ เฮาส์ สหรัฐอเมริกา วางเป้าหมายหลักในการยกระดับคุณภาพชีวิตของเด็ก ในกรณีที่ป่วยหนักต้องเข้าพักรักษาตัวในโรงพยาบาลนานๆ โดยสร้างบ้านพักหลังที่สองให้ครอบครัวของเด็ก ได้มาพักอาศัยใกล้กับโรงพยาบาล จะได้อยู่ดูแลกันอย่างใกล้ชิด

ในส่วนของเมืองไทย เขาเลือกที่จะดำเนินการไปทีละเฟส โดยหลังจากเสร็จสิ้นโครงการตกแต่งห้องสันทนาการ “โรนัลด์ แมคโดนัลด์” ตามโรงพยาบาลต่างๆ รวม 14 แห่ง เพื่อให้เด็กป่วยและเด็กกำพร้าได้มีสถานที่พักผ่อน และทำกิจกรรมร่วมกัน ระหว่างพักรักษาตัว

เป้าหมายภายในปีสองปีนี้ มูลนิธิฯ เมืองไทยจะดำเนินการจัดสร้างบ้านพักใกล้กับโรงพยาบาล เพื่อให้ครอบครัวของเด็กได้มีโอกาสมาดูแลลูกหลานอย่างใกล้ชิด ในราคาสุดประหยัด ซึ่งจะสอดรับกับทิศทางของมูลนิธิฯ ทั่วโลก

ถึงแม้ CSR แมคโดนัลด์จะไม่ใช่กิจกรรมซื้อหนึ่งแถมหนึ่ง แต่เฮสเตอร์ก็หยิบเอาวิธีคิดทางการตลาด มาเชื่อมโยงคน องค์กร ธุรกิจ และพันธมิตรมาไว้ด้วยกัน

ด้วยการสร้างความร่วมมือกับห้างแว่นท็อปเจริญ โรงพยาบาลพญาไท และอีกหลายพันธมิตร ผ่านโครงการหน่วยบริการตรวจสายตาและสุขภาพเคลื่อนที่ ให้กับเด็กๆ ด้อยโอกาส โดยใช้รถโรนัลด์ แมคโดนัลด์ แคร์ โมบาย เปิดให้บริการทั่วประเทศ เริ่มตั้งแต่เดือนต.ค. ปีที่ผ่านมา และจะสิ้นสุดโครงการภายในสิ้นปี 2556

เฮสเตอร์บอกว่า การทำธุรกิจต้องมีกำไรและยืนได้ด้วยตัวเองก่อน ถึงจะไปแบ่งปันให้กับสังคม และเมื่อประกาศเจตนารมณ์เด่นชัดแล้วว่า จะทำอะไร ก็ต้องดึงเครือข่ายขึ้นมาเพื่อสร้างประโยชน์ให้เกิดสูงสุด

“เราทำคนเดียวไม่ไหว โดยเฉพาะกับโครงการให้บริการตรวจสายตา ก็ต้องมีท็อปเจริญ และโรงพยาบาลพญาไทเข้ามาช่วย เป้าหมายหลักคือ เราจะทำทุกอย่างเพื่อช่วยเด็ก การมีหน่วยรถให้บริการตรวจสายตาเคลื่อนที่ เรามองว่าเป็นอีกปัญหาของเด็กที่ผู้ใหญ่หลายคนมองข้าม”

ที่ผ่านมาปัญหาเกี่ยวกับเด็กมีหลากหลาย ธุรกิจส่วนใหญ่มักพุ่งประเด็นไปที่การศึกษา โดยเฉพาะการให้ทุน ส่วนตัวเขามองว่า ทุกวันนี้ทุนการศึกษามีมากมาย การเข้าไปให้ความช่วยเหลือที่ซ้ำซ้อน เป็นสิ่งไม่จำเป็น

แต่ถ้าลองขยับมุมมองมาหาปัญหาขั้นพื้นฐานของการศึกษา อย่างเช่น ปัญหาสายตาสั้นโดยเฉพาะกับเด็กยากจนที่นำไปสู่การออกจากระบบการเรียนไปในที่สุด ถือเป็นเรื่องเล็กๆ ที่มีโอกาสสร้างปัญหาใหญ่ๆ และไม่ควรมองข้าม

“พอเด็กสายตาไม่ดี ยิ่งเรียนไม่ดี ยิ่งยากจน ก็ต้องออกจากการเรียนไปช่วยพ่อแม่ทำมาหากิน ถือเป็นปัญหาใต้จมูกนิดเดียว ถ้าเพียงแต่เขามองเห็น เขาก็อยู่ในระบบการศึกษาได้ เราเลยหยิบปัญหาเรื่องสายตาขึ้นมา หาข้อมูลศึกษา แล้วก็คุยกับท็อปเจริญ”

ก่อนหน้านี้ท็อปเจริญมีโครงการเพื่อสังคมผ่านกิจกรรมแว่นตาเพื่อน้องเฉลิมพระเกียรติฯ อยู่ก่อนแล้ว และจากผลวิจัยที่ผ่านมาพบว่า ไม่น้อยกว่า 25% ของเด็กไทย มีแนวโน้มจะสายตาสั้นมากขึ้น ผลพวงจากการดูทีวีและเล่นอินเทอร์เน็ตมากเกินไป ถึงเวลาที่ควรรณรงค์ให้เด็กๆ ได้ดูแลตรวจสุขภาพสายตามากขึ้น การเข้าร่วมกับมูลนิธิฯ จึงเป็นอีกแนวทางหนึ่งที่สอดรับไปในทางเดียวกัน

“ผ่านมาหนึ่งปี เราสามารถส่งมอบแว่นตาให้กับเด็กๆ ไปแล้วกว่า 3,000 อัน และพบว่าเด็กสายตาสั้นร่วม 7,000 คน”

ขณะที่ประเด็นการเชื่อมโยง คน องค์กร และธุรกิจเข้ากับการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม บริษัท แมคไทย จำกัด ในฐานะเจ้าภาพหลักของมูลนิธิ จะใช้วิธีบริจาคพนักงานมาเป็นอาสาสมัคร ถือเป็นการทำบุญเต็มวันในหนึ่งปี จากโครงการตรวจสายตาที่ต้องตระเวนไปทั่วประเทศรวม 94 ครั้งภายใน 5 ปี

เขาอธิบายว่า เป็นอีกวิธีคิดในการสร้างคนในองค์กร ด้วยการแบ่งปันเรื่องราว แนวคิด และประสบการณ์ใหม่ๆ ในสังคม โดยดึงให้พนักงานมามีส่วนร่วม “เราบอกเล่าเรื่องราวในทุกการประชุม ไตรมาสละครั้ง ในกลุ่มผู้จัดการสาขาทั่วประเทศ มาแชร์กันเรื่องมูลนิธิ มาอัพเดทว่าทำอะไรไปบ้างช่วงที่ผ่านมา แล้วโชว์แผนให้ดูว่า แต่ละปีมูลนิธิฯ เราจะทำอะไร เพื่อเปิดทางให้พนักงานแมคโดนัลด์ทั่วประเทศ อยากมาเป็นอาสาสมัคร ได้มารู้จักกับเพื่อนต่างสาขา เป็นอีกวิธีสร้างความผูกพัน”

เงินอุดหนุนส่วนหนึ่งของมูลนิธิมาจากบริษัทแม่ และแมคไทย กับอีกส่วนหนึ่งจะมาจากการทำโปรโมชั่น แฮปปี้มีล ซึ่งจะเริ่มในเดือนพ.ย. ปีนี้ โดยนำรายได้บางส่วนสมทบเข้ามูลนิธิฯ เพื่อเดินหน้าโครงการในปีถัดๆ ไป

ท่ามกลางภาวะผันผวนทางเศรษฐกิจปีนี้ เขามองว่า บริษัทยังมีความสามารถในการรับมือได้ดี ทุกอย่างโอเคแต่ทว่ายังต้องเหนื่อยสุดสุด

ภายใต้บุคลิกสบายๆ และติดจะฮาเฮ ไม่ว่าจะเป็นวันที่ฝนตกหนักหรือแดดร้อนเปรี้ยง ไม่ว่าจะเป็นการทำธุรกิจหรือความมุ่งมั่นใน CSR

สิ่งที่เหมือนกันภายใต้ความเป็นแมคไทยและซีอีโอ chill chill คนนี้ คือมีความสุขและสนุกกับทุกสิ่งที่ทำ

จังหวะรุ่งทอง อวสานดอลลาร์ ? จับทิศทางโลก ผ่านเกมการเงินธนาคารกลาง

ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 15 ตุลาคม พ.ศ. 2552 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4149

ราคาทองคำ ทั้งทองแท่งและรูปพรรณยังคงขยับขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยราคาเปิดซื้อขายวันที่ 13 ตุลาคม ทองแท่งอยู่ที่ 16,450 (ซื้อ)/16,550 (ขาย) ทองรูปพรรณ 16,206.04 (ซื้อ)/16,950 (ขาย) สอดคล้องกับทิศทางของราคาในตลาดโลก ซึ่งเมื่อวันที่ 12 ต.ค. สัญญาฟิวเจอร์สทองคำงวดส่งมอบเดือนธันวาคม พุ่งขึ้นแตะระดับสูงสุด 1,060 ดอลลาร์ต่อออนซ์ ระหว่างการซื้อขายก่อนปรับมาปิดที่ 1,057.50 ดอลลาร์ต่อออนซ์

นับจากต้นปี 2552 ถึงปัจจุบัน ราคาทองคำพุ่งทะยานขึ้นมาแล้วประมาณ 20% สถานการณ์ของตลาดทองสวนทางกับค่าเงินดอลลาร์ที่อ่อนค่าลงอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในช่วง 2-3 สัปดาห์ ที่ผ่านมา โดยพบว่าดอลลาร์ซื้อที่ระดับประมาณ 1.47 ดอลลาร์ต่อยูโร อ่อนค่าลงนับจากเดือนมีนาคม 17% และอ่อนค่าราว 8% เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว ซึ่งช่วงนั้นดอลลาร์อยู่ที่ 1.60 ดอลลาร์ต่อยูโร

ปรากฏการณ์ของดอลลาร์และทองคำในช่วงที่ผ่านมา ได้ส่งแรงกดดันมาถึงตลาดเงินในเอเชียอย่างเลี่ยงไม่ได้ โดยเฉพาะเงินเอเชียแทบทุกสกุลแข็งค่าขึ้นโดยอัตโนมัติ ตามแรงอ่อนค่าของดอลลาร์

จากระดับปิดตลาดเมื่อวันศุกร์ที่ 9 ต.ค. เงินหยวนของจีนอยู่ที่ 6.8256 หยวนต่อดอลลาร์ เทียบกับ 6.8290 หยวนต่อดอลลาร์ของวันที่ 30 กันยายน รวมนับจากกลางปี 2548 ซึ่งเป็นช่วงที่จีนนำระบบตะกร้าเงินมาใช้แทนการผูกค่าเงินไว้กับดอลลาร์สหรัฐ หยวนได้แข็งค่าขึ้นประมาณ 20%

เช่นเดียวกับวอนของเกาหลีใต้ ที่แข็งมาอยู่ที่ 1,164.50 วอนต่อดอลลาร์ เทียบกับ 1,178.3 วอนต่อดอลลาร์ และค่าเงินรูเปียห์ของอินโดนีเซีย ที่แข็งค่าขึ้นไปที่ 9,450 รูเปียห์ต่อดอลลาร์ จาก 9,645 รูเปียห์ เมื่อสัปดาห์ที่แล้ว

แรงแข็งค่าอย่างต่อเนื่องของเงินเอเชีย ส่งผลให้ธนาคารกลางในภูมิภาคต้องสกัดการแข็งค่าของเงินท้องถิ่นหลายครั้งในช่วง ต้นเดือนตุลาคม อาทิ สำนักงานการเงินฮ่องกง ซึ่งมีฐานะเทียบเท่าธนาคารกลางของเขตปกครองพิเศษแห่งนี้ยอมรับว่าได้แทรกแซงตลาดอัตราแลกเปลี่ยนทั้งสิ้น 3.88 พันล้านดอลลาร์ฮ่องกง (ราว 500 ล้านดอลลาร์) เพื่อจำกัดการแข็งค่าของดอลลาร์ฮ่องกง

ในเกาหลีใต้ เทรดเดอร์ค้าเงินตราคาดการณ์ว่า ธนาคารกลางเกาหลีใต้อาจเข้าแทรกแซงธนาคาร เพื่อหยุดการแข็งค่าของเงินวอน โดยประเมินว่าธนาคารกลางเกาหลีใต้ได้ใช้เงินเข้าแทรกแซงอัตราแลกเปลี่ยนประมาณ 500-1,000 ล้านดอลลาร์ เมื่อวันที่ 7 ตุลาคมที่ผ่านมา เพื่อสกัดให้วอนอยู่เหนือ 1,170 วอนต่อดอลลาร์

ธ.กลางทั่วโลกปรับเกมบริหารทุนสำรอง

นอกเหนือการแทรกแซงตลาดแล้ว ช่วงที่ผ่านมาธนาคารกลาง หลายแห่งทั่วโลกได้ปรับกลยุทธ์ในการบริหารทุนสำรองเงินตรา ต่างประเทศใหม่ โดยมีทั้งการลดสัดส่วนสินทรัพย์สกุลดอลลาร์ในพอร์ตทุนสำรอง หันไปเพิ่มสินทรัพย์สกุลยูโรและเยนมากขึ้น

ข้อมูลของบลูมเบิร์ก พบว่าประเทศต่างๆ ทั่วโลกได้ถือครองทุนสำรองเพิ่มขึ้นราว 4.13 แสนล้านดอลลาร์ในไตรมาส 2 ของปีนี้ ซึ่งเป็นการเพิ่มของระดับทุนสำรองมากที่สุดนับจากปี 2546 รวม 7.3 ล้านดอลลาร์ ซึ่งในจำนวนนั้น 63% ของทุนสำรองที่เพิ่มขึ้น เป็นสินทรัพย์สกุลยูโรและเยน ขณะที่สกุลดอลลาร์เพิ่มเพียง 37%

ขณะที่ธนาคารกลางบางประเทศ อาทิ รัสเซียและจีน ได้หันมากว้านซื้อทองคำเก็บ โดยธนาคารกลางรัสเซียได้เข้าซื้อทองคำรวม 300,000 ออนซ์ ในเดือนสิงหาคม ขณะที่ธนาคารกลางจีนได้แสดงความสนใจจะเข้าซื้อทองคำทั้ง 403 ตัน ที่กองทุนการเงินระหว่างประเทศ (ไอเอ็มเอฟ) ประกาศนำออกขาย อีกทั้งจีนยังเป็นผู้ถือครองทองคำมากที่สุดอันดับ 6 ของโลก จากการจัดอันดับของ สภาทองคำโลก ด้วยปริมาณทองคำ 1,040 ตัน นับถึงกันยายนปีนี้

นอกจากนี้ รัฐบาลจีนยังเรียกร้องให้ชาวจีนหันมาซื้อทองคำเก็บ เพื่อป้องกันผลกระทบในกรณีหากเกิดฟองสบู่สินเชื่อในประเทศ

การปรับกลยุทธ์การบริหารทุนสำรองของธนาคารกลางทั่วโลก โดยเฉพาะการเปลี่ยนจากการขายทองคำ เพื่อรักษาเสถียรภาพของดอลลาร์ มาเป็นการกว้านซื้อทองคำ เป็นปัจจัยสำคัญที่ปลดล็อกทองคำ จนพุ่งทะยานพ้นระดับ 1,000 ดอลลาร์ต่อออนซ์ และ ทำสถิติสูงสุดเป็นประวัติการณ์หลายครั้ง นับถึงวันจันทร์ที่ 12 ต.ค.

แกะรอย ธปท.แทรกแซงบาท

ค่าเงินบาทของไทย ก็หนีไม่พ้นแรงกระทบจากดอลลาร์อ่อน โดยในช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมา (5-9 ต.ค.) เงินบาทได้ปรับแข็งค่าขึ้นจากสัปดาห์ก่อน โดยมีกรอบการเคลื่อนไหวในช่วง 33.28-33.45 บาท/ดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งทำสถิติแข็งค่าสุดในรอบ 14 เดือน

ธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) โดย นางสุชาดา กิระกุล ผู้ช่วยผู้ว่าการสายตลาดการเงินออกมายอมรับเป็นคนแรกว่า เงินบาทแข็งค่าขึ้นค่อนข้างเร็วเมื่อเทียบปัจจัยพื้นฐานทางเศรษฐกิจของไทยที่ยังเปราะบางกว่าประเทศอื่น ทำให้ ธปท.ต้องเข้าดูแล ไม่ให้เงินบาทผันผวนแข็งค่าเร็วเกินไป

และล่าสุดเมื่อต้นสัปดาห์ที่ผ่านมา นางธาริษา วัฒนเกส ผู้ว่าการ ธปท.ยอมรับเช่นกันว่า ธปท.ได้เข้าดูแลค่าเงินบาทอยู่ และค่าเงินยังเกาะกลุ่มกับภูมิภาค ค่าเงินบาทที่ผันผวนและแข็งค่าเร็วเป็นไปตามค่าเงินดอลลาร์ที่อ่อนค่าลงและทองคำที่ขณะนี้เป็นผลิตภัณฑ์ทางการเงิน ตอนนี้ราคาค่อนข้างจะผันผวนก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ค่าเงินบาทผันผวนและแข็งค่าขึ้นในช่วงนี้

แหล่งข่าวจาก ธปท.เปิดเผยว่า ช่วงนี้ ธปท.เข้าดูแลค่าเงินบาท ค่อนข้างมาก ทำให้วงเงินที่ ธปท.รับผิดชอบในการดำเนินการแทรกแซงค่าเงินบาทไม่เพียงพอ ต้องขออนุมัติวงเงินในการ เข้าแทรกแซงค่าเงินบาทเพิ่มเป็นระยะ ๆ จากคณะกรรมการนโยบายการเงิน (กนง.)

"กฎหมาย ธปท.กำหนดหน้าที่ของ กนง.ต้องบริหารนโยบายอัตราแลกเปลี่ยน ทำให้มีหน้าที่ในการดูแลการเข้าแทรกแซงค่าเงินบาท ด้วยการพิจารณาวงเงินในการเข้าแทรกแซงค่าเงินบาท รวมถึงการบริหารเงินสำรองระหว่างประเทศด้วย" แหล่งข่าวธปท.กล่าว

ทั้งนี้ การเข้าดูแลค่าเงินบาทของ ธปท. ส่งผลให้เงินสำรองระหว่างประเทศสูงขึ้นต่อเนื่อง ล่าสุด ณ 2 ต.ค. 2552 อยู่ที่ 131,346.07 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เฉพาะสินทรัพย์ต่างประเทศมีจำนวน 126,743.33 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และมีฐานะ forward 15,637 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ดังนั้น ธปท.มีสินทรัพย์เงินตรา ต่างประเทศรวม 142,380.33 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพิ่มขึ้นจากต้นปี ณ 2 ม.ค. 2552 ที่สินทรัพย์เงินตราต่างประเทศรวม 114,822.56 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

แม้ ธปท.ต้องมีภาระในการเข้าดูแลค่าเงินบาท โดยการเข้าซื้อเงินตราต่างประเทศ และขายเงินบาท ทำให้ต้องดูดซับสภาพคล่องส่วนเกินออกผ่านช่องทางต่าง ๆ เพื่อรักษาอัตราดอกเบี้ยนโยบายให้อยู่ในระดับที่กำหนด 1.25% แต่ ธปท.ยืนยันว่า สถานการณ์ปัจจุบันไม่จำเป็นต้องออกมาตรการควบคุมเงินทุนเคลื่อนย้ายเหมือนที่เคยออกมาตรการกันสำรอง 30% เมื่อ 18 ธ.ค. 2549

ขณะที่ นายพรายพล คุ้มทรัพย์ อาจารย์คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ในฐานะคณะกรรมการนโยบายการเงิน ยอมรับว่า ธปท.เข้าแทรกแซงเงินบาทค่อนข้างมากทำให้เงินสำรองระหว่างประเทศเพิ่มขึ้นมาก แต่หาก ธปท.ต้องแทรกแซงไปเรื่อย ๆ อาจไม่เหมาะเพราะอาจเป็นข้อจำกัดในการดำเนินนโยบายการเงินที่ต้องรักษาอัตราดอกเบี้ยนโยบายให้อยู่ในระดับที่กำหนด

และหาก ธปท.อุ้มเงินบาทไม่ให้แข็งค่าต่อไป สินทรัพย์ของ ธปท.ก็จะเต็มไปด้วยเงินตราต่างประเทศและจะกลายเป็นบัญชีที่ดูแล้วประเทศร่ำรวย แต่เกิดจากการแทรกแซงค่าบาท ซึ่งมีต้นทุน

เพื่อช่วยลดแรงกดดันการแข็งค่าของบาท นายพรายพลเสนอว่าต้องกระตุ้นให้ดำเนินการอย่างจริงจังใน 2 แนวทางคือ สนับสนุนให้คนไทยไปลงทุนต่างประเทศ ซึ่ง ธปท.ได้ผ่อนเกณฑ์เงินไหลออกให้แล้ว จึงเป็นโอกาสที่นักลงทุนควรไปหาผลตอบแทนที่สูงกว่า

อีกแนวทางที่สำคัญคือ การเร่งกระตุ้นเศรษฐกิจให้มีการใช้จ่ายและการลงทุนมากขึ้น ทั้งภาครัฐและเอกชน โดยเฉพาะการใช้จ่ายของรัฐบาลในโครงการไทยเข้มแข็ง 2555 ที่รัฐบาลประกาศมา ตั้งนานแล้ว ควรเร่งดำเนินการ เพราะหากมีการลงทุนก็ต้องมีการนำเข้า ทำให้การเกินดุลการค้าลดลง เงินบาทจะได้ไม่แข็งค่ามากเกินไป ผู้ส่งออกก็สบายได้ว่าจะได้มีคำสั่งซื้อมากขึ้น

"การให้ภาครัฐเร่งใช้จ่ายลงทุนในโครงการที่เป็นประโยชน์ต่อเศรษฐกิจ เป็นวิธีการแก้ปัญหาที่ดี เพราะประเทศเรายังขาดแคลนปัจจัยพื้นฐานอีกเยอะ ไม่ว่าจะเป็นการคมนาคม และเรื่องพลังงานทดแทน ซึ่งภายใต้วิกฤตแบบนี้ราคาวัตถุดิบยังไม่แพง ใคร ๆ ก็อยากให้กู้ อยากขายสินค้า ถ้าไม่ทำตอนนี้อาจช้าเกินไป ทำให้เสียโอกาส ทั้ง ๆ ที่ประเทศเราอยู่ในฐานะพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสได้"

เปิดกรุผู้กุมชะตา"ทองคำ" โลก 13 ชาติ 2 สถาบัน 4 ขาใหญ่

วันที่ 19 ตุลาคม พ.ศ. 2552 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4150 ประชาชาติธุรกิจ


เปิดกรุผู้กุมชะตา"ทองคำ" โลก 13 ชาติ 2 สถาบัน 4 ขาใหญ่



นับถึงสัปดาห์นี้ สินทรัพย์ที่น่าลงทุนมากที่สุด ในกลุ่มสินค้าคอมมูดิตี้ ซึ่งยกแถวพุ่งทะยานทำสถิติสูงสุด นับจากเดือนพฤศจิกายนปีที่แล้ว ยังไม่มีตัวใดร้อนแรงเกินหน้าทองคำ ทำให้ตลาดทองคำทั้งในและนอกประเทศเป็นที่จับตามองอย่างใกล้ชิดของนักลงทุนและกลุ่มต่าง ๆ ทั่วโลก

ความน่าสนใจของทองคำ ส่งผลให้เว็บไซต์ของเอ็นบีซีนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับ "ผู้ถือครองทุนสำรองที่เป็นทองคำมากที่สุด" 15 อันดับแรก ซึ่งประกอบด้วย 13 ประเทศและ 2 สถาบัน

อันดับหนึ่ง ได้แก่ สหรัฐอเมริกา มีทุนสำรองที่เป็นทองคำทั้งสิ้น 2.9836 แสนล้านดอลลาร์ โดยเก็บรักษาอยู่ที่สถาบัน รับฝากทองสหรัฐ ในเคนทักกี โรงกษาปณ์ที่ฟิลาเดลเฟีย โรงกษาปณ์ที่เดนเวอร์ สถาบันรับฝากทองที่เวสต์พอยต์ และสำนักงานถลุงแร่ทองคำในซานฟรานซิสโก

อันดับสอง คือ เยอรมนี มีทุนสำรองทองคำรวม 1.2501 แสนล้านดอลลาร์ โดยมีปริมาณทองคำในครอบครอง 3,749.1 ตัน ตามด้วย กองทุนการเงินระหว่างประเทศ (ไอเอ็มเอฟ) มีทุนสำรองที่เป็นทองคำรวม 1.18 แสนล้านดอลลาร์ โดยมีปริมาณทองคำในครอบครอง 3,539 ตัน และ อิตาลี ที่สำรองทองคำเก็บไว้ รวม 8.992 หมื่นล้านดอลลาร์ ในอันดับ 3 และ 4 ตามลำดับ

นอกจากนี้ยังมี ฝรั่งเศส จีน และสวิตเซอร์แลนด์ ที่สำรองทองคำไว้เป็นมูลค่า 8.968 หมื่นล้านดอลลาร์ 3.865 หมื่นล้านดอลลาร์ และ 3.815 หมื่นล้านดอลลาร์ ตามลำดับ

อันดับ 8 เป็น ญี่ปุ่น มีทองคำในมือ 2.807 หมื่นล้านดอลลาร์ อันดับ 9 เป็น เนเธอร์แลนด์ ที่มีทองคำในครอบครอง 2.247 หมื่นล้านดอลลาร์ ถัดไปเป็น รัสเซีย มีทองคำในมือ 2.085 หมื่นล้านดอลลาร์ โดยมีปริมาณทองคำในมือ 625.2 ตัน

ในอันดับ 11-15 ได้แก่ ธนาคารกลางแห่งยุโรป 1.839 หมื่นล้านดอลลาร์ โดยมีสัดส่วนทองคำในทุนสำรอง 18.8% รวม 551.5 ตัน ไต้หวัน 1.53 หมื่นล้านดอลลาร์ โปรตุเกส 1.403 หมื่นล้านดอลลาร์ อินเดีย 1.312 หมื่นล้านดอลลาร์ และ เวเนซุเอลา 1.307 หมื่นล้านดอลลาร์

โดยรวมแล้วทองคำในการถือครองของ 13 ชาติชั้นนำ และสถาบันการเงินเสาหลัก 2 แห่ง มีปริมาณทั้งสิ้น 29,634 ตัน หรือคิดเป็น 20.5% ของปริมาณทองคำทั่วโลก นอกจากนี้ยังพบว่า ทองคำกระจายอยู่ในการถือครองของบริษัทเอกชน ซึ่งมีบทบาทสำคัญในการซื้อขายทองคำในตลาดโลก มีอยู่ 4 ราย ไม่นับรวมสวิตเซอร์แลนด์ ที่ถือเป็นผู้มีบทบาทในตลาดทองคำเป็นอันดับ 2 ของโลก ประกอบด้วย กองทุนทองคำเอสพีดีอาร์ กองทุนที่เน้นการลงทุนในผลิตภัณฑ์อ้างอิงรายใหญ่สุด มีทองคำในครอบครอง 1,109.314 ตัน นับถึง 14 ตุลาคม โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงระดับการถือครองมาตั้งแต่ 7 ตุลาคมที่ผ่านมา

ขณะที่อันดับ 2 คือ อีทีเอฟ ซีเคียวริตีส์ ถือครองทองคำแท่ง 8.066 ล้านออนซ์ และอันดับ 3 เป็นบาร์ริกส์โกลด์ ผู้ผลิตทองคำรายใหญ่สุดของโลก และ แองโกลโกลด์ อาชันติ ตามมาเป็นอันดับ 4

อย่างไรก็ตาม ในแง่ของแหล่งทรัพยากรทอง ถือว่ากานาเป็นหนึ่งในประเทศที่มีบทบาทโดดเด่น ไม่แพ้แคนาดา แอฟริกาใต้ และออสเตรเลีย แม้ว่าปัจจุบันจีนเป็นประเทศผู้ผลิตทองคำรายใหญ่สุดของโลก โดยพบว่าปัจจุบันกานามีบริษัททองรายใหญ่ 13 ราย ในจำนวนนั้นรวมถึงแองโกลโกลด์ อาชันติ ครอบครองแหล่งทองมาก คิดเป็น 17% ของแหล่งทองทั่วโลก

สำหรับการเคลื่อนไหวของราคาทองคำ พบว่าราคาในตลาดโลกยังพุ่งทะยานอย่างร้อนแรง แม้จะมีแรงเทขายทำกำไรเป็นระยะ ๆ โดยระหว่างการซื้อขายวันพฤหัสบดี สัญญาซื้อขายทองคำล่วงหน้า ส่งมอบเดือนธันวาคม ยังเคลื่อนไหวเหนือ 1,060 ดอลลาร์ต่อออนซ์ ใกล้กับระดับปิดตลาด 1,064 ดอลลาร์ต่อออนซ์ ในตลาดโคเม็กซ์ของตลาดนิวยอร์ก เมอร์แคนไทล์ แต่ต่ำกว่าระดับปิดตลาด 1,072 ดอลลาร์ต่อออนซ์ เมื่อวันพุธ (14 ต.ค.)

Wassup? : Buzz Marketing (การตลาดแบบผึ้งแตกรัง)

รณพงศ์ คำนวณทิพย์ เครือข่ายชุมชนออนไลน์ (Social Network) อย่าง facebook, twitter, myspace และอื่นๆ ยังคงมาแรงแซงโค้งการสื่อสารในรูปแบบอื่นๆ เพราะมีการเติบโตอย่างรวดเร็ว facebook ใช้เวลาเพียง 5 ปีในการสร้างชุมชนที่มีประชากร 250 ล้านคน เครือข่ายเหล่านี้จึงเป็นที่จับตามองของนักธุรกิจการตลาดทั้งหลายเพราะถือว่าเป็นช่องทางการสื่อสารอันทรงพลังที่สามารถสร้างปฏิสัมพันธ์กับผู้บริโภคได้เป็นอย่างดีครับ ด้วยเหตุนี้เครือข่ายชุมชนออนไลน์จึงสามารถจับกระแสการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นบนโลกได้อย่างรวดเร็ว ในลักษณะแบบผึ้งแตกรัง หรือที่เรียกว่า Buzz นั่นเองครับ ยกตัวอย่างเช่น การจากไปแบบกะทันหันของ Stephen Gately สมาชิกวง Boyzone เมื่อเร็วๆ นี้นั้น ผมได้รับทราบข่าวนี้จากชุมชนใน twitter ก่อนที่จะได้รับข่าวอย่างเป็นทางการเสียอีก และเพียงอีกไม่กี่นาทีต่อมาชื่อของเขาและคำว่า “Boyzone” ก็ได้กลายเป็น Trending Topics (หรือเรื่องที่กำลังมาแรง) ใน twitter ขึ้นมาทันที ขณะที่ search box ในกูเกิลยังคงแนะนำหัวข้อในการ search ตามปกติไม่มีการพูดถึงเรื่องนี้แต่อย่างใด หัวใจสำคัญที่ทำให้เครือข่ายชุมชนออนไลน์ทรงอิทธิพลและมีความรวดเร็วมากขนาดนี้ก็เพราะมันเป็น user-generated content หรือข้อมูลที่ผู้บริโภคส่งเข้ามาเองครับ ลองคิดดูสิครับว่าระหว่างจำนวนแบรนด์ทั้งหลายหรือจำนวนสำนักข่าวทั้งหลาย เมื่อเทียบกับจำนวนผู้บริโภคทั้งโลกรวมกันนั้นอย่างไหนจะมีมากกว่ากันกี่เท่า? เมื่อเร็วนี้ก็มีปรากฏการณ์สำคัญของชาว Twitter ในบ้านเรา ซึ่งเรียกว่า “ปรากฏการณ์วาวี” นั่นคือการรวมตัวของ “ชาว Twitter” หรือ “เหล่า Tweeple” ทั้งหลาย ที่ร้านกาแฟแห่งหนึ่งชื่อ “วาวี” นับเป็น Buzz Marketing หรือ การตลาดแบบผึ้งแตกรังที่น่าสนใจเป็นอย่างยิ่งเพราะมีการทวีตถึงคำว่า “Wawee” นับพันครั้งในเวลาเพียงไม่ถึงสองวัน และมีผู้ใช้ทวิตเตอร์มารวมตัวกันเกือบร้อยคนเลยทีเดียว (จาก www.mkttwit.com โดย @worawisut) อีกปรากฏการณ์หนึ่งก็คือ “Web Wednesday” ซึ่งเป็นการรวมตัวของชาวเว็บและสื่อใหม่ (new media) ทั้งหลายโดยการนัดรวมพลผ่านทางสื่ออย่าง facebook และ twitter จากจุดเริ่มต้นของคนสองสามคน ครั้งล่าสุดที่ butter butter นั้นมีผู้เข้าร่วมงานหลายร้อยคนจนมีผู้ให้การสนับสนุนในด้านสถานที่อาหารเครื่องดื่มและของแจกต่างๆ โดยไม่มีการโฆษณาเข้ามาเกี่ยวข้อง ปัจจัยสำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จของ Buzz Marketing ก็คือคำว่า “Social Network” ของคนที่มีความสนใจและมีความสมัครใจที่จะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและทำกิจกรรมร่วมกัน ไม่ใช่ “Commercial Network” ที่เป็นเครือข่ายที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อจุดประสงค์ทางการค้าครับ ในยุคของผู้บริโภคที่รู้เท่าทัน (Consumer-in-the-know) ของเครือข่ายชุมชนออนไลน์นั้นไม่ใช่เรื่องง่ายๆ ที่นักการตลาดจะทำการสร้างภาพหรือยัดเยียดการขายสินค้าให้ผู้บริโภคอีกต่อไป… …เพราะหากไม่ดีจริงก็จะไม่มีใครเชื่อ เผลอๆ อาจส่งผลในแง่ลบได้ ในทางกลับกันหากมีดีจริงๆ แล้วละก็แทบไม่ต้องโฆษณากันเลย เพราะฝูงผึ้งในชุมชนออนไลน์จะช่วยกันส่งเสียงบอกต่อเรื่องราวดีๆ ของคุณให้กระหึ่มกันไปเองครับ

2 ยักษ์ค้าปลีกไซซ์เล็กมาแรง!

วันพุธที่ 14 ตุลาคม 2009 เวลา 13:34 น. กอง บก.ฐานเศรษฐกิจ การตลาด MARKETING - การตลาด MARKETING

2 ยักษ์ค้าปลีกทำเซอร์ไพรส์ตลาด "เดอะ มอลล์" นำร่องเปิดตัวซูเปอร์มาร์เก็ต "โฮมเฟรชมาร์ท" นอกห้างแห่งแรก เผยยึดทำเลทองใจกลางเมือง ของคอมมิวนิตี มอลล์ย่านซอยอารีย์ฯ พหลโยธิน ผุดสาขาเต็มรูปแบบเน้นทันสมัย ใหม่ สด เอาใจลูกค้ากระเป๋าหนัก พร้อมดีเดย์เปิดให้บริการต้นปีหน้า ด้านคาร์ฟูร์ ส่ง"คาร์ฟูร์ซิตี้ " โมเดลใหม่เอี่ยม ไซซ์ 300 ตร.ม. มินิซูเปอร์มาร์เก็ต จับกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เออร์เบิน สแควร์ @ ประชาชื่น ของกลุ่มบาร์บีคิว พลาซ่า ส่งสัญญาณศึกค้าปลีกไซซ์เล็กแข่งดุ
แหล่งข่าวในวงการค้าปลีก เปิดเผยกับ"ฐานเศรษฐกิจ" ว่า การขยายสาขาใหม่ของห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมามีสัดส่วนที่น้อยลง โดยเฉพาะในเขตธุรกิจใจกลางเมือง เนื่องจากต้องใช้พื้นที่จำนวนมาก สวนทางกับการพัฒนาศูนย์การค้าขนาดย่อมหรือคอมมิวนิตี มอลล์ ที่เกิดขึ้นจำนวนมาก ทำให้ผู้ประกอบการห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ต้องปรับกลยุทธ์การลงทุน โดยบางรายหันมาลงทุนคอมมิวนิตี มอลล์ ขณะที่บางรายพัฒนาธุรกิจป้อนให้กับคอมมิวนิตี มอลล์ เพื่อเพิ่มโอกาสในการทำตลาดให้มากขึ้น
โดยล่าสุดพบว่าเดอะ มอลล์ กรุ๊ป ได้ร่วมเป็นพันธมิตรกับกลุ่ม เค วิลเลจ ผู้พัฒนาคอมมิวนิตี มอลล์ ย่านซอยอารีย์ฯ พหลโยธิน ด้วยการเปิดให้บริการโฮมเฟรชมาร์ท ซูเปอร์มาร์เก็ตของกลุ่มเดอะ มอลล์ กรุ๊ป เพื่อเป็นแม็กเนตสำคัญในการให้บริการลูกค้า ร่วมกับร้านค้าอื่นๆ เพื่อรองรับความต้องการของผู้บริโภคในย่านนั้นๆ ซึ่งถือเป็นย่านธุรกิจสำคัญของกรุงเทพมหานคร โดยโฮมเฟรชมาร์ทนี้จะเป็นสาขาแรกที่ตั้งอยู่นอกห้างสรรพสินค้าเดอะ มอลล์ ซึ่งคาดว่าจะเปิดให้บริการในต้นปี 2553 ที่จะถึง ด้วยภาพลักษณ์ที่ทันสมัย เน้นความสดใหม่ และหลากหลายสินค้าตามสไตล์ของโฮมเฟรชมาร์ท
ทั้งนี้ปัจจุบันเดอะ มอลล์ กรุ๊ป เป็นผู้บริหารซูเปอร์มาร์เก็ตภายใต้ชื่อ โฮมเฟรชมาร์ท เปิดให้บริการในเดอะ มอลล์ ทุกสาขา และกรูเม่ต์ มาร์เก็ต เปิดให้บริการในดิ เอ็มโพเรียม และพารากอน ดีพาร์ทเม้นท์สโตร์ โดยโฮมเฟรชมาร์ท เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่ได้รับความนิยมอย่างสูง ภายใต้คอนเซ็ปต์ Food Destinations ภายในโฮมเฟรชมาร์ท ประกอบไปด้วย 3 แผนกสินค้า ได้แก่ โกรเซอรี 30% เฟรช ฟูด 40% และฟูด ฮอลล์ 30% โดยกลุ่มฟูด ฮอลล์และเฟรช ฟูด เป็นกลุ่มที่มีการเติบโตสูง ทั้งนี้ 9 เดือนที่มีผ่านมามียอดขายกว่า 3,000 ล้านบาทมีการเติบโต 5-6% โดยโฮมเฟรชมาร์ท และกรูเม่ต์มาร์เก็ต ทำรายได้คิดเป็นสัดส่วน 25% ของรายได้รวมของเดอะ มอลล์ กรุ๊ป
นอกจากนี้ยังพบว่า ล่าสุดบริษัท เซ็นคาร์ จำกัด ผู้บริหารคาร์ฟูร์ ได้เปิดให้บริการ "คาร์ฟูร์ ซิตี้" ภายใต้คอนเซ็ปต์ มินิซูเปอร์มาร์เก็ต ขึ้นภายในเออร์เบิน สแควร์ @ ประชาชื่น คอมมิวนิตีมอลล์ ของกลุ่มบาร์บีคิว พลาซ่า ที่เปิดให้บริการบริเวณมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ โดยคาร์ฟูร์ ซิตี้ มีขนาดพื้นที่ประมาณ 300 ตารางเมตร ภายในตกแต่งแบบทันสมัย เน้นจำหน่ายสินค้าที่จำเป็น โดยเปิดให้บริการตั้งแต่ 07.00 - 23.00 น. มุ่งเจาะกลุ่มนักศึกษา ผู้ที่พักอาศัยในย่านดังกล่าว
แหล่งข่าวกล่าวต่อไปว่า คาร์ฟูร์เริ่มให้ความสนใจศึกษาโมเดลที่มีขนาดเล็กอย่างต่อเนื่อง หลังจากที่มีการผลักดันให้พระราชบัญญัติการประกอบการธุรกิจค้าปลีกค้าส่ง พ.ศ.... มีผลบังคับใช้เพื่อควบคุมการลงทุนของผู้ประกอบการต่างชาติ และการขยายสาขาขนาดใหญ่ โดยโมเดลดังกล่าวเป็นโมเดลใหม่ล่าสุดที่บริษัทแม่ของคาร์ฟูร์ เริ่มทดลองเปิดให้บริการที่ประเทศฝรั่งเศส เมื่อต้นปีที่ผ่านมา
อย่างไรก็ดี ก่อนหน้านี้บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ได้รีลอนช์แบรนด์ลีดเดอร์ ไพรซ์ พร้อมเปลี่ยนชื่อเป็น มินิบิ๊กซี ภายใต้คอนเซ็ปต์ มินิซูเปอร์มาร์เก็ต และเดินหน้าขยายสาขาในย่านชุมชน ซึ่งปัจจุบันมีอยู่ 10 สาขา และมีแผนที่จะขยายต่อเนื่องในทำเลต่างๆ โดยไม่อิงกับบิ๊กซี ซูเปอร์มาร์เก็ต เช่นเดียวกับท็อปส์ ของเซ็นทรัล ฟู้ด ฮอลล์ ที่เริ่มขยายสาขากระจายเข้าไปยังแหล่งชุมชน ในรูปแบบของสแตนด์อะโลนแทนการเปิดในห้างสรรพสินค้ามากขึ้น แนวโน้มการแข่งขันของค้าปลีกขนาดเล็กเชื่อว่าจะทวีความรุนแรงขึ้นหลังจาก 2 ค่ายยักษ์นี้โดดร่วมวงแย่งเค้กก้อนโต

จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ฉบับที่ 2,470 15 ต.ค.- 17 ต.ค. 2552